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| 編輯推薦： |
IPD让华为从土八路走向正规军，定价管理作为IPD重要的功能领域，实现了产品开发的盈利性设计，驱动华为公司持续有效的增长！
华为IPD改革*任项目经理、IFS变革*任项目经理刘红革
华为的伟大在于远见，储备极限生存条件之需！华为的价格制定也是极其务实和科学，读此书，对于了解华为，指导企业定价，有重要参考意义！
拉脱维亚里加油漆涂料工厂亚太区总裁 史文杰
华为是一家值得我们学习的企业，《价格驱动：华为持续有效增长的秘密》一书打破了传统的定价管理逻辑，为努力奋斗的企业打开了一扇通往优秀和超越的成功之门。
济南海德热工有限公司总经理 王海波
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| 內容簡介： |
定价是企业内部连接产品开发和销售的一座桥梁，是企业能否持续盈利的关键。本书以华为公司不同时期的定价策略为基础，详细介绍了产品定价的策略、方法及路径。
本书主要内容包括以下几个部分。第1章，华为是一个功利集团；第2章，价格策略，偶然还是必然；第3章，3C定价模型；第4章，价格的一级驱动：开发可行；第5章，价格的二级驱动：销售可控；第6章，价格的三级驱动：经营可视；第7章，定价组织；第8章，面向未来的定价管理。
本书适合产品经理、经营管理者，以及想了解企业定价管理相关知识的读者阅读。
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| 關於作者： |
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陶华锋，11年华为工作经历，先后负责过产品开发、战略规划，拥有丰富的企业定价管理体系操盘落地的实践经验，曾任华为iPFM变革第一任项目经理，成功主导该系统在全球200 国家上线。
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| 目錄：
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第1 章
华为是一个功利集团
1.1 为客户服务是华为存在的唯一理由
1.2 商业活动的基本规律是等价交换
1.3 追求一定利润率水平上的成长
延伸阅读：资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息
第2 章
价格策略，偶然还是必然
2.1 卖盒子的时代
2.2 真正的竞争
2.3 将价值构筑在软件与服务上
第 3章
3C 定价模型
3.1 客户在哪里
3.2 资源是有限的
3.3 领先竞争对手半步
第 4章
价格的一级驱动：开发可行
4.1IPD 的本质是从机会到商业变现
4.1.1? 让大象能跳舞
4.1.2? 从客户中来，到客户中去
4.2价格是开发出来的
4.2.1? 价格要素
4.2.2? 价格的开发流程
4.2.3? 目标成本管理
4.2.4? 不一样的服务产品
4.2.5? 生命周期的退与进
4.2.6? 系列化定价
4.2.7? 阶梯定价
第5 章
价格的二级驱动：销售可控
5.1 让听得见炮声的人呼唤炮火
5.1.1? 铁三角工作小组
5.1.2? 炮火是有成本的
5.1.3? 价格折扣授权模式
5.1.4? 销售毛利率授权模式
5.1.5? 授权包模式
5.1.6? 价格授权与授责
5.2 现在和将来，短期和长期
5.2.1? 1% 的价格意味着什么
5.2.2? 避免直接降价
5.2.3? 价格的预期管理
5.2.4? 面向客户的交易模式
5.2.5? 长线产品要瞄准制高点
5.2.6? 最后的决策
第 6章
价格的三级驱动：经营可视
6.1 合规的才是真实的
6.1.1? 监管要以改进为核心
6.1.2? 收入划分多少是合适的
6.2 回归经营主航道
6.2.1? 围绕预算转
6.2.2? 价格的侵蚀效应
6.2.3? 价格预测
6.2.4? 小步慢跑提价格
6.2.5? 调整价格授权
第7 章
定价组织
7.1 定价委员会
7.2 定价部门的职能角色
7.3 成为业务信赖的合作伙伴
7.4 定价系统
7.4.1? 流程
7.4.2? 数据
7.4.3? 集成
延伸阅读：变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力
第8 章
面向未来的定价管理
8.1 跨界融合
8.2 拥抱数字化
8.2.1? 数字化产品
8.2.2? 数字化运营
8.3 从 B2B 到 B2C
8.3.1? 越来越多的优惠券
8.3.2? 为什么隐藏折扣
8.3.3? 价格报酬
8.4 构筑领先的商业模式
附录：缩略语表
参考文献
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| 內容試閱：
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华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以利益相关者（员工、政府、供应商等）利益最大化为原则，而是坚持以客户利益为核心 , 在此价值观的基础上，驱动员工努力奋斗，构筑华为的生存基石。
经营企业，首先要明确目的。对华为来说，经营企业不是为了资本市场的估值，而是回归企业的本质，以客户为中心，追求有利润的收入，在市场上活下去，这样才能支撑起企业长期的生存与发展。华为的商业模式很简单：长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱。
随着全球经济逐渐回归理性，越来越多的企业正努力建立自己的盈利模式，希望通过定价管理来赢得利润。其实，大到跨国公司，小到一家网店，其每一笔交易都离不开定价的支撑，价格信息是产品触达客户的重要途径。许多企业拥有优秀的产品，但是在给产品制定价格时却采用了一种凭经验管理的方式，这对企业来说是一种无形的利润流失。创造可持续的利润对每一家企业而言都是事关生死存亡的大事，因为没有利润，企业将走向灭亡，而定价管理则是保证企业产生更多利润最为有效的途径。
然而，大部分企业还停留在定价方法和定价策略的改良上，这些做法当然也很重要，但因为不是闭环管理，缺乏系统化，很容易导致所有的前期投入功亏一篑，这显然不能满足定价管理的诉求。华为的定价管理是以经营为主线，将华为的 IPD（集成产品开发）和 LTC（线索到回款）两大主流程耦合起来，不仅遵从严谨的科学思维，而且做到了业务与定价的融合。例如，通过定价和目标成本管理，华为在产品开发的过程中就开始构筑竞争力综合优势，从商业投资的视角去考评一个项目，坚持客户需求导向，将细分市场的商业需求与开发真正衔接起来，在开发中同时完成交易和定价的设计。
定价也是完成营销策略 4P 组合（产品：Product，价格：Price，渠道： Place，促销：Promotion）中不可分割的一个重要元素，是需要公司高层管理者、业务负责人、销售人员等各个部门人员共同深入把握的关键议题之一。
同很多公司发展的早期阶段类似，华为也曾采用低价竞争策略来换取市场份额，对销售质量的控制要求较低，导致销售慢慢出现了增量不增利的局面。在走向国际化、全球化的道路上，凭借低价虽然会取得一部分市场份额，但是在客户心中，他们对品牌和产品仍然不会认可，认为低价产品就代表了低质量。这些定价策略都是一种短视的利益行为。定价管理的目的就是平衡短期利益与长期利益，实现对大客户的突破，这样才是真正意义上的市场竞争。
企业在实施定价管理的过程中除了上述的认知问题外，还存在一个困惑，那就是缺少实用化的工具。当今市场上的交易量如此庞大，如果没有快捷的工具支撑，数据结果的滞后性对业务的指导意义将会大打折扣。企业无法及时判断市场走向和客户需求，也就无法作出有效的决策。
而本书提供的工具极具实用性，使用者只需按照相应步骤进行操作，即可获得结果，在掌握技术要领的同时也加深了对这方面管理要领的理解。
以上问题，看似简单，其实不然。这些年我在做企业管理咨询的过程中，遇到很多企业的高管，甚至是 CEO，他们极力想提升企业的盈利能力，但对于定价管理问题却一筹莫展。这本书出版得恰逢其时，它帮助企业打开了定价管理的一扇窗，助力优秀的企业更加快速成长！
众恩咨询创始人
原华为信用风险管理体系创建者 卞志汉
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