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| 編輯推薦： |
六句话读懂《网格经营变革之道》
身处互联网环境下的企业，由于客户接受信息方式、消费习惯的改变，以及环境不确定性的压力，大都亟待解决经营变革问题。
变革的根本优势在于市场的把控，渠道组合下沉、贴近用户、打造*后一米的核心优势，并通过社群关系构建实现客户与企业的忠诚链接是变革的主要手段。
自然，企业*先想到的是通过社区经理*近距离、*频次地为用户提供产品及服务，实现产品到货币的转换，但却忽略了企业与用户长期关系的构建，这属于网格经营的萌芽期，更多的是社区经理的单兵作战。
在萌芽期遇到的问题，*终要从思维层面去检讨，于是就有了变革驱动的网格经营的四种创新思维，这体现的是企业的自我反思、自我战斗！
创新思维是对产品、客户、直线（渠道）、管理的全新思考，于是运用用户思维、全品思维、水平（网格）思维、经营思维，构建了网格营销体系，通过基于网格划分的网格策划，面向大众客户实施精准营销，集团客户实施顾问式营销，并呈现基于产能驱动的协同作战的特点。
通过了社区经理制的锤炼，网格化营销的指导，文化驱动的网格承包制是网格经营变革追求的终极目标，唯有参与作战的兵团，人人都为自己战斗，整个网格的产能
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| 內容簡介： |
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聚焦于网格经营，通过数十个跨行业案例分析，梳理数十个工具及模板，提炼出网格经营萌芽、创新、成熟、变革的实施方法。这是一本将网格经营变革真正落地的，集理论、体系、路径、工具四位一体的网格经营管理专业书籍。跳出网格看网格，创新思维去变革，围绕变革建体系，体系重构提产能，面向广电运营商、通信运营商、邮政、金融、速递物流等行业，着力解决网格经营由以绩效驱动、单兵作战为特点的社区经理制转型至以效能驱动、协同作战为特点的网格化营销，进而实现以文化驱动、兵团作战为特点的网格承包经营，达成网格经营变革、网格产能的持续提升！
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| 關於作者： |
王旭，现任易道咨询机构董事长、红蓝山广电咨询机构高级合伙人、长沙市企业培训协会常务副会长。
以绩效为基础、以成果为导向、以创新为核心是他执业的原则；
变革驱动、效能驱动、文化驱动是他倡导的产能提升方法论；
跳出网格看网格，创新思维去变革，围绕变革做经营，经营重构提产能是他推行的网格经营变革之道；
他曾多次担任多地职业素养及营销技能赛事评委；
他曾为数十家转型企业构建全员职业素质提升模型、突破营销瓶颈，实现产能倍增；
他曾为广电、邮政、金融、通信等行业网点转型提供咨询辅导；他曾为中国移动、中国电信、中国邮政、中国工商银行、招商银行、三一集团等多家世界500强企业服务。
已出版专著《网点产能提升之道》
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| 目錄：
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第一章
网格经营萌芽
第一节 社区经理制
第二节 社区经理职责规范
第三节 社区经理日常工作
第四节 社区经理项目开发
第五节 社区经理制的管理优化
案例分析 社区经理拓展增量建壁垒
案例分析 社区经理装维随销工作模式
案例分析 借力意见领袖做好客户策反
工具运用 用户档案建立及资料管理模板
工具运用 社区经理日产工作三大基本话术
第二章 网格经营创新
第一节 从客户思维到用户思维
第二节 从产品思维到全品思维
第三节 从垂直思维到水平思维
第四节 从管理思维到经营思维
案例分析 四位一体优化直销渠道
案例分析 值得思考的自营厅社会化改造
案例分析 提供解决方案的成功销售
工具运用 基于客户生命周期的维系挽留系统
工具运用 广电运营商微信平台营销推广方案
第三章 网格经营体系
第一节 网格化营销体系
第二节 网格化营销体系构建
第三节 网格营销策划及实施
第四节 大众客户网格化精准营销
第五节 集团网格的顾问式营销
案例分析 集团网格经理岗位技能认证标准
案例分析 多层次网格化管理体系助力产能提升
案例分析 基于用户画像的精准营销四步法
工具运用 网格宣传印刷物资的使用规范
工具运用 一格一策营销策划调查问卷
第四章 网格经营重构
第一节 划小核算单元
第二节 网格承包经营
第三节 网格承包经营模式
第四节 网格承包经营的具体实施
案例分析 网格承包经营的四大渠道优化
案例分析 网格承包经营的三种结对模式
工具运用 网格承包经营机制的三大创新
工具运用 网格承包经营合同要点
工具运用 网格承包团队晨会模板
后记
参考文献
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| 內容試閱：
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序 言
很久以前，有一对非常勤劳的夫妇。有一天，农夫用卖豆的钱买回来一只鹅，他妻子大吃一惊地说：哎呀！哪来的鹅呀？
丈夫回答说：是用卖豆的钱买回来的。虽然花的钱非常多，但是，听说这鹅很会下蛋。
他妻子高兴地说：这只鹅买得好呀。
到了第二天，这只鹅竟然下了一个金蛋，农民夫妇兴奋无比地说：这只鹅竟然会下金蛋！！
日子就这么一天天地过去了，农民夫妇不再是以前的农民了。他们改行做老板，也越来越富有。忽然，有一天，他们起了疑心，为什么鹅一天只能下一个金蛋，能不能多下几个金蛋呢？又过了几个星期，农夫对他的妻子说：为什么不拿菜刀把鹅的肚子切开来看一下？
对！他的妻子脱口而出。他们拿来菜刀切开了鹅的肚子，鹅的肚子里空空如也，别说金蛋了，连颗鹅蛋也没有。
金蛋没有了，鹅蛋没有了，就连产鹅蛋的鹅也没有了。后来，农夫的老婆带着一大半积蓄也离开了农夫。
对于改行当起了老板的农夫来说，再回去种豆子已经不现实了。回想起自己荒唐的经历，居然贪婪愚蠢到杀鹅取蛋，农夫感到无比羞愧。先前积累的一点积蓄，显然不能维持很长的时间，既然对养鹅卖蛋的买卖熟悉，农夫决定从头开始干。
农夫第一次卖鹅蛋的时候，纯属自产自销。每天可卖的鹅蛋虽然有限，但鹅蛋是金蛋，市场没有替代品，价值高；而现在能卖的就只有市场上到处都有的普通鹅蛋，鹅蛋价格相对稳定，农夫要想增加收入，唯有扩大市场份额。
于是，农夫做了一个决定，既然已经没有了金蛋，自产自销已没有优势，不如索性由自产自销转型为专门销售鹅蛋。他招了一些人，并将这些人的工作分为：收鹅蛋、在家打包整理和外出贩卖鹅蛋（销售人员）三类。为了激发销售人员的积极性，提高销售额，迅速占领市场，他将整个市场划分为若干个区，并亲自指定销售人员人一对一负责，还制订了严格的考核制度。
不得不说，由种豆子的农夫转变为销售鹅蛋的商人，农夫似乎颇有些经商的天赋，几年下来，他的生意是蒸蒸日上，市场地位在当地高居第一。
但外面生意的红火却遮掩不了农夫在管理经验上的欠缺，由于农夫不擅管理，导致公司问题不断：第一，农夫非常看着销售团队，而忽略了其他两个群体，导致内部扯皮不断，有几次差点发生断货及严重的质量事故；第二，销售团队只注重农夫要考核的销售指标完成，而忽略了市场上客户的真实需求及情感的维护，虽然新客户在增长，但老客户流失的比例却在加大，销售成本居高不下；第三，农夫最初将市场划分为若干区域时，并未考虑每个区域产品销售市场存在不同，加之农夫又是采取指定区域负责人的方式，导致销售团队内部常常为了区域划分及选择的问题，矛盾不断，更谈不上团队协作；第四，客户对鹅蛋的需求也发生了改变，个性化需求越来越多，农夫采取的将鹅蛋打包再销售的方式已经不能满足客户的需求；第五，其他竞争对手也在采用区域划分的方式，加大直销人员的销售力度，优化销售流程，给农夫带来了不小的竞争压力
要改变这些困境，有几点农夫认识得非常清楚：
第一，每一个经营上的调整，都应该是顺应、满足、领先市场的需求，而不能是为了满足自己当老板做决策时的快感，决不能让杀鹅取蛋的错误再次出现；第二，既然客户对鹅蛋的需求已经发生了改变，要想让客户持续买单，农夫决定在差异化方面做文章；第三，既然老客户流失的主要原因是客户维护不够，那就应该要求销售人员不能只销售，不维护，农夫决定改变对销售人员的考核方式，加大维护的考核力度；第四，既然销售人员对区域的选择挑肥拣瘦，那就证明区域的划分有问题，农夫决定实施更加精准的区域划分；第五，既然内部人员由于内部的墙，沟通出现障碍、缺乏工作协同，农夫决定拆掉内部的墙；第六，既然竞争对手已经也在采用区域划分、直销渠道下沉的方式，农夫决定通过多渠道组合销售、丰富产品体验，实施客户关系管理等方式来稳固自己的市场地位
值得欣慰的是，农夫经营思想上的改变是及时的，采取的调整策略也是恰当的，农夫公司的发展继续大踏步前行，外界也对这个曾经愚蠢地杀鹅取蛋的农夫一片褒奖之词。
转眼又是三年，农夫的公司已经发展成为产供销一体的集团。随着市场规模的扩大、员工人数的增加、组织机构的复杂、产品种类的丰富、客户需求的变化及不断涌现的跨界竞争对手，农夫觉得公司的运营每一天都是在如履薄冰。数年的经商经历，农夫觉得他追求的已不是将公司做大，而是将公司做小；农夫觉得他渴望的是人人都为公司的存在及价值负责，而不是所有的责任都是他一人承担；农夫觉得他期待的是文化驱动员工工作，而不是简单的绩效或者效能驱动；农夫觉得他期待的是不仅仅提供产品给客户，而是要通过服务、体验，让客户认可企业的品牌；当然，农夫更加希望他的公司是一个平台，在这个平台上实现客户、员工及利益相关方的价值
当然，会下金蛋的鹅故事的后半部分，是我们从企业经营的角度给这个故事的续写。
故事中，农夫之所以能够在创业阶段取得比较好的成绩，除了他选择的是他比较熟悉的事情之外，还在于他采取的贴近市场、细分市场、贴近用户、细分用户的直销方式，并将成本控制得非常好。但由于他只注重实现由产品到货币的转换，而忽略了企业与客户关系的建立，这也就决定了他依旧只是注重绩效，而没有关注效能（绩效与效能的理解请参阅《网点产能提升之道》序言）。
而在故事中，竞争对手及环境的不确定，引发农夫经营思维上的创新，将引导企业转向为由效能驱动的网格化营销模式，最终达到文化驱动的人人负责的网格承包经营模式
会下金蛋的鹅及其续写故事的脉络，大致对应了本书对互联网环境下的经营变革，特别是网格（化）经营变革的理解与思考：
第一，身处互联网环境下的企业，由于客户接受信息方式、消费习惯的改变，以及环境不确定性的压力，大都亟待解决经营变革问题。变革的根本优势在于市场的把控。渠道组合下沉、贴近用户、通过社群关系构建实现客户与企业的忠诚链接是变革的主要手段。
第二，网格（化）经营是变革的主要手段。网格（化）经营，是指在将区域市场根据物理及逻辑特征划分为网格的基础上，下沉渠道组合、构建综合团队、贴近市场用户、有效利用资源、完善支撑体系、构建最后一米核心优势，从而在建立企业与客户关系的基础上，实现网格乃至企业产能持续提升的先进运营及管理方式。
第三，网格（化）经营的萌芽是绩效驱动的社区经理制。针对简单划分的区域实施社区经理制，基本达到下沉渠道、贴近用户的目的，企业对社区经理在销售基础之上强调服务、项目拓展及客户关系维护等职责的叠加，以绩效驱动，呈现单兵作战的特点。
第四，网格（化）经营创新的基础是变革驱动的创新思维。通过对社区经理制的检讨，反思企业在客户、产品、渠道、管理上的作为，实现经营思维在由客户思维到用户思维、由产品思维到全品思维、由直线（渠道）思维到水平（网格）思维、由管理思维到经营思维上的创新，以变革驱动，呈现自我作战的特点。
第五，网格（化）经营体系是效能驱动的网格化营销。在网格经营创新思维的指导下，基于精准的网格划分、渠道组合下沉、综合网格团队构建，面向大众客户实施精准营销、面向集团客户实施顾问式营销，网格化营销体系的建设，以效能驱动，呈现协同作战的特点。
第六，网格（化）经营重构是文化驱动的网格承包制。通过了社区经理制的锤炼，网格经营创新思维变革，网格化营销的构建，网格承包制的实施，以文化驱动，呈现兵团作战的特点。唯有实施人人负责的兵团作战，整个网格乃至企业的产能才能得到根本的、持续的提升！
狄根斯在《双城记》开头说：这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬；人们面前有着各种事物，人们面前一无所有。
而我们更愿意说：这是一个充满机遇的时代，这是一个创业艰辛的时代；这是一个信息泛滥的时代，这是一个知识短缺的时代；这是一个尊重传统的时代，这是一个锐意变革的时代。
当你尊重市场规律，把握变革趋势，即便身处混沌之中，也能回归到基本层面去思考，也许就能不忙碌、不盲目、不迷茫，也许就能无所谓这是最好的时代，还是最坏的时代！
这其实是一种常识。
但，常识，往往不平常！
易道咨询 王旭
2016年 9月9日 于长沙
四、从客户思维到用户思维
（一）客户与用户
客户，本书的定义是指购买产品及服务的群体。可见，强调的是购买，这是典型的销售思维。它体现的是企业将产品或服务，从生产领域到流通领域再到消费者手中的传递，强调的是产品转化为货币。
用户，本书的定义是指使用产品及服务的群体，强调的是产品及服务的使用，这是典型的营销思维。它体现的用户对产品及服务的体验及由此产生的评价，强调的是企业与用户的关系构成。
（二）客户思维与用户思维
那为什么要区分用户与客户？这是因为在很多时候，用户与客户不是一个群体，也就是说购买方和使用方不是同一个群体。
客户，作为购买方，对企业而言，涉及的是销售的问题；用户，作为使用方，对企业而言，涉及的是维护及产品二次开发的问题。因此，由此产生的客户思维本质是一种销售思维，更多的关注还是在于销售的达成，传统的4P营销战略是其很好的解读；由此产生的用户思维，是一种营销思维，更多关注的是企业与用户的关系构建，现代的4C、4R营销理论都是对其很好的解读。
当然，也有很多场景下，客户和用户指的是同一个对象。
我们以广电运营商为例，来网点购买开通套餐及业务的是客户，如果他正好也是套餐及业务的使用者，那么在他身上，客户与用户是同一个对象；如果他仅仅是开通业务，使用者是他的家人或者其他群体，那么这种情况下，客户与用户就不是同一个对象。再深入一点说，如果企业要提升销售的效率，企业关注的可能就是客户；而企业的运维，面对的可能就是用户。不同的对象，需求不同，对于企业的要求自然也就不同，而企业的采取的方法自然也会随之改变，这还只是一个大众客户的案例；如果现在谈的是集团客户，情况就更加复杂。
众所周知，集团客户的购买决策和大众客户是不同的。面对集团客户进行销售常常遇到的情况是决策者不是使用者，使用者觉得产品及服务好，并不一定代表决策方就会持同样的评价。那么在集团客户销售中，如何平衡这两者的关系，如何发展内线，如何做好集团客户购买的风险评估，这一系列的问题就产生了。我们这里不展开这个话题，但通过对集团客户购买决策的这种情况说明，已经很清楚地表达了将客户与用户区别开的作用了。
一句话，将客户与用户区分开，是引发企业对客户（用户）资源深层次的思考及理解。从资源的角度思考销售及产品开发、服务优化乃至客情维护的工作的这种逆向思维，是精准营销的基础。
（三）以客户为中心向以用户为中心的转变
以客户为中心，也就是客户思维，它是一种销售思维，关注的是产品到货币的价值实现；以用户为中心，也就是用户思维，它是一种营销思维，关注的是企业与用户的关系构建。
如果说在商业价值链中，离终端用户越近越有价值，越容易让用户产生依赖，越容易形成产业链的控制力，那么企业势必要尽快实现由以客户为中心向以用户为中心的转移。
想必大家都有快递的经历，如果要经常快递大量的文件或其他物品，快递单的填写、收件人的资料归档对于寄件人来讲是一个颇为麻烦的问题。先不说填写快递单要占用大量的时间，对于要多次快递文件或其他物品的寄件人，也常常会遇到找不到其资料的窘境。在《网点产能提升之道》一书出版后，我也经常要向全国各地的朋友邮寄书，这种麻烦我是深有体会。从物流公司到国有快递企业再到民营快递企业，好像这些企业对于用户的这种痛点并不是非常关心。直至两个月前，有一家民营快递公司的出现，才为我们解决了这一麻烦。
只要关注了这家企业的公众微信账号，里面就有快递单填写及收件人资料归档的模块，当在微信平台上下单后，一个小时之内，网格的快递员就会上门，带着一个手持的快递单据打印机为你服务，既环保又节约时间。当体验过这种服务后，你能感受到这家企业所做的流程优化是站在用户角度的。这种良好的用户体验，必然将增加客户的信任，从而提升客户黏着力。
再例如百度，当它实现了以客户为中心向以用户为中心的模式转变后，它的广告收入也就超过了央视（当然可以思考下，对于百度而言，客户是谁，用户又是谁？）。
由此，我们说，实现以客户为中心向以用户为中心的转变，是贴近用户，形成产业链控制力的关键。
需要说明：本书中，顾客、客户、用户、客户这些称呼，在没有特别说明的情况下，我们指的都是同一个对象）。
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