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| 編輯推薦： |
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本书以”认知产品：描述品牌差异化概念的具象产品”这一核心概念为主线，将传统的定位理论由”心智定位”升级为”痛点定位”，创建性地提出：在内发挥企业独特的长处，在外助力特定用户的持续进步，是企业活下去的关键。全书围绕最能体现企业独特优势的”认知产品”这一视角，帮助经营者从认识企业长处、发掘源点用户、洞察用户痛点、创建品牌认知、建立样板市场等角度建立企业与外部市场的深度连接，并探讨了在不确定的竞争环境下，企业基业长青的三大核心法则：”他生”/”利他”是企业生存的根本；立足企业长处的差异化生存是企业生存的保障；经由”有效”实践习得的独特”我知”是企业生存的核心竞争力。
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| 內容簡介： |
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本书以“认知产品：描述差异化概念的具象产品”这一核心概念为主线，将传统的定位理论由“心智定位”升级为“痛点定位”，创建性地提出：在内发挥企业独特的长处，在外助力特定用户的持续进步，是企业活下去的关键。全书围绕体现企业独特优势的“认知产品”这一视角，帮助经营者从认识企业长处、发掘源点用户、洞察用户痛点、创建品牌认知、建立根据地市场等角度建立企业与外部市场的深度连接，并探讨了在不确定的竞争环境下，企业基业长青的三大核心法则：“他生”/“利他”是企业生存的根本；立足企业长处的差异化生存是企业生存的保障；经由“有效”实践习得的独特“我知”是企业生存的核心竞争力。
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| 目錄：
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推荐序一 企业的命脉：“认知产品”
推荐序二 “认知产品”是企业的生存之道
推荐序三 我的“认知产品”实践故事
序 言
导读 Ⅰ INTRODUCTION
企业如何活下去
第一章 Ⅰ CHAPTER 1
单一认知，多元经营
第一节 经营者是否了解企业自身的长处 / 21
第二节 经营者是否了解企业的“顾客” / 28
第三节 经营者是否了解企业的“产品” / 33
第二章 Ⅰ CHAPTER 2
什么是认知产品
第一节 企业的成果是什么 / 42
第二节 什么是品牌认知 / 50
第三节 品牌概念越大越好吗 / 60
第四节 如何定义认知产品 / 64
第三章 Ⅰ CHAPTER 3
为何要强推认知产品
第一节 如何理解“满足顾客需求” / 70
第二节 认知产品不清晰有何后果 / 75
第三节 如何用认知产品拓展新客户 / 79
第四节 企业的聚焦与多元如何平衡 / 90
第四章 Ⅰ CHAPTER 4
如何挖掘用户痛点，确定认知产品
第一节 什么是用户痛点 / 96
第二节 如何找到用户痛点 / 109
第三节 什么是痛点定位法 / 119
第四节 如何推进落实认知产品 / 133
第五节 案例分析：高和传媒如何确定其认知产品 / 142
第五章 Ⅰ CHAPTER 5
如何经营认知产品
第一节 认知产品只是用来构建品牌认知的吗 / 161
第二节 认知产品如何平衡当下与未来 / 173
第三节 如何构建企业产品结构的秩序和生态 / 182
第六章 Ⅰ CHAPTER 6
为何升级认知产品
第一节 企业为何“加个不休” / 203
第二节 为何要在认知产品上做持续创新 / 211
第三节 如何升级认知产品 / 216
第四节 品牌拓界有何原则 / 226
第七章 Ⅰ CHAPTER 7
谁来负责认知产品
第一节 量化考核如何落实到人 / 233
第二节 谁能负责认知产品 / 245
第三节 企业最重要的产品是什么 / 255
跋 Ⅰ CROSS MOUNTAINS
“活”出企业自己
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| 內容試閱：
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2019 年，在去西安的高铁上，山西潞安府潞绸集团董事长王淑琴给我提了一个建议：谈博士个人品牌的认知产品应该就是“认知产品”，或者说谈博士应该用“认知产品”这一概念作为自己企业的品牌定位，并以此来打造自己的品牌认知。
从“单一认知，多元经营”“品牌三要素（认知产品 源点用户 样板市场）”到“品牌故事”“痛点定位”“战术英雄”“认知盘点”“盘点教练”，到底用哪一个概念来建立市场对我个人的认知让我陷入了深思。通常来讲，很少有人能跳出“当局者迷”的困局，王淑琴的建议让我有了新的思考。
我第一次提出“认知产品”这一概念是在 2014 年第 3期“认知战”的课程上，在 2017 年出版的《认知战：30秒讲好品牌故事》一书中我将“认知产品”作为核心概念来阐述“单一认知，多元经营”的理念。“认知产品”的命名最初是我站在传播层面所做的思考，我想用能被顾客直接感知和体验的具象产品描述抽象的品牌定位（差异化概念），并希望以此来构建企业的品牌认知。
对于大部分企业来说，怎么强调抢占顾客心智的重要性都不为过。但我们不能认为只要抢先进入顾客心智，企业就有了护城河，就能把顾客的心智之门关上，将其他的竞争对手拒之门外。实际上，进入顾客心智只是打造企业品牌的第一步，只是给了顾客一个选择自己的理由，给了顾客一个“更好”的消费预期和承诺。如果在实际的消费过程中，顾客体验不到企业产品带来的差异化价值，那么他们就不会主动给品牌做二次传播。通常来讲，缺乏市场自发的、持续的二次传播，靠大规模投放广告强行植入顾客心智的品牌也多是“昙花一现”，并不具有长久的生命力。
只有依靠产品本身的差异化价值和持续创新给顾客带来“更好”的消费体验，企业才能拥有真正的“驭龙 之 术”。 在 我 看 来，“认 知 产 品” 便 承 载 着 这 一 战 略任务。品牌战略需要落实到某一具体的认知产品上，才能把战略谋划的“逻辑可能”变成实践经营的“现实可能”。
确定“认知产品”只是打造企业品牌万里长征的第一步。每个企业都需要围绕各自的认知产品，摸索打造出一套独特的经营模式（或称商业模式），要创建出一套从品牌传播到产品创新与迭代、渠道搭建与维护、源点用户的经营与拓展，再到发掘战术英雄、人才培养机制，以认知产品为中心的环环相扣的运营配称体系。
通常来讲，没有企业能完全凭借模仿标杆企业的成功范式而获得成功，也没有所谓的商规铁律一定能够帮助企业获得成功。每个企业都是独立的个体，只能从自身实际出发，从自身的能力和已积累的知识出发，走出企业自己的发展之路。李泽厚先生提出的“转换性创造”这一概念，从哲学逻辑上澄清了传统的“创造性转换”思维的谬误，表明了以标杆企业为目标，通过学习他人总结的“成功之道”是无法复制另一个成功的。
基于此看法，我将研究的重心从企业的品牌传播转移到企业的内部经营上，更加注重深入剖析企业“从哪里来”的创业史，并以此来理解经营者的创业初心。从历
史实践沉淀下的行事规则中理解企业的价值基因，从实战的“有效战术”中理解战术英雄的独特创造，从繁杂多样的产品形态背后理解企业积淀下来的“我知”，从“用户故事”中洞察企业触及的用户痛点……我认为，只有把抽象宏大的“战略”落实到具体而微的“战术”上，才是把“逻辑可能”变成“现实可能”的实践途径。
多年来深度服务企业客户的经验，让我对“认知产品”这一概念有了更全面、更深刻的理解。“认知产品”不只是一个关于“产品”的概念，也不仅仅是关于“认知”的概念。企业可以用最能体现自身独特优势的认知产品建立起与外部市场的深度连接，并以此来理解市场、发掘源点用户、洞察用户痛点，探索品牌升级的进化方向，同时通过认知产品的持续创新去发掘战术英雄，打造团队成长的平台基地。以认知产品为经营中心，企业对内可以搭建结构化的经营模式，实现“力出一孔”的有序经营；对外可以建立产业链的生态体系，构筑“利出一孔”的命运共同体的统一战线。另外，在探究“企业如何生存”的哲思层面上，“认知产品”回答了企业“如何活”“为什么活”“活得怎样”的哲学探寻。
如果企业的产品类型、规格款式名目杂多，运营繁复且低效，辛苦打拼还效果甚微，那么这时经营者就会希望打造一个大单品，希望通过集中资源做大这个大单品的市场份额，以此来简化企业的运营，提高企业的效益。一旦企业凭借大单品建立起强大的品牌认知，就如同进入了摆脱地球引力的轨道，像很多成功的品牌一样，凭借品牌认知的稳固性，企业可以在相当长的时间内获得这一代消费者的信任。当然，这一大单品不应是依靠低价烧出来的所谓“爆品”。我用“认知产品”来描述这个大单品—一个既能发挥企业的独特长处又能解决用户痛点的代表性产品。企业的大单品—“认知产品”最能体现品牌的差异化价值，它可以帮助企业建立顾客认知，取得品牌溢价，获得核心竞争力。
如果企业开发新产品的思路来自对于市场新机会的判断，或跟风市场热点，或调研的各种需求，或新团队带来的新想法，那么随着时间的推移，开发的新产品之间的关联会逐渐弱化，业务板块之间、部门之间为争夺资源也会产生越来越严重的内耗。这时企业就需要以“认知产品”为中心重新梳理企业产品的结构秩序。没有良好的产品结构秩序的企业多是散沙一盘，无法做到“力出一孔”。
企业产品的结构秩序是由品牌消费的两大特征决定的。第一个特征是品牌消费具有排他性。我们知道，品牌的差异是用来建立区隔的，品牌自然就成为消费者身份识别的一个符号，有一类人喜欢自然就会有另一类人不喜欢。排他性决定了品牌只能为少数人、部分人服务。第二个特征是基于品牌信任的便利性。消费者一旦对某个品牌产生了信任，他们就会倾向于消费该品牌的其他产品。如何从老顾客那里获取更多的经济收益，在获取更多流量的同时而不透支顾客的信任，这是一门大学问。
排他性和便利性这两大特征是企业产品结构设计的基础。基于此，我提出了“认知产品 配套产品 周边产品”（以下简称“认知 配套 周边”）的产品结构形态。这一产品结构形态在客户的应用实践中取得了良好的效果，各产品之间主次分明，能够协同作战、相互赋能。
当经营者专注产品开发和业务拓展时，就会发现企业团队的成长速度有可能远远跟不上企业的发展速度。高薪聘请的和尚要念好经并非易事，能替经营者排忧解难的得力干将总是少数，很多事还得经营者自己决策……处于这种状态下，经营者就需要重新思考一个问题：到底什么才
是企业最重要的产品？是顾客消费的产品，还是创造这个产品的人？如果我们把对“事”的关注转移到对“人”的关注，把人才当成企业最重要的产品，把培养人才梯队视为企业最核心的工作，那么我们将会打开完全不同的局面。
围绕“认知产品”做持续创新和升级进化，便是培养人才梯队最为高效的工具和方式。首先，“认知产品”业已积累了企业成长过程中沉淀的知识，通常来讲站在前人的肩膀上做创新更易获得成功。相反，若用新产品 / 新业务来锻炼队伍，则更容易因为试错受挫而导致人才湮没。其次，围绕着同一个用户痛点，在不同的消费情境下做创新，互相借鉴启发会产生“美第奇效应”，这更易激发群体性创造，会涌现更多的战术英雄，为人才梯队的搭建提供丰富的人力基础。
企业通过“认知产品”的持续创新与升级来历练团队，并将积累的独特知识迁移到“配套产品”和“周边产品”的研发上，就有可能统一输出品牌的差异化价值，避免企业因为过多参考对手的产品而陷入同质化竞争的陷阱。同时，如果企业能够实现人才梯队的有序进阶，那么企业孵化第二曲线的可能性将得以提升。
每一位经营者拥有独特的禀赋和能力，理应可以做出差异化的产品和经营模式，但同行中多数企业做出的产品却总是大同小异，这个现象值得大家深思。在我看来，不少创业者在创业早期，把心思放在如何解决顾客的问题上，清楚自己该做什么能赢得顾客的信任，通常也能做出相对独特且有差异化的产品。但企业发展到一定规模后，经营者就会把更多精力放在研究明星企业和竞争对手身上。当经营者不再把顾客放在首位，企业反倒容易陷入增长的瓶颈，于是大家就在求学问道中被各种“战略模型”“组织变革”“使命愿景”弄得无所适从，在求知的焦虑中备受煎熬。
明星企业的成功经验固然有其价值，但极少有企业能通过学习他人的知识获得自身的成功。经营者的禀赋特性和团队的独特能力决定了每个企业都应该走出与众不同的发展之路，企业的可持续发展没有模板可套用，也没有成功可复制。
在我看来，在内发挥企业独特的长处，在外助力特定用户的持续进步，这就是企业发展战略的实质。确定企业发展战略的第一步应该是，从自身有效的历史实践中盘点出既能体现企业自身长处又能支持某一类特定用户进步的认知产品，并将其作为企业的战略支点。第二步应该是，企业以服务这类特定用户（我们称为源点用户）的持续进步为使命，聚焦资源于“认知产品”，摸索以“认知产品”为中心的业务模式和组织架构。企业发挥自身长处并在认知产品上做持续创新与升级，这便是企业发展战略的落地深化。这样，经营者就能用他独特的经营哲学理念，带领企业“走出自己的路”。
总体来看，“认知产品”是一种经营视角，让企业以最终成果（顾客认知）为经营方向，“以终为始”来思考产品的定位；“认知产品”是一种支点思维，让企业始终把注意力聚焦到最重要的产品和业务板块上；“认知产品”是一种战略定力，不管市场风云如何变幻，不管有多少诱惑，让企业始终盯着要解决的用户痛点不动摇。以“认知产品”为经营核心，企业就在践行“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。
2021 年年初，我提出“我知”的概念，用认知盘点工具盘点企业自身实践的“我知”，希望以此来解决企业发展中的问题，让企业在高效执行中不断迭代进步，而不是在质疑自己、艳羡他人的成功中逡巡不前。认知盘点在以万唯为代表的企业客户中得到广泛应用，万唯的团队自上而下立足于自身有效的战术来理解顾客、执行战略，这让我再一次重新理解“认知产品”—它是可以用来处理企业“我知”的元知识。这是一个全新的视角，值得我进一步深入探究“认知产品”在企业形成“我知”体系架构中的具体方式和作用。
我想这或许是李泽厚先生提出的“经验心理学”研究的一种实践吧。希望“认知产品”这一概念能给管理者新的启发与思考。
最后，感谢万唯的武泽涛、潞安府的王淑琴与高和传媒的李俊香的全力支持，他们让我的思考有机会在他们的企业中进行全方位的落地实践。还要感谢我的同事苏与杭、张爽和谈琰在本书的编写过程中所做的大量建设性工作，感谢陈寿东老师提供的图书封面设计思路。
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