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《哈佛领导课》深入浅出地传授实用性管理技巧。本书借主人公的职场故事来传递理论与实践经验，可操作性强，有趣实用。每一个领导者都致力于用*少的消耗打造*卓越的追随者，本书提倡的分享技巧，旨在帮助领导者掌握高效的培训和反馈技能，迎合了管理人士的阅读愿望。
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| 內容簡介： |
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作者在本书中提出了领导才能是可以通过后天努力习得的观点，并提出了领导力的构成公式：领导=愿景感召动力。前四章详细阐释了这个公式的内涵，并介绍了领导该做的准备工作，包括评估形势、初步习得领导手段、合理利用派别、甄选成员打造团队等。五至十二章详细阐述了公式中的三个组成部分，针对如何创造愿景、感召下属、保持动力传授了一系列具体的技巧。*后六章论述了领导才能广义上所包含的诸多方面，比如委派任务与掌握时机的能力、影响力、建造文化推动力，以及对自我职业生涯规划管理、领导个人事业的能力。
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| 關於作者： |
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马克斯兰茨伯格，英国管理培训专家，*畅销书作家。长期担任麦肯锡咨询公司董事，负责经理培训和咨询服务。其著作被翻译为14种文字畅销全球，累计销量突破百万，被世界500强企业尊为管理人员的至宝。他擅长通过有趣的故事来提供有效的建议，将理论、实践和模型熔为一炉。
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| 目錄：
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目 录
第1章 VIM：愿景、感召和动力 001
第2章 领导技巧：形势、手段与特性 009
第3章 准备工作：重点、紧迫和派别 019
第4章 打造团队：有益惯例和不良惯例 028
第5章 愿景：赋予意义 037
第6章 愿景：灌输与检验 046
第7章 愿景：雕琢技巧 054
第8章 感召：建立信任 063
第9章 感召：征召与联合 074
第10章 感召：重申与强化 083
第11章 动力：鼓励发挥主动性 090
第12章 动力：激励进展 100
第13章 动力：清除障碍 110
第14章 催促与庆贺 118
第15章 践行价值标准 126
第16章 集中注意力 135
第17章 领导还是管理 145
第18章 角色与委任 155
第19章 重排顺序和选择时机 165
第20章 权力与影响力 174
第21章 文化推动力 183
第22章 自我领导的VIM 192
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| 內容試閱：
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第1章
VIM：愿景、感召和动力
蒂克诺尤公司是一家苦苦挣扎的广告公司，它聘用阿历克斯担任执行总裁，就是为了挽救自己，不过阿历克斯上任的第一天并不顺心。
当然，阿历克斯原本应该是更加自信的。刚刚过了而立之年，以名列前茅的成绩毕业于商业学校，在工作了八年的一家消费品公司担任过高级职务，他有理由更加自信。
不过，他却放弃了与前雇主共事所拥有的那份安逸。面对着摆脱大公司桎梏的诱惑，他欣然接受了由自己担任领导的机会。同时，考虑到他的朋友似乎都在创办自己的网络公司，阿历克斯觉得他也应该舍弃这份安逸，去进行商业冒险。阿历克斯被别人管理得太多太多了，现在他想证明自己完全可以成为一名领导者。
可是，由于道格蒂克诺尤的客户总监不停地向他泼冷水，阿历克斯开始认识到今后所要面对的巨大挑战。同广告界相比，阿历克斯刚刚离开的那个行业似乎要斯文得多。
你把这个叫作计划？道格挥舞着那份令人不快的文件，终于吼了起来， 这只不过是一份封皮精美的Excel电子表格！这种东西也许能帮助你挽救一家消费品公司，但在广告业却一点儿用都没有。广告业的主题是人！
阿历克斯强压怒火，没有理会道格挑衅性的凝视，也忍住了没有再提那份复兴计划这份计划可是阿历克斯上任一个月来辛辛苦苦整理出来的结果。
阿历克斯知道道格也想当执行总裁。为了表示友好，并指望他对道格的信任会促成彼此之间的和解，阿历克斯特地送给道格一份计划的样本还有一份样本则被送给了创意部主管桑德拉。
这只不过是一串数字目标、比率和期限，道格坚持说道，没有人会为了一个该死的比率而全力以赴。用数字描述也许有用，但用数字领导却不行！
我非常欣赏你的嗯直率，阿历克斯回敬道，我会向董事会陈述你的意见。不过，让我们先弄清楚一件事，他断然说道，我并不介意你满口的牢骚，甚至也不介意你的大吼大叫。不过，下次你最好能再加上一些有用的东西。我们还有六个月的时间来使这家公司起死回生，顶多六个月！但我一个人做不来，你也一样。我们必须齐心协力。所以，让我们达成一个协议，我们可以冲彼此大吼大叫。不过，只有只有当我们能提出一些建设性提议的时候，我们才可以这么做。
道格离开后，阿历克斯用手指敲击着他的办公桌，陷入了沉思。那天下午的晚些时候，阿历克斯还要与极具创造力的桑德拉会面，他预料到会面肯定会有麻烦。但他希望道格有更大的容人之量，他主管那些与客户直接打交道的客户负责人。阿历克斯更习惯于复兴计划中所固有的目标和管理规定。
再想想其他主管，阿历克斯都不知道对他们应该抱有什么样的期望。特里主管媒介主要负责购买电视广告时间和杂志中的短小专栏，当他看到这份计划时，他一定会支持吗？弗兰克主管策划主要做市场分析和消费者调查，对于那些数字和比率，他一定会觉得很自在吗？卢克主管信息传达保证其他部门按时获得各种广告活动的信息，他又会有什么样的反对意见呢？
然而，当阿历克斯和桑德拉会面时，他却大吃一惊。
阿历克斯问桑德拉对计划有什么意见，她含糊地答道：我想这个计划也许有用。
真的吗？阿历克斯问道，他几乎不敢相信自己这么快就赢得了这家公司颇有影响的一位主管的支持。那么，在你看来，我们可以实现这些目标？
噢，我并不了解这些目标，桑德拉答道，这些目标和数字，我们一直都是交给财务人员负责的。毕竟，数字是由小人物负责的。
但这可是挽救整个公司的计划呀，阿历克斯喊道，你是公司中最重要的人之一没有你，我们实施不了这个计划对于这些具体目标能否实现，想必你一定有某些看法！
对不起，阿历克斯，我确实没什么信心。那份计划全是数字，但这家公司的真正挽救之道在于一个突破、一项真正富有创造性的计划、一项令公司有所斩获的计划。事实上，我们需要增加经费，而不是减少经费。
阿历克斯最终放弃了谈话，回到了自己的办公室。他掏出掌上电脑，查起了他的前同事兼顾问迈克尔的电话号码。
也许这一计划确实需要做更多的工作，当阿历克斯准备打电话征求迈克尔的建议时，他这么想道，也许这一计划中数字和管理的成分太多，关于如何领导却涉及不足这一计划没有足够的想象力，也不够振奋人心。
在他拿起电话前，电话却响了起来。
打电话的是财务主管斯蒂夫：银行刚刚打电话说想和我们碰个面。他们想要我们偿还贷款，这意味着公司得关门。
领导力的本质
领导力的本质是在一群人中创造出愿景、感召和动力的能力。
领导人们的不是计划和分析，而是愿景、感召和动力的统一体。就真正有效的领导者而言，其所作所为几乎都是围绕着创造愿景、感召和动力运用不同的技巧来创造统一体的各个要素。
1.愿景：对组织的未来和实现目标的途径的积极描述。为了创造出共同的愿景，领导者总是渴望获得新颖的想法，这些想法还要符合组织的战略。此外，领导者还应十分精明以至于能够产生好的想法。不过，问题的关键在于，领导者还要有足够的想象力，将这些想法转变成激起兴趣、富有意义、切实可行的描绘和表述。
2.感召：组织中个体的感召，是促使人们有所作为的力量。领导者运用处理人际关系的技巧，来激励自己的下属，帮助他们认识到可以从实现目标的过程和目标的实现中获得怎样的收益。领导者还帮助自己的部属认识到道，成了肉身。
3.动力：组织的计划方案的动力，是支撑组织到达目的地的力量。通过运用自己的能量和解决问题的技巧，领导者使任务沿着正确的方向前进。
在所有这三个方面，真正的领导者均能获得极大的成功。愿景家不是领导者，如果他不能激发下属的斗志。动力维持者也不是领导者，如果他不能创造出共同的愿景。
所以，无论是对小团队，还是对大公司而言：
领导=愿景感召动力
在这个统一体中，正如我们所要看到的，领导者与管理者的不同之处就在于，领导者具有创造共同愿景和激发组织斗志的能力。
愿景、感召和动力
有效的领导者能够在他们的团队中创造出大量的愿景、感召和动力。
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