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| 編輯推薦： |
《hr新手从入门到精通》介绍了人力资源管理六大模块知识：规划、招聘、薪酬、绩效、培训、劳动关系管理，精细化为20多个业务模块。在每一章的撰写上：均分为三节，第1节为问题的提出、第2节为入门的知识点、第3节为精通的提升点。
《hr新手从入门到精通》作为HR实用工具书，有图、有表、有工具、有制度、有流程、有案例、有方法、有方案、有文书。适合企业人力资源管理从业者，尤其是人力资源管理领域的新入门者，以及高校、职业院校管理类、秘书类等相关专业的师生阅读、使用。
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| 內容簡介： |
本书针对HR人力资源新手有选择性地提供了可实操、能落地的工具和范例。先引导HR新手从HR不拿单转变为省钱赚钱的理念并夯实组织基础，再提供招聘、面试、录用、试用和测评、绩效考核、KPI设计和工资设计、福利设计、培训方法、课程设计、员工关系等系统化的业务执行方法和技巧，*后从职涯规划角度助力HR新手快速成长、蜕变。
本书既适合刚入门的HR新手、人力资源管理相关专业的应届毕业生和企业人力资源部门的助理、专员和储备干部使用，也适合想从事行政工作或HR工作的职场精英使用，还可以作为创业人士、企业各级管理者、团队负责人和项目负责人等非HR的参考书。
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| 關於作者： |
王胜会
1.编著图书20余部，参编50余部，发表学术论文8篇；《我的第一本HR入门书》重印20次销量10万 册作者。
2.高级企业人力资源管理师；人力资源方向研究生，管理学硕士。
3.《我的第一本HR入门书》《人力资源经理高效工作手册》《我是创业家，我是大BOSS》《小蘑菇晋级工具箱》等。
4.北京弈博明道教育科技有限公司CEO；全国多家孵化器、多所高校创新创业导师；全国多家上市公司、中小企业人力资源管理常年顾问；网校名师；人社部、中国人事考试培训网国家职业资格企业人力资源管理师；北京大学EMBA总裁实战研修班特聘讲师。
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| 目錄：
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第1章HR不赚钱，但可以省钱1
1.1人力资源需求预测1
1.1.1HR需求预测问题： 做不到未雨绸缪2
1.1.2HR需求的影响因素与供给预测3
1.1.3HR需求预测模型和六种方法3
1.2人力资源规划5
1.2.1HR规划问题： 没有规划，走一步是一步5
1.2.2HR规划的类型与工作计划6
1.2.3制定HR规划的步骤和实施细则范例7
1.3人力资源费用预算9
1.3.1HR费用预算问题： 从来没有过预算9
1.3.2HR费用预算项目与管理费用核算10
1.3.3工资、社保和HR管理费用预算11
第2章夯实组织基础，规范化、标准化14
2.1组织结构图14
2.1.1组织结构设计问题： 画出来的与实际不符15
2.1.2组织结构图绘制的方法与组织信息采集16
2.1.3六种类型组织结构图范例16
2.2工作分析19
2.2.1工作分析问题： 没有工具、不掌握方法20
2.2.2工作分析的流程与岗位再设计21
2.2.3工作分析的七种方法22
2.3岗位说明书23
2.3.1岗位说明书问题： 没有或仅相当于招聘广告24
2.3.2岗位说明书编制与部门职能分解24
2.3.3两个岗位说明书范例25
第3章招聘有妙招，多渠道、多元化29
3.1缺人先要内部招聘29
3.1.1内部招聘问题： 害怕担忧未形成机制30
3.1.2内部招聘与外部招聘的渠道选择30
3.1.3多种招聘方法混搭必须招到人31
3.2简历筛选34
3.2.1简历筛选问题： 只有表面功夫34
3.2.2筛选简历的方法与应聘申请表35
3.2.3快速筛选简历的五板斧36
3.3笔试甄选38
3.3.1笔试甄选问题： 自己都不会分析答案38
3.3.2笔试甄选的内容和方法与心理测验39
3.3.3四套通用笔试测验题39
第4章面试结构化，省心省力还专业化43
4.1结构化面试43
4.1.1结构化面试问题： 以点概面、以偏概全44
4.1.2面试结构化的项目与非结构化面试44
4.1.3电话面试结构化和问听观评45
4.2面试试题46
4.2.1面试试题开发问题： 胡编乱造拉家常47
4.2.2面试试题的类型与提问技巧48
4.2.3面试试题设计示例与八种提问方式48
4.3面试沟通51
4.3.1面试沟通问题： 不讲究技巧51
4.3.2面试沟通追问与评价中心技术51
4.3.3基于心理学的语言与肢体语言信息解读52
第5章录用要谨慎，手续要办妥54
5.1录用决策54
5.1.1录用决策问题： 背离初衷55
5.1.2录用决策的原则与面试考核评价表55
5.1.3薪酬谈判、录用通知范例与录用面谈56
5.2入职手续58
5.2.1入职手续办理问题： 埋下隐患58
5.2.2入职手续办理与劳动合同签订59
5.2.3入职登记表、档案目录与风险防范60
5.3背景调查61
5.3.1背景调查问题： 调不调查都一样62
5.3.2背景调查的方式与新员工信息库63
5.3.3背景调查表范例两个版本63
第6章试用有规范，能进能出，能上能下66
6.1新员工入职引导66
6.1.1入职引导问题： 新员工上岗即用67
6.1.2入职引导的内容与规范手册68
6.1.3新员工入职引导管理规定范例68
6.2试用期管理70
6.2.1试用期管理问题： 无法无规纠纷不断70
6.2.2试用期管理制度与法律法规规定71
6.2.3试用期激励五大举措71
6.3试用期考核73
6.3.1试用期考核问题： 留不住人才，赶不走庸才73
6.3.2试用期考核标准与人力资源配置优化74
6.3.3试用期考核必备四大表单示例74
第7章测评应该做，留下真正适合的人79
7.1人才测评79
7.1.1人才测评存在的问题80
7.1.2人才测评内容与胜任素质模型81
7.1.3六类岗位六类人才多种测评工具81
7.2职业能力倾向测评82
7.2.1职业能力倾向问题，员工没有做自己喜欢的事83
7.2.2职业能力倾向测评与职业兴趣测评84
7.2.3BEC职业能力倾向测验的应用84
7.3管理能力测评85
7.3.1管理能力测评问题是最难测出来的能力86
7.3.2管理能力测评工具与品德测评86
7.3.3管理人员素质测评方案范例87
第8章绩效管理与考核，拔出真正的销售冠军89
8.1绩效管理系统89
8.1.1绩效管理系统问题： 新瓶装旧药90
8.1.2绩效管理系统与《卓越绩效评价准则》90
8.1.3绩效管理系统设计的三种方法91
8.2绩效考核92
8.2.1绩效考核问题： 方方面面都可能产生漏洞93
8.2.2绩效考核四个时期与绩效辅导四个步骤93
8.2.3360度和532绩效考核方法94
8.3绩效改进96
8.3.1绩效改进问题： 有考核无改进问题重复出现96
8.3.2绩效改进五大策略与绩效面谈五大技巧97
8.3.3常用绩效改进方法98
第9章玩转KPI，抓住关键的五个指标100
9.1关键绩效指标100
9.1.1KPI设计问题： 不能真正承载企业战略101
9.1.2KPI量化四种方法与BSC四个维度102
9.1.3三个岗位KPI量表范例102
9.2目标管理105
9.2.1MBO问题： 没有目标没有SMART标准106
9.2.2MBO的实施和EVA的正值与负值106
9.2.3企业总体战略目标梳理四个步骤107
9.3关键结果领域109
9.3.1KRA与KPA问题： 能力指标与态度指标问题109
9.3.2KRA与KPA的对比分析110
9.3.3KRA、KPA与KPI的配合使用111
第10章工资设计的工具和模板114
10.1薪酬水平114
10.1.1薪酬水平问题： 低了不满意，高了也留不住人115
10.1.2薪酬水平术语与薪酬结构维度和模式116
10.1.3薪酬水平与薪酬结构设计框架和方法116
10.2岗位工资制120
10.2.1岗位工资制问题： 干多干少一个样120
10.2.2岗位工资制与技能工资制121
10.2.3薪点工资设计的操作六个步骤122
10.3绩效工资制122
10.3.1绩效工资制问题： 高没有说法，低没有理由123
10.3.2绩效工资制与结构工资制124
10.3.3计件工资常见的12种形式124
第11章福利超市，五花八门任你挑126
11.1员工福利126
11.1.1员工福利问题： 员工抱怨、老板生气、HR憋屈127
11.1.2员工福利发展趋势与全面薪酬全面解读128
11.1.3福利设计框架、要求和类别划分128
11.2弹性福利130
11.2.1弹性福利设计问题： 没有弹性130
11.2.2弹性福利四类计划与法定福利五类项目131
11.2.3常见和全面弹性福利项目设计132
11.3福利策略133
11.3.1福利策略选择问题： 不知道员工到底喜欢什么134
11.3.2福利策略三种类型与九种福利模式134
11.3.3福利调查与三类福利策略分析134
第12章培训花钱不讨好，是没有掌握好方法137
12.1培训需求分析137
12.1.1培训需求分析问题： 巧妇难为无米之炊138
12.1.2培训需求分析与年度培训计划139
12.1.3培训需求分析报告范例139
12.2培训组织实施141
12.2.1培训组织实施问题： 隐藏的风险规避不了142
12.2.2培训组织实施检查与培训效果四级评估142
12.2.3培训准备、要员邀请函范例和后勤服务143
12.3培训方法选择144
12.3.1培训方法选择问题： 不适应、不适用145
12.3.2培训方法与新员工职业化培训145
12.3.3传授型和实践型七种培训方法146
第13章课程不要灌输，先设计再开发还要加作料148
13.1课程内容体系148
13.1.1课程内容开发问题： 没有满足三三四三149
13.1.2课程内容开发与培训教材撰写150
13.1.3课程内容体系开发的七步程序150
13.2课程开发模型152
13.2.1课程开发模型问题： ISD与ADDIE152
13.2.2课程开发模型对比分析HPT与CBET153
13.2.3课程呈现、导入与脚本、互动设计153
13.3ELearning课程155
13.3.1ELearning课程制作问题： 把握不好要与不要155
13.3.2ELearning课程与微课、慕课156
13.3.3ELearning课件制作流程四个阶段157
第14章员工关系管理，在职离职都是合作159
14.1劳动合同订立159
14.1.1劳动合同订立问题： 双方不遵循订立原则160
14.1.2劳动合同履行与劳动合同变更161
14.1.3劳动合同签订的三步程序162
14.2劳动争议处理162
14.2.1劳动争议处理问题： 吃不透劳动争议调解仲裁法163
14.2.2劳动争议处理与员工冲突管理164
14.2.3劳动争议预防具体操作指南164
14.3裁员管理165
14.3.1裁员管理问题166
14.3.2裁员管理与辞退管理166
14.3.3应对裁员风险六大举措167
第15章职业生涯要规划，跳槽晋升不是真进步169
15.1职业生涯规划170
15.1.1职业生涯规划问题： 眼光不够长远170
15.1.2舒伯与格林豪斯的职业生涯发展五阶段论171
15.1.3员工职业生涯三个阶段问题与解决172
15.2发展通道173
15.2.1发展通道问题： 不通、不畅，没有激励173
15.2.2发展通道与岗位轮换的设计步骤174
15.2.3三种职业发展通道的设计174
15.3HR专员职业生涯规划175
15.3.1HR专员职业生涯规划问题： 忙、盲、茫176
15.3.2HR专员职业生涯认知与晋升通道177
15.3.3HR专员综合能力提升177
参考文献179
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| 內容試閱：
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彼得德鲁克说过： 未来不可怕，可怕的是在变化的未来我们仍然沿用旧的逻辑。职场的未来不可怕，可怕的是自己还是昨天的自己，原地踏步，没有变化；HR新手刚刚入门不可怕，可怕的是三年后还是一个新手，业务能力没有任何提升和进步；HR新手不懂、不会、不熟练不可怕，可怕的是不掌握技巧，又没有模板、没有方法、没有工具。
我们访谈过也观察过数以千计各行各业的HR新手，并且反复思考过什么样的人会持续升职加薪快速晋升，或者做出创新。我们发现，人力资源管理相关专业的人从事HR工作大多很幸福。但是，更多HR专员、HR助理、人事行政专员，以及刚刚从业务部门转岗做HR的，非人力资源管理专业的应届毕业生，还有英语专业、财务专业，甚至厨师转行做HR的，并不是科班出身，有不少半路出家的人反而会得到老板的青睐。
为什么起点相同的人有不同的职场？为什么起初领先一步的人反而会落后？为什么有那么多后起之秀？这正是在考验你的能力，如果你做HR工作勤于思考、善于借力，并且能够弯道超车持续不断地提升自身价值，你不脱颖而出，还会是谁？
反过来看，一个有机会做HR的人怎么又变得碌碌无为了呢？很简单，温水煮青蛙，让他安逸，让他闲着，让他保持现状，让他原地踏步，最后他会不思进取，自然而然地就被企业、老板、HRD、员工给淘汰了。
HR，我们是同行，我们要时刻警惕，没有危机就是危机即将来临的时候。HR新手从业是苦练本领、增长才干的黄金时期。青春虚度无所成，白首衔悲亦何及。我们要自动自发地思考人力资源管理的专业问题。
1. 什么是人力资源
人力资源（Human Resources）是指存在于人们身上的能够推动整个经济和社会发展，为社会创造财富和价值的一切体力、智力、知识和技能，即直接投入建设和尚未投入建设的人的能力。老板、股东和员工是人力资源，HR也是人力资源。
2. 什么是人力资本
人力资本（Human Capital）是劳动者身上所具备的两种能力： 一种是通过先天遗传获得的，由个人与生俱来的基因所决定;一种是后天获得的，由个人经过努力学习形成。现代人力资源管理理论以人力资本理论为依据，并将其作为人力资源管理的基础。本书的研究重点是个人经过努力学习可以后天获得的能力。
3. 为什么不是人事管理而是人力资源管理
管理的成功就是管理人的成功，每种失败都是管理人的失败，管理者的职责主要是求才、用才、育才、激才、留才。人事管理（Personnel Management）是人事部门的事，而人力资源管理（Human Resources Management，HRM）是每一个管理者的职责。虽然新手的HR业务还停留在执行阶段，但是要一开始就直接定位为人力资源管理，要考虑战略与战术，要站在老板的角度考虑问题、分析问题、解决问题，因为你是想快速晋升为HR主管、HR经理、HRD的，不是吗？
4. HR新手要扮演好哪些角色
今天，知识更新不断加快，社会分工日益细化，新技术、新模式、新业态层出不穷，HR新手要精准定位以下四种角色。
角色一战略伙伴，是指人力资源管理者要积极参与企业战略的制定和决策，提供基于战略的人力资源规划及系统的解决方案，以便于将人力资源管理纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源管理与企业的战略管理相结合。
角色二专家顾问，是指人力资源管理者要学会运用专业知识和技能研究开发企业人力资源的产品与服务，为企业人力资源问题提供服务和咨询，以提高企业人力资源开发和管理的有效性。
角色三员工服务者，强调人力资源管理者要重视与本企业员工的沟通，及时了解员工需求和解释员工所关心的问题（开发新市场、扩建生产线和关闭厂房等），并为员工提供必要的支持，以提高员工对企业的满意度，增加员工对企业的忠诚度，真正筑起企业与员工之间的心理契约，起到企业和员工之间的桥梁作用。
角色四变革推动者，是指人力资源管理者主动参与组织的变革与创新，处理组织变革过程中的各种人力资源问题（并购与重组、组织裁员和业务流程再造等），并有助于提高员工对组织变革的适应能力，最终推动组织变革。
5. HR新手要不要把握人力资源管理发展的新趋势
要，因为你在企业面临包括发展的挑战、变革的挑战、技术的挑战等各种各样的挑战，不得不做一个与时俱进、与市俱进、与客俱进的永久奋斗的HR。HR新手要了解人力资源管理战略化、人力资源管理虚拟化（信息和外包化管理）和全球化，人力资源管理的重心向知识型员工管理转移。人力资源管理趋向柔性化，更加注重企业文化、价值观念和道德修养，人力资源管理以客户价值为导向等。总之，HR新手要勇挑重担、勇克难关、勇斗风险，就能充满活力、充满后劲、充满希望。
本书到底能够在哪些方面帮助HR新手呢？这个问题很难回答，不好承诺，不好量化。但是，可以明确的是本书具有以下功能。
针对刚入门的HR新手有选择性地提供了可实操、能落地的工具和范例。先引导HR新手从HR不赚钱转变为可以省钱的理念并夯实组织基础，再提供招聘、面试、录用、试用和测评、绩效考核、KPI设计和工资设计、福利设计、培训方法、课程设计、员工关系等系统化的业务执行方法和技巧，最后从职涯规划角度助力HR新手快速成长、蜕变。
打通一个逻辑： HRM业务点是什么？HR新手遇到的问题有哪些？给你解决问题的工具，给你具体操作的方法！
设计一个模块： HRM业务知识（每个二级标题） 存在的问题、紧密相关业务、落地的工具和方法（三个三级标题）。
形成一张知识点清单： 入门＝HR业务 相关知识点精通＝方法 工具。本书共15章，梳理了45个棘手问题，界定90个入门点，精通135个实用好工具。
列举第三方验证： 管理学大师体悟、名言和名企案例，如彼得德鲁克、艾尔弗雷德D.钱德勒、史蒂夫乔布斯、杰克韦尔奇、爱德华李桑代克、高斯佩尔、帕尔默和施恩，以及Facebook、Google和WAW等。
给出拿来即用、稍改即用的工具： 工具、方法、步骤、流程、模型、模式、图解；解读、设计、开发、配置、谈判、防范、评估；范例、示例、试题、制度、表单、通知、方案等。
给出大多数企业人力资源管理实践中用到的范例： 《公司人力资源规划实施细则》《电子商务公司的组织结构》《营销推广部经理的岗位说明书》《财务部经理的岗位说明书》《录用通知》《辞谢通知》《公司新员工入职引导管理规定》《公司管理人员素质测评方案》等，以及员工入职登记表、背景调查表、试用期考核表和HR专员晋升通道等。
编者2020年1月
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