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| 編輯推薦： |
我国的企业合伙制已经过了扫盲阶段，企业的发展规模越来越大，面临的问题也越来越复杂，单纯的股权基础知识已经不能解决大型企业的合伙制问题。
作者具备集团战略咨询管理顾问的专业知识，凭借为多家大型集团公司提供合伙制咨询的经验，编写本书，力图填补集团公司合伙制相关书籍的市场空白。
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| 內容簡介： |
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本书着眼于合伙制在集团公司的不同场景的运用，主要讲解合伙制的概念、背景、时代趋势，集团公司的类型、发展特点及面临的主要问题，分析集团公司创新的方向及突破的路径，让集团公司像小型公司一样保持创业激情和活力，成为我国经济发展的中坚力量。
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| 關於作者： |
赵进华
现任经邦咨询资深项目总监，集团公司与制造业股权激励专家。曾任职于金蝶国际、华彩咨询等上市公司和战略咨询公司，具备十余年股权激励、集团战略等领域的咨询工作经验。践行哲学高于技术、逻辑胜于案例的管理咨询观，为百余家大中型企业、上市公司提供从原理、方法到应用的启发式咨询服务，受到客户广泛好评。
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| 目錄：
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第一章 合伙制及其功能 003
一、什么是合伙制 003
二、合伙制的本质是冒险精神 005
第二章 新时代合伙制 009
一、从上市公司到非上市公司 009
二、从单体公司到集团公司 011
三、集团公司的定义和功能 015
案例：一带一路是国家合伙倡议 019
第三章 内部合伙制 025
一、界定合伙目标 025
二、找准合伙人 027
三、塑造股权价值 030
四、分配股权价值 032
五、完善退出机制 035
第四章 外部合伙制 039
一、股权的合纵连横 039
二、经销商合伙制 044
三、客户股东化 047
案例：某泛家居集团的合伙制 050
第五章 集团公司战略目标 057
一、财务目标：从竞争利润到超额利润 057
二、社会目标：追求企业的三不朽 060
第六章 集团合伙制目标 063
一、合伙制支持集团战略目标 063
二、横向产业布局建立关联 066
三、纵向管理层级建立通道 068
四、建立动态调整机制 071
案例：某新能源集团的合伙制 074
第七章 集团发展模式 081
一、重资产模式 081
二、轻资产模式 084
第八章 集团管理模式 087
一、集团控股子公司架构 087
二、个人控股子公司架构 089
三、集团分事业部制架构 091
四、阿米巴经营与合伙制 095
第九章 集团资本运作 099
一、上市公司合伙制 099
二、新三板公司合伙制 102
三、国企混改合伙制 104
四、非营利性组织合伙制 107
案例：某建材集团的合伙制 110
第十章 集团转型突破路径 117
一、产品领先型 117
二、渠道领先型 120
三、客户聚焦型 123
四、跨界发展型 126
第十一章 集团转型突破模式 129
一、集团层面单体突破 129
二、子公司层面内部创业 131
案例：某电气集团的合伙制 134
第十二章 不同类型人才的合伙 141
一、集团总部合伙 141
二、研发部门合伙 146
三、销售部门合伙 148
四、人才合伙的层次 150
第十三章 不同阶段人才的激励 154
一、集团空降兵激励 154
二、集团创业元老激励 157
三、风口行业的人才激励 160
案例：某时装集团的合伙制 162
第十四章 如何适应环境 167
一、有为与无为 167
二、无知者无畏 169
三、咨询式总部 173
第十五章 如何解决问题 177
一、以假设为前提 177
二、以冲突为动力 180
附录1：《上市公司股权激励管理办法》 184
附录2：《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》 203
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| 內容試閱：
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前言
目前，股权激励、员工合伙制已经成为时代潮流，市面上有关合伙制的书籍也比较多。但是，较多的是针对小企业的合伙制，或者以第三方视角讲述知名企业的案例故事，而专门以实战经验讲述集团公司合伙制的书籍，尚属于市场空白。
我国企业已经过了合伙制扫盲阶段，各行业集中度不断提升，企业的规模也越来越大，企业面临的问题也越来越复杂，单纯的股权基础知识的扫盲已经不能解决大型企业的合伙制问题，因此写一本有关集团合伙制的书势在必行。
作者身为一名管理顾问，常年身处集团战略咨询和合伙制咨询的第一线，一方面具备集团战略咨询的专业经验，另一方面也亲身为多家大型集团公司提供过合伙制咨询服务，所以尝试担起这一责任，填补这一市场空白。
本书并不是一本合伙制基础知识的普及书，而是侧重于合伙制的原理在集团公司不同场景的运用。主要从合伙制的概念、背景及时代趋势出发，结合集团公司的类型、发展特点及面临的主要问题，讲解合伙制如何在集团公司运用。
企业当下的经营环境，与过去几十年截然不同。经营环境的不确定性非常大，集团公司很难制定超过10年的长期战略，小公司却有机会在两三年内超越那些老牌的体量巨大的集团公司。面对未来，大公司惴惴不安，小公司跃跃欲试。
小企业做大，大企业做小，是企业发展辩证法的基本规律。企业从小到大的发展壮大过程，是一个消除个人能力的影响，培养组织能力的过程。大多数集团公司的追求，和军队很类似，那就是铁打的营盘，流水的兵，个人需要依赖组织以求发展，但组织的发展绝不依赖和受制于个人。
集团公司对组织能力的这种追求，与合伙制的精神是背道而驰的。
集团的组织能力体现在各种各样的规则，有硬性的制度规则，也有软性的文化规则，其目的在于让有能力的人带着镣铐跳舞，既要有贡献，但也不能越界。 而合伙制的精神强调的是合伙人个性的绽放，充分发挥合伙人的创新与企业家精神，在一个不确定的环境中去打造一个确定的未来，实现个人价值。
这种冲突是持久存在的，但没有哪个集团公司会愿意去做取舍，而是两个都想要。集团公司需要靠组织能力提升规模，也需要靠个人能力提升效率。集团今天的规模来自于昨天的效率，明天能否保持这一规模则有赖于今天的效率。
要达成这一双赢局面，需要集团公司治理体系做出根本性的变革，需要对合伙制的社会价值有更深入的理解。
集团公司的未来组织运作如果要保持个人效率的发挥，主要靠的将不是权力支撑体系，而是技术运营系统和文化价值观支撑体系。这是集团公司治理体系从传统的集权体系走向民主化的过程。
合伙制则天然具备民主化的基因，合伙制强调的是合作，合伙关系是一种平等合作关系。合伙制这个概念在公司治理上的意义大于其在收益上的意义。
因此，未来的集团组织能力建设需要适应合伙制的需求来制定，使大公司保持小公司的成长性和创造性。这也是本书的主旨所在。
让我们共同参与、见证合伙人机制在更多优秀企业落地生根，让更多勤奋努力的职业经理人成为所在公司合伙人，成为企业荣耀、家族骄傲！
赵进华
2018年8月25日
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