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| 編輯推薦： |
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作者有丰富的OKR实践经验，为了让更多人了解并实践OKR，创作了本书。书中语言通俗易懂，案例可参考性强。
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| 內容簡介： |
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世界正在飞速发展，但一些企业的发展受到了传统管理模式的制约。如何走向未来？如何在未来夺得更多话语权？OKR的实施刻不容缓。OKR为企业构建了一套触及运作本质的管理体系，它作为统筹企业战略、提高工作效率、实现信息共享的工具，是调动员工积极性的内需发展核心，既为员工个人提升提供理论支撑，又为企业发展提供长足的动力。《OKR实战：用关键结果衡量工作绩效》从OKR价值认知、如何制定落地、跟踪复盘、案例应用四方面展开叙述，力争让更多管理者掌握相关知识并应用到实际工作中。本书介绍了作者大量的工作实操案例，并进行了深入解读与复盘，希望能引起读者思考，并指导读者实践。
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| 關於作者： |
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李艳娜，FunPlus 组织发展部 副总裁，高管教练。曾供职公司包括韦莱韬悦（前韬睿咨询）、甲骨文亚洲研发中心、英特尔（中国）有限公司，担任亚洲区人力资源负责人、组织效能资深专家等职务；还曾就职于阿里巴巴集团、美团，从事组织发展及战略规划等工作。擅长基于焦点问题的共创，包括组织诊断、战略规划与共识、变革管理、OKR工作坊、跨部门沟通等主题。通过工作坊及团队教练打造优势型团队，激发成员聚焦目标，提升执行力。最终形成高绩效业绩产出。教育背景：墨尔本大学 市场营销硕士，蒙彼利埃大学 工商管理博士EDBA。联系方式（微信号）：c0603-。
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| 目錄：
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第1章 OKR：聚焦战略目标的新管理工具 001
1.1 OKR的由来 002
1.1.1 目标管理理论 002
1.1.2 OKR的雏形 004
1.1.3 OKR在谷歌的创新发展 005
1.1.4 OKR的普及 007
1.2 现代企业为何需要OKR 008
1.2.1 员工个人意识觉醒，需要更开放的企业环境 009
1.2.2 网状协同运作成为组织运行的主流 011
1.2.3 单纯的绩效考核难以提高员工的主动性 013
1.3 OKR对现代企业管理的意义 015
1.3.1 聚焦目标，明确企业发展方向 015
1.3.2 让员工对工作目标充满激情 017
1.3.3 整合局部信息，企业更开放透明 020
1.3.4 思维碰撞，激发内在驱动力 022
1.3.5 管理案例：当下绩效与企业长远发展 023
第2章 OKR备受企业欢迎的秘密 025
2.1 OKR更适合哪些企业 026
2.1.1 初创型企业规划战略方向 026
2.1.2 高科技企业增加员工灵活性 027
2.1.3 创新型企业提高创新力 028
2.2 已经有了KPI，还需要OKR吗 030
2.2.1 OKR是KPI吗 030
2.2.2 OKR弥补了内在驱动力不足的问题 032
2.2.3 OKR联合KPI，赋予管理新活力 033
2.2.4 为什么你的OKR变成了KPI 035
2.3 企业如何部署OKR 036
2.3.1 三种OKR部署方式 036
2.3.2 不要让OKR与绩效考核直接挂钩 038
2.3.3 区分指令性OKR和挑战性OKR 039
2.3.4 制定OKR只是工作的起点 040
2.3.5 管理案例：OKR与KPI的区别 041
第3章 Objectives：设定鼓舞人心的O 043
3.1 成长型O从何而来 044
3.1.1 分解上级的O 044
3.1.2 转换上级的KR 045
3.2 成长型O具备哪些特点 046
3.2.1 明确，不模糊 047
3.2.2 可衡量，有标准 049
3.2.3 可实现，有“野心” 051
3.2.4 相关性，与战略对齐 052
3.2.5 时限清晰，可评估 053
3.3 留心设定O的小细节 055
3.3.1 目标要聚焦且深入人心 055
3.3.2 目标与公司、业务对齐 056
3.3.3 目标要有牵引力 057
3.3.4 目标要上下通、左右通 059
3.3.5 管理案例：打造健康的组织 060
第4章 Key Results：设定可衡量的KR 063
4.1 如何得到可衡量的KR 064
4.1.1 找到量化KR的基准线 064
4.1.2 以数值增长为基础量化KR 066
4.1.3 根据易出错问题量化KR 067
4.1.4 描述目标实现场景的趣味KR 068
4.1.5 设置数量区间的灵活KR 070
4.1.6 不要求指标绝对量化的里程碑KR 072
4.1.7 以评估成果为依据量化KR 073
4.2 设定科学合理KR的方法 075
4.2.1 抓住关键成果，减少KR数量 075
4.2.2 抓住结果，而非任务 076
4.2.3 综合所有的可能性 077
4.2.4 量化、细化、流程化 078
4.2.5 专人负责，提升效率 079
4.3 设定KR的常见陷阱 080
4.3.1 陷阱一：价值生效周期过长 081
4.3.2 陷阱二：对结果要求过于苛刻 082
4.3.3 管理案例：遏制部门墙，开放协作 083
第5章 如何让OKR顺利落地 085
5.1 保证OKR顺利实施的时间因素 086
5.1.1 确定实施周期 086
5.1.2 制定时间框架 089
5.1.3 明确截止日期 090
5.2 把握OKR成功落地的关键 092
5.2.1 统一培训，达成共识 093
5.2.2 上级支持，下级响应 095
5.2.3 完善考核标准，科学衡量工作水平 097
5.2.4 过程公开，保证公平公正 098
5.3 提供有效的OKR管理工具 101
5.3.1 电子看板：全面展示信息 101
5.3.2 大数据系统：数据统计与分析 103
5.3.3 协作平台：提升沟通效率 104
5.3.4 管理案例：开放授权，拒绝专制 107
第6章 跟踪OKR实施的进程109
6.1 提升跟踪效率的会议 110
6.1.1 周例会：持续聚焦目标 110
6.1.2 中期评估会：阶段性总结，修正偏差 113
6.1.3 末期评估会：分析完成度，复盘实施过程 115
6.2 如何正确评估OKR 117
6.2.1 确认关键成果的数量和权重 117
6.2.2 OKR与绩效不能直接关联 118
6.3 不与绩效关联，OKR如何实现激励 119
6.3.1 OKR自有的激励特性 120
6.3.2 设置单独奖项，叠加激励效果 122
6.3.3 分配股权，长期激励 124
6.3.4 管理案例：用OKR提升员工内驱力 125
第7章 如何开一次有意义的OKR复盘会 129
7.1 复盘的基本步骤 130
7.1.1 回顾最初的目标 130
7.1.2 比较结果与最初的目标的差距 131
7.1.3 分析差距产生的原因 132
7.1.4 总结经验与改进方案 133
7.2 提升复盘质量 135
7.2.1 坚持复盘，积极自省 135
7.2.2 精简流程，保证简单有效 137
7.2.3 管理案例：如何打造默契团队 138
第8章 OKR实施：机遇与挑战并存 143
8.1 不同企业应当如何面临挑战 144
8.1.1 创业公司：挑战自我 144
8.1.2 传统大公司：稳扎稳打 146
8.2 不同企业人员应当如何面临挑战 148
8.2.1 管理者：统筹全局 149
8.2.2 HR：变革优化 150
8.2.3 基层员工：自我提升 152
第9章 经典案例：各大企业的OKR发展之路 155
9.1 FunPlus：游戏的特质与OKR的天然契合感 156
9.1.1 用OKR帮助团队聚焦目标 156
9.1.2 打通游戏开发各领域的壁垒 158
9.2 Flipkart：印度“阿里巴巴”的OKR 160
9.2.1 整理业务线，协调一致 160
9.2.2 帮助员工明确真正要做的事 161
9.2.3 不放过任何一次提升机会 163
9.3 美团：用OKR提升商家运作效率 164
9.3.1 调整方向，从整体看待问题 164
9.3.2 分享共创，找到突破点 165
9.3.3 聚焦核心目标，建立优先级 167
第10章 应用模板：不同部门的OKR 169
10.1 营销团队的OKR 170
10.1.1 市场团队的OKR 170
10.1.2 销售团队的OKR 171
10.2 产品部门如何打造OKR 173
10.2.1 产品经理的OKR 173
10.2.2 产品部门各员工的OKR 174
10.3 行政组织如何打造OKR 176
10.3.1 人力资源部门的OKR 176
10.3.2 财务部门的OKR 177
10.3.3 法务部门的OKR 179
10.4 客服部门如何打造OKR 180
10.4.1 呼叫中心的OKR 180
10.4.2 客户支持团队的OKR 182
附录 185
总经理OKR量化评分表 186
生产总监OKR量化评分表 187
营销总监KR量化评分表 188
客服总监KR量化评分表 189
行政总监KR量化评分表 190
财务总监OKR评估方案表 191
中层管理人员OKR评估表 192
员工季度OKR评估表 193
基层员工年度OKR评估表 194
员工OKR评估结果申诉表 194
员工OKR评估结果申诉处理记录表 195
综合行政部OKR评估指标表 195
物资供应部OKR评估指标表 197
财务部OKR评估指标表 198
品管部OKR评估指标表 199
计划调度部OKR评估指标表 201
OKR调查问卷 202
OKR培训评估问卷 203
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| 內容試閱：
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大多数人想要拥有好身材，会试图通过减肥来实现。减肥的目标非常明确，即在指定时间内减掉一定数量的体重。这个目标符合SMART原则（即Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可达到的、Relevant相关的、Time-bound有时限的）。SMART原则是团队制定工作目标和绩效目标的基本原则，它可以使考核更加科学化、规范化。
随着科技的发展、社会的进步，以及健康生活理念的深入人心，如今很多人已不再将减肥作为目标，而是追求体态的健美。但健美的定义因人而异，健美可以是体脂率、三维数据、体重等指标达到了标准，也可以是优质的外在形象和气质的表现。
当只有这样一个模糊的目标产生时，我们就要思考“什么是健美”，即目标（Objectives）是什么？接下来，我们还要考虑如何实现健美，即基于前面的目标给出可衡量的关键结果（Key Results）。
上面这个通俗易懂的事例，想表达的观点是在OKR的应用场景里，目标往往不是清晰、直接、可衡量的。我们目前所处的整体环境具有模糊性、不确定性及复杂性的特点。同时，变化也比较快，就是大家通常所说的VUCA（即Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性），OKR目标管理工具应运而生。
我与OKR缘起于我作为“组织效能”的高级专家供职于英特尔期间。OKR的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫。当时，我对英特尔印象最深的是组织中的每一个人都非常注重自己的社会交往能力，大家都非常积极地在不同国家和地域、不同业务线间结交更多的朋友，建立自己的关系网。
慢慢我发现，这些都是非常可贵的组织内部资源。特别是当我看到一个机会点，或有一个创新想法并想要推动时，这些资源都是我的巨大助力。我可以迅速组建一个项目组，通过OKR将想法转化成“关键成果”输出。OKR虽然不是显性的管理工具，但它的思维方式早已在无形中影响组织的运作模式。
日后回想起来，再识OKR是在阿里巴巴。当时，阿里巴巴采用KPI的管理模式。业务模式复杂，业务间的联系非常紧密。因此，每到制定目标时，园区大大小小的会议室都熙熙攘攘，大家都在忙着“通晒”目标。
阿里巴巴强调目标要上下通、左右通。上下通，是指要了解自己所在业务的上一级目标并拆解出自己的目标，同时，将目标同步给自己的下属。这个目标要自上而下再自下而上沟通几轮，才算定下来。而左右通，是指目标要与自己横向合作的部门保持一致，找到协作的目标、各自的分工及保障推进的方法。
事实上，阿里巴巴的“通晒”与OKR强调的“自上而下和自下而上”异曲同工。在整个过程中，将个人目标和组织目标联系起来，同时组织目标也包括个人层面上的创新想法，这能让员工在工作中拥有主人翁意识。
再后来，我从阿里巴巴集团离开，来到北京大文娱，负责土豆短视频业务。当时土豆由几个团队组成，包括内容、产品及算法。在负责这几个团队的招聘及业务工作的过程中，产品团队给我留下了极深的印象。他们团队成员间非常默契，沟通效率很高，讨论问题很深入。
日子久一点，大家熟悉了，闲聊起来，才了解这个团队是优酷收购的豌豆荚团队。而豌豆荚的创始人有Google（谷歌）背景，在创业之初就引进了OKR作为目标管理工具。所以，这个团队从开始就使用这个工具开展工作，并沿袭下来。也难怪，他们的沟通、协作如此顺畅、高效。
2019年冬，国内互联网企业好像凑热闹一样先后对外宣布推进OKR，包括百度、字节跳动等公司。我当时在美团从事战略规划与共识相关的工作，公司的核心战略是借助互联网技术与思维改造本地服务行业，即围绕建立连接、完善生态、提升效率三个方向提升商家运作效率，优化服务质量，尽可能多地覆盖用户日常生活各个方面，打破吃、住、行、购物、娱乐之间的壁垒，形成完善的生态圈。
当时，美团外卖的体量已经不小，处在一个非常成熟的市场中，所占市场份额超过60%。如何给出方向性目标？如何建立优先级？如何聚焦核心目标？我与当时业务负责人、HRD（人力资源总监）讨论业务规划后，大家觉得最大的挑战是如何高效协同。因此，我们选择OKR作为管理工具。经过一年的实践，整个业务目标实现了对齐和聚焦，取得了非常出色的成果。
2020年初，正值新型冠状病毒肺炎疫情来临之际，OKR正式上线，提升了企业效率，让外卖在特殊时期成为“城市快线”，为百姓送达生活物资。实践证明，互联网公司非常适合使用OKR进行目标管理与协同。
在我任职FunPlus（趣加）期间，有一次给校招生培训，一位资深制作人用一个比喻来形象地描述游戏的开发过程—游戏开发好像在丛林中行走，不知道路在哪里，方向在哪里，需要不断试探，不断摸索。确实，游戏行业不像传统行业的客户需求那样明确。往往经过很多调研、很多次试玩才能发现玩家的真实想法。
此外，游戏的开发需要不同领域的专业人士，包括策划、程序、原画、角色、场景、特效、动画、声效等，每个领域的专业壁垒都非常高。所以，大家在对目标的理解与认知上也会有很大差别。
在游戏开发这个业务场景中，OKR可以发挥很好的作用，它帮助团队聚焦、对齐目标，并主动推进、明确公开。OKR的目标经过共同讨论，由集体决策确定，是上下级思维的结合，而不是命令。而且，每个人对彼此在做的事了然于心，资源协调方便。而游戏的4大决定性特征是：目标、规则、反馈系统、自愿参与。很显然，游戏的特质与OKR所能实现的功能高度契合。
我在这几年的职业实践中见证了OKR作为一个管理工具的力量。不免感慨，如果早些年能够掌握这样一个管理工具，我当年的创业经历应该可以重写。
二十一世纪初，互联网兴起，我和一群伙伴也投身到了创业的大潮中。然而，当时太务实、短视，业务的开展几乎全部跟着客户需求走。客户想建立Help Desk（呼叫中心），我们就组建团队；客户想建立电子商务网站，我们就开Studio（工作室）。总之，没有形成自己的核心竞争力，业务线越多，风险也越大。最终，公司倒闭了。如果当时我们可以坚守初心，始终聚焦公司最初的愿景与使命，或许一切都将不一样。
OKR也是一个很棒的个人规划工具，它使我早早开始以终为始地规划自己的职业生涯，指导我将个人的特长转化成独特的竞争力。
最后，非常感谢一路见证我实践OKR的前同事、同事及合作伙伴们。特别感谢在美团工作期间，外卖业务管理团队及HR（人力资源部门）的大力支持，才让OKR在那里得以实践。非常感谢我现在公司的创始人钟英武先生的信任，允许我在公司全面推进OKR。同时，也感谢所有在OKR实践中与我探讨并给予反馈的制作人、业务负责人、HRD，是你们的支持与帮助让OKR得以顺利施行。
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