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| 編輯推薦： |
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整体市场处于下行，竞争压力剧增，正式步入了向运营要效率的时代。本书深入浅出，从整体与物理的视角，向你展示工厂现实的内外部真实环境，与应对策略；介绍工厂运营与收益提升的核心方法；拆解为何90%的工厂，想要实现的“精益”会失败；作为工厂运营高层，如何决策才可帮助企业增收；结合理论与实操案例，向读者揭露了那些标杆、成功企业的运营决策逻辑。
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| 內容簡介： |
在传统工厂运营方式下，经常会发生订单无法准时交货，客户催单，计划交期无法掌控等情况，这是因为传统工厂运营方式主要有两大局限：资源的限制和运营思维的限制，导致大多数工厂无法找到正确的解决方案，甚至会采取错误的未经验证的假设，并延伸出一系列不良效应。
本书总结归纳出当下大多数工厂运营的10个共性问题，并引用全球三大管理理论之一的“TOC瓶颈理论”，提出代替传统成本效率思维指导下“离散型工厂”的“TOC工厂”解决方案，即利用整体视角产销协同运营，找准瓶颈资源，突破传统运营思维，实现工厂收益最大化。并结合实际案例，详细论证了错误运营思维的实际危害，深刻解读TOC新思维及其运用方法，帮助工厂一一攻破现存运营障碍。
本书旨在帮助制造工厂提升内部运营管控能力，为企业降本增效，帮助企业快速识别出工厂运营的瓶颈，并协助其突破旧有内部组织模式，实现工厂内部资源二次配置，实现企业利润增长和稳健运行。
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| 關於作者： |
黄启哲
本名黄有平，中德制造业研修院核心导师、有效产出研究院北京负责人，北京启哲咨询创始人。原北京和君咨询业务合伙人、精益研究中心研究员，北京和君恒成企业顾问集团服份有限公司合伙人。
拥有10年富士康及11年工厂帮办式咨询经历，工厂运营与精益生产、生产计划模式实战型专家。
曾深度服务过20余家制造企业，专注解决工厂产销不协同、计划混乱、订单延期，提升工厂快速反应的能力，加快库存周转，减少流动资金占用的同时，减轻工厂运营管理层压力，帮助工厂提升市场接单竞争力的同时，最终提升工厂利润！是国内唯数不多，具有理论结合实际，及案例提炼能力的工厂顾问！
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| 目錄：
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第一章 用收益倍增案例，解运营决策难题 ／001
工厂运营十大难题 ／003
工厂投资回报率不高 ／006
工厂运营决策时难题不断 ／007
一家服装工厂的做法 ／008
丰田到底是如何挣钱的 ／009
多接挣钱的订单，盈利反而更低 ／012
本章小结 ／016
第二章 透过成本结构看收益倍增 ／019
饺子馆如何实现收益倍增 ／021
工厂成本与产销量的关系 ／024
工厂收益倍增率 ／ 025
饺子馆收益倍增行动与结果 ／ 026
从成本结构看工厂收益倍增 ／ 028
本章小结 ／ 029
第三章 90% 工厂在犯的错，你犯了吗 ／ 031
运营难题的原因是什么 ／ 033
局部效率优先模式 ／ 036
离散型制造工厂运营混乱的核心问题 ／ 037
我们为何执着于局部效率 ／ 040
本章小结 ／ 043
第四章 局部效率优先运营模式的“六宗罪” ／ 045
激活资源，增加库存 ／ 047
浪费成本，产生虚假效率 ／ 049
拉长周期，降低收益 ／ 050
追求毛利，错失盈利 ／ 052
追求成本，损失产能 ／ 053
各自为政，制造冲突 ／ 056
本章小结 ／ 057
第五章 局部效率优先的运营模式产生的实际恶果 ／ 059
K公司内部混乱与收益受损的案例 ／ 061
识别K公司的瓶颈 ／ 062
K公司运营的根本原因分析 ／ 064
改善的挑战与挫折 ／ 069
随线装箱物料小车与激励方案的调整 ／ 070
K公司案例的双赢收益 ／ 071
国际大公司“黑字破产” ／ 072
大国企的竞争力丧失 ／ 076
本章小结 ／ 080
第六章 原来做工厂运营决策可以如此简单 ／ 081
传统会计与运营管理决策 ／ 083
什么是有效产出会计 ／ 086
TOC有效产出会计与决策逻辑 ／ 088
TOC有效产出会计的投资回报率 ／ 091
TOC有效产出会计与工厂收益倍增 ／ 092
本章小结 ／ 094
第七章 产能不足的工厂如何实现收益倍增 ／ 095
制约理论的解决逻辑 ／ 097
饺子馆产能不足，如何实现收益倍增 ／ 100
瓶颈突破与集体抗拒 ／ 102
蓝色火焰的故事 ／ 106
产能不足时的运营决策 ／ 108
本章小结 ／ 109
第八章 工厂库存高、周期长，如何实现收益倍增 ／ 111
只重成本，为何会产生更多的库存 ／ 113
只重成本，为何生产周期反而变长 ／ 115
工厂如何压缩生产周期 ／ 116
制约理论如何压缩库存、提升产能 ／ 117
制约理论如何确保99%的准时交付率 ／ 119
生产批量可以不等于流转批量 ／ 121
短交期对运营的三大收益 ／ 124
本章小结 ／ 126
第九章 订单不足时，如何实现收益倍增 ／ 129
B企业亏损原因分析 ／ 131
订单不足，企业如何突破 ／ 134
订单不足，亏损接单的决策 ／ 137
接亏本订单原来这么挣钱 ／ 140
本章小结 ／ 142
第十章 订单充足时，如何实现收益倍增 ／ 143
订单充足时的投资风险 ／ 145
B 企业订单充足时的损失 ／ 147
服装工厂再次收益倍增 ／ 148
B 企业的机会与损失 ／ 151
B 企业案例中的意外收获 ／ 153
如何在不损害收益的情况下让价 ／ 154
本章小结 ／ 156
第十一章 供应链高库存，如何实现收益倍增 ／ 159
成本思维与供应链库存 ／ 161
生产周期与库存水平 ／ 163
大批量、长周期的危害 ／ 164
3个改变，压缩供应链库存 ／ 167
库存是集中还是分散 ／ 168
定期送货还是频密送货 ／ 169
集中库存的重要收获 ／ 170
某企业供应链项目案例 ／ 171
本章小结 ／ 174
第十二章 有效产出会计与控制资金 ／ 177
养马还是养羊 ／ 179
接单是否只用考虑利润高低 ／ 183
每周进货还是每月进货 ／ 186
ZARA为何不考虑运输成本 ／ 188
月结还是现结 ／ 190
大批量生产还是小批量生产 ／ 191
富士康为何能不计成本地快速交付 ／ 193
大批量采购还是小批量采购 ／ 194
现金断流时的决策 ／ 196
本章小结 ／ 199
第十三章 用成本思维决策为何会失效 ／ 201
历史赋予财务的重任 ／ 203
“今天的问题来自昨天的解” ／ 204
环境已变，成本准则未变 ／ 206
成本会计的两大缺陷 ／ 207
成本会计的魔法 ／ 209
分摊基准导致的低效益 ／ 211
成本会计为何仍长期存在 ／ 215
本章小结 ／ 216
第十四章 更加简单有效的替代方案 ／ 217
有效产出经营报表 ／ 219
专精特新服装工厂第三次收益倍增 ／ 224
本章小结 ／ 232
第十五章 新理念下的商业模式开发 ／ 235
富士康为何能“赤字接单、黑字出货” ／ 237
新理念与新优势 ／ 239
问题与机会并存 ／ 240
服装代工厂的逆袭 ／ 242
小旧印刷工厂如何争取大客户 ／ 244
如何用小利润换大收益 ／ 245
本章小结 ／ 247
第十六章 如何有效导入新理念 ／ 249
我们面对着世界性难题 ／ 251
世界性难题的常识 ／ 253
站在整体视角看工厂 ／ 254
相信常识的力量 ／ 255
新理念的导入与运用 ／ 258
本章小结 ／ 261
尾声 绝不妥协，走少有人走的路 ／ 263
致谢 ／ 265
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| 內容試閱：
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第一章 用收益倍增案例，解运营决策难题
我有20年的工作经历，曾经在富士康工作了10年，从技术员做到生产部长的职位，随后我进入咨询行业，一干又是一个10年。在这10年的咨询经历中，我走进过近百家企业，其中深度服务过20家企业，做过约30个大大小小的项目。由于在《财富》杂志世界500强企业中学习并积累了一些改善生产效率的经验，许多咨询项目现场改善收效颇丰。但是随着项目的深入，我发现这些改善很难为企业带来长足的提升。于是我开始探索企业运营的深层问题，总结之后发现了一些共同之处。绝大多数工厂效率过低、成本过高、收益不足、产销协同不畅，均是由生产计划混乱导致的。
工厂运营十大难题
我们发现，90%的工厂都或多或少地面临这些难题，不知你的工厂是否也曾遇到？
第一，订单经常无法准时交货。在这种情况下，客户会不停催促工厂发货，催工厂确定最终的交货日期，有时还会安排人员驻厂跟催。这代表工厂的准时交付率非常低，客户已无法忍受了。我们的调查数据显示，许多工厂订单准时交付率不足50%。当然这个数据是指同客户签下订单承诺的交期，而不是工厂的内部计划或二次调整过的时间。
第二，半成品与成品库存过高，每年的利润都在库存里。辛苦一年， 财务计算结果显示有利润，但是却见不到现金。仔细一查，发现大部分利润都在库存里“睡觉”。
第三，生产周期很长。销售好不容易拿回来一个大客户的订单，但是由于生产周期非常长，工厂不敢承接。有时老客户发来一个紧急需求，希望工厂能及时交付，但是工厂却很难配合调整生产计划，让老客户慢慢对工厂失去信任。
第四，生产过程中各类问题频发，生产计划人员好不容易调整好的计划，很快就得变更。车间生产人员每日都在不停地调整、修改计划，结果计划没有变化快。原有的调度和统筹人员都沦为应急救援者。
第五，订单只要不跟催，就一定会延期。接回来的订单虽然进入了生产排期，但是销售如果不积极主动地跟进，很容易被新订单计划打乱，或被别人的订单插了队。
第六，无论是老客户还是新客户，销售承接回来的订单金额越来越小， 可是加急的订单却越来越多。总之没有最急，只有更急！
第七，生产部门对市场订单需求反应过慢。销售接回一个订单，希望生产部门尽快回复交期，但生产部却慢吞吞的。有时候交期好不容易有了回复，但很快又推后，造成销售很难及时回复客户，客户很不满意。
第八，生产与销售部门不协同，有时会浪费工厂的销售机会，有时会浪费工厂的产能。于是，生产部门会埋怨销售承接太多的小订单和加急订单回来，让生产部门很难做；而销售埋怨生产部门，生产周期太长，好不容易拉回来的客户和订单，就这样丢掉了。
还有一种情况，生产部门希望接某种类型的订单，比如更大批量的或者是某种系列产品的，可是销售接回来的偏偏是另外一种。
又或者，销售希望将某个订单提前生产，而生产部门总有许多理由无法配合调整。销售迫于压力，向上级投诉，而有时生产部门又变得可以调整了。总之生产与销售部门之间互相抱怨，不协调。
第九，车间经常救火式加班，订单收尾管理混乱。无论是在订单交期临近还是旺季收尾时，生产现场都一片混乱。同时还会产生很多加班补料、补数的紧急事件，导致生产成本急剧上升。在这种情况下，有时车间人手还不够，以至于动用公司职能部门的人力，甚至紧急找来外包工协助赶工。
第十，工厂产能负荷波动过大，有时超负荷，有时设备的产能又闲置。行业的淡旺季或者一个季度的前后期，有时会出现订单和交期过于集中的情况，而有时又没有订单。这样就会造成工厂产能利用率不足，还可能让工人流失。
以上10个难题，最后会造成我们非常不愿意看到的结果——工厂的收益变低。
如果你的工厂也存在以上问题，那就证明我们是“一家人”，是“自己人”。因为根据我的研究与观察，90%的工厂都面临着这些问题，而这些问题背后的原因是高度一致的，且有统一的解决方案。下文我将通过新的决策理念，针对性地解决这些问题，帮助你的工厂实现收益倍增。
工厂投资回报率不高
如果你是工厂的投资者，或者是工厂的总经理，那么你可能会站在更高的层面看待工厂运营问题，比如你会更关心最终的投资回报率。要想进一步提升投资收益，你可能会遇到以下5 种情况。
第一，产能不足，也就是工厂接回的订单无法准时交付，交期延误， 客户抱怨不停。同时，市场上还有大量的订单机会，工厂却因为产能不足， 不敢承接，又不敢轻易抬高价格。
第二，库存过高，占用了大量资金，有时还需工厂支付过多的贷款利息。这时的表现是资金周转率过低，总投资收益不足。到了年底，财务报表上显示有利润，可是都在库存里。
第三，缺订单。当工厂订单不足时，固定资产投资、固定运营成本会被浪费。所以淡季时，工厂一般会根据市场需求进行预测，提前备库式生产， 可是往往这些库存无法全部销售出去，最后要么选择打折销售，要么直接报废，以便收回一些材料成本。总之，这样的结果会让工厂的损失加大， 收益变低。
第四，利润太低。生产、运营部门终日忙碌，团队也非常团结，效率看起来非常高，可是到定期结算时，总显示利润不太高，有时比行业的平均值还低。
第五，有一种非常极端的情况，是工厂的现金流不足。工厂虽然有利润， 但是可能面临着经营停滞的局面，举步维艰。
如果你也面临以上情况，想要提升投资回报率但是找不到方向，找不到路径，那么我将在后文中与你逐一探讨，为你解答。
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