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『簡體書』丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南（实施丰田4P模型的最佳实践指南，国际畅销书《丰田模式》姐妹篇）

書城自編碼： 1908862
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [美]莱克
國際書號(ISBN)： 9787111379034
出版社： 机械工业出版社
出版日期： 2012-05-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 408/
書度/開本： 16开 釘裝： 平装

售價：HK$ 203.6

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《 丰田模式（领导力篇）（华章精益思想丛书，揭示精益成功的秘诀——精益领导力。丰田社长丰田章男作序推荐） 》
編輯推薦：
在国际畅销书《丰田模式》一书中，杰弗瑞·莱克揭示了丰田产品质量和可靠性世界闻名的秘诀——丰田的管理原则。现在，他携手拥有丰富现场践行丰田模式一线经验的大卫·梅尔，共同为你献上《丰田模式（实践手册篇）》，帮助你实施丰田模式，实现精益生产。
学习如何降低成本，树立立即暂停生产线以解决问题的文化，培养践行公司制度的领导者，将你的企业转变成为一个真正的学习型组织，以持续改进、满足客户的需求并谋取长期的成功。
本书为你提供了多种分析工具、工作表和练习——其中许多改编自丰田的真实文件——以便你可以为你的公司制定最有效的方法。更为重要的是，你可以理解精益工具和方法背后所蕴涵的思维方式，从而将丰田的4P模型全面而永久地融入你的组织之中。
理念——企业是为顾客、社会、社区和员工创造价值的工具。
流程——当领导者遵循正确的流程时，他们就可以获得正确的结果，其中包括长期的成本降低和质量改进。
员工和伙伴——激励你的员工和合作伙伴追求成长，积累更多经验技巧并增强自信，从而为你的组织创造价值。
解决问题——持续解决根本问题，以推动整个企业学习。
內容簡介：
近年来，包括银行、保险公司、医院、邮局等服务业企业以及所有制造业企业在内的各类企业都在积极实践精益模式，它们投入了大量的时间、人力与财力，积极学习、采用各种精益工具和方法，试图以精益思想消除企业中的浪费。所有的企业都想效仿丰田的做法，对实行精益方法可能带来的成效感到兴奋，但它们是否真的走对了方向？
《精益思想丛书·丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南》一书的作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家大卫梅尔，共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系以及建立精益的学习型组织。
不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据《丰田模式（实践手册篇）》各章中的“小建议”、“误区”、“案例分析”和“反思问题”栏目重新思考你的精益活动。与其他相关书籍不同的是，本书向你详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你能够将丰田公司的“4P模型”全面且持久地整合到你的组织里，将理念、流程、人员、事业伙伴及解决问题的能力恰当地结合起来，打造一个成功的企业。
關於作者：
杰弗瑞·莱克（Jeffrey
Liker），现任密歇根大学工业工程教授，并担任该校日本技术管理项目主任。代表作有《丰田模式：精益制造的14项管理原则》，该书曾荣获2005年新乡奖（Shingo
Prize）＼美国工业工程协会2005年度图书等殊荣）。他所编著的《迈向精实》（Becoming
Lean）因对制造业的深入研究而赢得1998年的新乡奖。此外，他也凭借卓越的研究贡献分别在1995年、1996年和1997年赢得新乡奖。
大卫·梅尔（David
Meier），曾作为丰田肯塔基州乔治城工厂塑料铸模部聘任的第一批团队领导人之一进行丰田生产体系的学习。他先后在日本和肯塔基州接受丰田生产体系专家长达十年的培训与指导，其中包括多名协调员负责的全职培训。离开丰田之后，他创建了美国精益顾问公司（Lean
Associates），致力于为追求实行丰田生产体系的企业提供支持服务。
目錄：
推荐序
作者简介
前言
致谢
第一篇 向丰田学习
第1章 实践指南的背景
为何撰写本书
本书的篇章结构
丰田模式原则综述
如何使用本书
第二篇 你的公司为何存在
第2章 明确公司目的并开始践行
你公司的理念是什么
内部和外部的目的感
创建你的理念
践行你的理念
与员工和合作伙伴签订社会契约
保持目的的连续性
第三篇 在整个企业中创建精益流程
第3章 开启减少浪费之旅
精益就是杜绝浪费
建立减少浪费的长期理念
价值流图法
价值流图法的益处
绘制现状价值流图
绘制现状价值流图时必须了解你的目标
价值流图法的局限性
按部就班地创建无间断流程
相继的与同步的持续改进
第4章 创建初步的流程稳定性
首先实现基本的稳定性
不稳定的指标
拨云见日
稳定性的目标
实现稳定性的策略
识别并消除大浪费
站在圆圈内的练习
以标准化作业作为识别和消除浪费的工具
SS和工作场所组织
整合浪费活动，以获取收益
改进运行效率
通过隔离法减少变异
均衡工作量，为创建无间断流程和标准化奠定基础
……
第四篇 培养杰出的员工和合作伙伴
第五篇 从根本上解决问题，实现持续学习
第六篇 管理变革
译后记
內容試閱：
在日本，老师被称为“sensei”，但sensei这个词的意思不仅是“老师”，还代表着一种关系。老师因其丰富的学问和智慧而备受尊崇。学生们要向老师学习，就是遵循着老师以前走过的道路向前迈进。
有些公司很幸运，已经拥有内部精益老师，他们可以提供培训和指导。这些内部精益老师可能是在其他公司接受过培训的人员，也可能是公司聘用的经理人。例如，有些工厂的经理或副总裁之前曾担任丰田的经理，他们自然而然地就成为内部精益老师。但是，更多的精益老师来自外部精益顾问，他们有着丰富的经验，而且很可能正在为丰田工作。
关于精益老师，最重要的一点是他们是教师，而不是进入公司直接执行精益行动的人。优秀的学生更能体现老师的教学水平，审慎选拔合适的内部精益教练向精益老师学习，这一点是能否向精益老师学到本领的关键。
精益老师也有许多不同的风格。大野耐一的原始方法是严厉地指导，在心理上打击学生，有时甚至实施生理上的体罚。精益老师的工作就是要发现学生的缺点，严厉地批评和奚落学生，从而使其认识到自己能力差，只有努力学习迎头赶上才能胜任工作。有些外聘的精益老师是经验丰富的精益顾问，他们发现对待学生应该更加温和，这样才能走得更远。因为老师知道，如果太过苛刻，他们就有可能会被解聘，所以，他们就成为团队的一分子，对许多工作亲历亲为。
在大多数情况下，精益老师应采用介于严厉和温和之间的方法。精益老师不能成为执行工作的一双手，而是必须激励学生自己动手，也就是说，他们需要分配具有挑战性的工作，然后退到一边，让学生自己去努力奋斗，甚至失败，然后精益老师才能上前指导。这就是从实践中学习的方法。学生必须亲自去做、去感受挑战，才能真正学到东西，仅仅看着精益老师怎么做是学不到这么多东西的。
精益老师的造访频率也可以采取不同模式，比如可以是全职形式，也可以隔周举行或每个月举行为期几天的改善工作坊。全职模式的频率可能过高，但通常每个月至少要保证开展两天的活动。
全职的精益教练往往是在亲自实施精益行动，而不是指导，这是很典型的现象。当然，如果当前未指派得力的学生全职参与计划，或者需要快速地推动精益方案，那么精益老师很可能需要直接参与进来，但是这只能作为过渡性策略。如果全职的精益老师能做出足够的改变以展示精益方案能达到的效益，则能有效地激发管理层派遣一位优秀的全职人员与精益老师共事。这样，精益教练就可以减少参与。
……

 

 

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