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『繁體書』BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密

書城自編碼: 2927409
分類:繁體書 →台灣書
作者: 木村亮示,木山聰 譯者: 方瑜
國際書號(ISBN): 9789866031960
出版社: 經濟新潮社
出版日期: 2016-12-22
版次: 初版
頁數/字數: 256頁
書度/開本: 14.8x21cm

售價:HK$ 120.0

 

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內容簡介:
培育人才的主管該看,想要晉升的部屬更要看。
懂得培育人才,就能提高組織的即戰力、強化企業的競爭力。


人才是否能在短期內發揮戰力、交出成果,成為左右企業競爭力的關鍵因素。有鑑於此,波士頓顧問公司(BCG,BostonConsultingGroup)首度公開培育頂尖人才的獨門祕方。
BCG是全球三大管理顧問公司之一,客戶包括財星五百大企業、政府組織等,為了滿足客戶的高度要求,必須以快速又有效的實作方式培育人才,讓這些接受培育的未來人才能夠發揮潛能,以「即戰力」為客戶做出貢獻。
作者木村亮示和木山聰在BCG負責人才培育,書中分享他們進入BCG之初,接受主管培育時遇到的挫折和失敗,以及如何修正心態邁向成功。同時,也談到他們成為主管之後,如何指導部屬的人才養成心法。
人才培育通常遇到最大的關卡,就是部屬雖然擁有完美的工作技巧,卻沒有具備「正確的心態」,也就是「為他人貢獻的強烈企圖心、絕對不向挫折和失敗低頭的意志力,以及接受自己有所不能的誠實」。
身為部屬,如果你希望成為主管心目中的未來人才,就要調整心態,對主管釋出「我已經準備好了」的訊息,讓主管樂於栽培你,讓你發揮潛能、持續成長,協助你晉升更高的職位。
倘若你是培育人才的主管,作者建議最好能讓部屬有機會站在第一線,像是讓他們直接面對客戶,從小小的成功累積部屬的自信;即使失敗,也能增強他們面對挫折和失敗的韌性,進而建立正確的心態。
無論你是身為「教練」的主管,還是「接受教練」的部屬,看完本書之後,有助於營造彼此信任的氛圍,啟動自我成長的開關,交出更好的表現!
關於作者:

木村亮示RyojiKIMURA

波士頓顧問公司(BCG)東京辦公室合夥人暨董事總經理,擔任日本BCG人力資源團隊總負責人、亞太地區聘用團隊負責人,統籌管理顧問的選才、育才與人力資源管理等業務。曾任職於國際協力銀行(JapanBankforInternationalCooperation)與BCG巴黎辦公室。京都大學經濟系學士、巴黎高等商業研究學院(HECParis)經營管理碩士(MBA)。
木山聰SatoshiKIYAMA
波士頓顧問公司中部 關西辦公室合夥人暨董事總經理,擔任BCG中部 關西辦公室內部整體營運管理業務,同時也是人事與人才顧問培育委員會領導者,從事培育顧問人才相關工作。曾任職於伊藤忠商事。東京大學經濟系學士。

譯者簡介
方瑜

日本慶應義塾大學藝術管理碩士。任職於表演藝術領域,兼職譯者。熱愛閱讀、電影、看戲看舞與旅行。譯有《寶塚的經營美學》等。
目錄
【導讀】師徒制,是BCG培育頂尖人才的關鍵
文/徐瑞廷(波士頓顧問公司[BCG]合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人)
【推薦序】一本書,寫出培育人才的雙重視角:寫給帶人帶心的「師父」,也寫給虛心受教的「徒弟」
文/楊千(交通大學EMBA榮譽執行長,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問)
◎前言波士頓顧問公司(BCG)成長的獨門祕方
「人才」的煩惱:為何人才素質和數量難以成長?
BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」
一般人對於管理顧問「實作訣竅(know-how)等於技能(skill)」的誤解
關於本書
第一部分成長方程式
◎第一章只靠蒐集技能的人無法成長
成長方程式一:「心態」(mindset)加上「技能」(skill)
☆身邊應該有這種人吧?所謂的技能狂(skillmania)
技能狂的兩種類型:廣泛蒐集型與深入鑽研型
堅持在空框中打勾的檢核表心態(checkboxmentality)
愈是「好學生」,愈容易成為技能狂
無法脫離「守」的人
☆加速成長的二大條件
比起「蒐集」技能,更重要的是「運用」技能的方法
光靠增加球路、追求球速無法取勝
「不使用」手中所掌握的技能也是一個選項
☆三種心態(mindset)
為何心態很重要
心態一:希望自己能夠對於他人有所貢獻的強烈企圖心
心態二:能夠持續重複挑戰、不會受挫的意志力
心態三:坦然接受自己有所不能的誠實
☆心態能夠在短時間內改變
為何能夠加速驅動成長
成長經驗一:突然面臨與客戶對峙的場面
成長經驗二:累積微小的成功經驗
成長經驗三:失敗為成功之母,善於回顧分析挫折與失敗經驗
成長經驗四:轉化立場
☆成為長期「持續成長」的人才
何謂能夠持續「成長」的人
最後關鍵在於強烈的訊息和思想
◎第二章該如何突破「僵局瓶頸」
成長方程式二:「正確目標設定」加上「正確自我認知」
☆明明很努力,為何會遭遇僵局瓶頸
僵局瓶頸類型一:錯把手段當成目的
僵局瓶頸類型二:搞不清楚狀況
僵局瓶頸類型三:停留在執行工作的階段
成長需要正確的目標設定與正確的自我認知,缺一不可
☆目標設定的陷阱
陷阱一:訂定空洞的「標語口號」
陷阱二:希望成為「自己所憧憬的某人」
陷阱三:熱衷於短視近利的「打地鼠」
☆自我認知的陷阱
陷阱一:認真的人也在無意之間抱持「原因他人論(怪罪別人)」的想法
陷阱二:永遠在「尋找幸福的青鳥」
陷阱三:任誰都有「無意識的思考邏輯慣性」
無法消除「思考邏輯慣性」,但能夠控制
以思考邏輯的特徵為武器
別讓「思考邏輯慣性」成為工作障礙
成長也是一種解決問題的方法
第二部分育才者(師父)和接受培育者(徒弟)
◎第三章加速成長的鐵則
☆人才成長的「速度」
兼顧短期與長期的成長
增加「學習面積」的鐵則
☆加速成長的鐵則一:增加學習開關「打開」的時間
經常且持續尋找學習的種子
乍見是單純的工作中,也隱含著成長的契機
將副本郵件視為「這是我的事」
尋找青鳥之前,先看腳下
從工作以外的領域學習:一流的廚師,所有的烹調步驟都有原因
☆加速成長的鐵則二:提升「自我眼界」
接觸和體驗優質生活,是效果極高的學習法
「如果是我,會怎麼做」,設身處地為人著想的思考邏輯
☆加速成長的鐵則三:「分解」自己的行動
將行動進行「因式分解」
對行動展開「反向工程」
深入探究「為何會做出錯誤的選擇」
切忌用不明就裡的「經驗法則」導出結論
☆加速成長的鐵則四:著手實踐,讓改變發生
持續快速且大量學習的PDCA循環
毅然決然,自我破壞
☆成為「善於接受栽培和受到重用」的人
無法加速成長類型一:不善於接受栽培
無法加速成長類型二:不善於受到重用
接到高難度工作的人,要與上司溝通
如果我是育才者(師父)會怎麼做
◎第四章藉由PDCA循環,讓接受培育者(徒弟)主動成長
☆不善於培育人才的思考模式
部屬原因論:「扶不起的阿斗」是誰的錯?
首先試著自問自答
陷入「培育人才」與「績效」需要折衷的思考窠臼
☆善於培育人才的師父懂得如何問問題
徹底提問
若由「最近如何?」開始提問,會得到什麼答案
讓徒弟產生自覺,而非明確指出課題何在
☆「分解」工作,決定要將其分責到何種程度
控制分派工作的難易程度
分別運用袖手旁觀的結果管理和插手介入過程管理
☆管理動機(motivation)
「六成安心,四成不安」是最適當的比例
師父如何啟動徒弟的幹勁開關
☆人才培育也要利用PDCA循環
以在職訓練(OJT,onjobtraining)為主,課堂講習為輔
PLAN:以人才培育為目的,適當地將工作分責
DO:反其道而行,試著讓部屬表現至遭遇失敗為止
CHECK:在適當的時機給予回饋(feedback)
ACTION:以該採取哪些具體行動的方式提供建議
☆藉由短期集中特訓讓徒弟主動成長
在「特訓期間」集中培育
特訓宣言以師徒雙方建立共識為起點
師父向徒弟明確傳達「嚴格訓練,不離不棄」的訊息
利用高速PDCA循環加速人才成長
讓徒弟主動追求成長
☆建立人才培育體系制度
何謂中長期PDCA?
中長期PDCA的效果
◎結語
BCG的現況:逐漸轉變為投資的諮詢顧問業務的變化
顧客企業的現況:人才多樣化、短期培育在取得競爭優勢上不可或缺
未來在等待的人才
多元人才的即戰力
BCG內部的「人才培育手法」仍在發展中
◎致謝
◎作者簡歷
◎圖表索引

 

 

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