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| 編輯推薦： |
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全书以精细化管理系统与信息化管理的融合对接为核心，借鉴美国、日本、德国的管理思想和最佳实践，结合中国企业的管理特点和实战案例，通过大量图片和表格，全面细致地讲述了新时期企业管理的转型方向、途径和工具方法，以帮助管理者更清晰准确地把握管理实践的系统性、时效性、高效性和可操作性，贯彻管理落地的价值主张。
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| 內容簡介： |
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这是一本探讨精细化管理与现代IT信息化技术相结合的书，目的在于解决精细化管理如何落实的问题，是借鉴美国、日本、德国的管理思想和最佳实践，结合中国企业的管理特点，通过多年大量的管理教学、管理咨询和信息化咨询实践案例并进行不断总结而完成的。其主要内容包括：背景篇、思维篇、方法篇、运用篇、案例篇。全方位多角度论述了企业精细化管理与信息化管理的关系。
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| 關於作者： |
王志军
北京大学信息学院高层培训中心精细化管理（IT）专家委员会 副主任
中国国际人才开发中心管理研究院 研究员
北京博士德管理顾问有限公司精细化管理+IT研究院 院长、高级合伙人
原北京大学民营经济研究院精细化管理研究中心 研究员
曾就职于：
中国第一重型机械集团公司
深圳中华自行车（集团）股份有限公司
深圳石化（集团）股份有限公司
清华同方股份有限公司
拥有十六年大型上市集团公司高管工作经验，近八年管理研究、管理咨询及管理教学工作经验。著有《管理的根本问题是效率问题》等书。
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| 目錄：
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背景篇——管理的裂变
第一章 21世纪，组织管理环境的剧烈变化及由其造就的管理困境
中国企业直接面临的管理环境的主要变化
巨大的全球化挑战
日新月异的信息化
高速发展的网络经济时代
日益加快的城市化进程
迫在眉睫的人口老龄化
重振旗鼓的企业社会责任感
管理环境变化造就的管理困境
管理环境变化引发的管理挑战
企业管理面临的种种困境
管理困境一：如何从机会性管理向战略性管理转变
管理困境二：如何实现“量时代”向“质时代”转化
管理困境三：如何实现抓大放小的决策管理
管理困境四：如何从个人领袖的人治向制度的法治转身
管理困境五：如何解决执行力低下
管理困境六：如何实现人力成本向人力资本的跨越
管理困境七：如何在创新或保守中抉择
第二章 新时代，大变革——精细化管理引领大趋势
新时代组织的特点
新时代，中国企业必然转型
企业战略：从机会主义向战略规划转变
内部管理：由家长制走向制度化建设
执行力：借助信息化，打造战略执行力
核心竞争力：抛却模仿，创新引领
发展模式：产业价值链的整合，由竞争走向合作共赢
生产方式：同质化的规模生产到多样化的精益生产
产品组合：产品导向转向顾客导向
未来之路：反思与启示——走向精细化管理之路
应用精细化管理，帮助企业提高决策意识和决策能力
应用精细化管理，可以提升企业的战略管理能力
应用精细化管理，实现控制分权化与目标化的统一
应用精细化管理，实现执行落地的信息化
应用精细化管理，可以促使企业成为“学习型组织”
应用精细化管理，可以为企业赢得竞争优势
思考篇——思维的创新
第三章 东方精细化管理的思考
中华民族的灿烂文化和优秀管理思想
中华民族源远流长的管理实证
追古溯今话中国古代管理思想的现代解读
为政以德的重民思想——人本管理理论
举才重德思想——现代人力资源管理
先谋而后动的决策思想——计划与决策理论
上下同欲的同道思想——现代管理的共同愿景理论
因势而变的管理思想——权变管理理论
不偏不倚的中庸思想——管理协调和管理艺术理论
现今中国管理的反思与启示
对日本精细化管理思想的思考
日本管理模式的三个阶段及其特色
初探日本精细化管理思想
日本企业管理的启示——管理与文化的嫁接
第四章 西方精细化管理的思考
美国的全球领导力、创新思维和创新战略
源自创新的成功的美国经济体
美国纵横交错的创新管理
德国管理的“长寿”基因
德国制造成就斐然——引领国际标准
初探德国制造成就的背后——管理的“长寿基因”
概念篇——概念和解读
第五章 精细化管理概说
精细化管理的定义
精细化管理的研究背景
管理理念——发展之本
工具方法——成长阶梯
灵活运用——进步之魂
精细化管理的研究方法
不断变革的发展观
具体分析和实证的方法
辩证的方法
实验观察的方法
运用篇——工具和实施
第六章 精细化管理工具方法
管理层的角色定位
什么是角色定位
组织的管理层级
高层管理者的角色定位
中层管理者的相关案例
中层管理者的作用
中层管理者的角色错位
中层管理者的角色定位
基层管理者的相关案例
基层管理者的作用
基层管理者的角色定位
管理工具
什么是管理工具
管理工具运用存在的误区
管理工具成功应用的要素
精细化管理工具
高层管理者的决策管理
高层管理者的目标管理法
中层管理者的部门建设
中层管理者的计划管理
中层管理者的流程管理
中层管理者的绩效管理
基层管理者的标准作业程序法
第七章 精细化管理工具实施
高层管理者的决策工具实施
KT决策法的内涵
KT决策法的实施和方法
KT决策法的实用文案
高层管理者的目标管理法实施
高层管理者的目标管理实施步骤
中层管理者的部门建设实施
中层管理者的部门建设实施步骤及文案
中层管理者的计划管理实施
中层管理者的计划管理实施步骤
中层管理者的计划管理实施方法与文案
中层管理者的流程管理实施
中层管理者的流程管理实施步骤
中层管理者的流程管理实施文案
中层管理者的流程绩效管理实施
中层管理者的绩效管理实施步骤
中层管理者的绩效管理实施文案
基层管理者的标准作业程序方法
基层管理者的标准作业程序实施步骤
基层管理者的标准作业程序实施文案
第八章 精细化管理的实施保障
信息化的保障平台
企业信息化系统建设应遵循的一些原则
企业信息化系统建设的目标
企业信息化系统技术标准和架构规划、建设过程
企业对信息化系统的要求
企业信息系统处理的信息类别
企业信息系统的架构
培训保障平台
培训的重要性和意义
培训开展的基本原则
培训体系
案例：店长培训
实战篇——案例和剖析
第九章 营利机构的精细化实战案例分析
案例一：SD集团精细化管理案例
案例导读
项目背景介绍
管理诉求
项目问题剖析
项目成功的关键要素
项目措施
管理思考
案例二：小微金融机构精细化管理案例
案例导读
项目背景介绍
管理诉求
项目问题剖析
项目成功的关键要素
项目措施
项目成果
第十章 非营利性机构精细化管理案例分析
非营利性机构精细化管理案例
案例导读
项目背景介绍
管理诉求
项目问题剖析
项目成功的关键要素
项目措施
管理思考
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| 內容試閱：
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21世纪唯一不变的是变化。在后金融时代，中国面临的外部环境更加恶化，而本土的环境也未见好转。外部环境的恶化，使得市场一片肃杀：
TCL兵败国际化、联想手足被冻得有些麻木、比亚迪绷不住的扩张……似乎外部环境的恶化成为这一切的罪魁祸首，然而如果从企业层面去探究，我们却能重新发现已经常态化到不为人所注意的内在原因——企业管理的种种困顿。
对于困境，我们并不陌生。在中国的传统文化中，始终存在着重重困境。中国道家和儒家都视作本门至宝的太极图，就是由你纠我缠、难分伯仲的两极挤作一团。若让西方人谈谈感想的话：如此难分难解的一团东西——就是天生的困境。毛泽东曾理直气壮地将矛盾视作世界的基础和推动生命世界发展的动力：“一切事物中包含的矛盾方面的相互依赖和相互斗争，决定一切事物的生命，推动一切事物的发展。没有什么事物是不包含矛盾的，没有矛盾就没有世界。”纵观21世纪的第一个十年，可以发现中国企业面临的种种难题，有内部的因素，也有外部的因素：
·如何使企业战略适应全球化、信息化、网络化浪潮？
·如何利用信息化和网络化优势，建立高效的目标管理？
·在规模化和快速发展的过程中，如何做到有效授权？
·如何做到管理模式和管理系统的统一，打好企业基础管理的基石？
·如何做好运营督导管理，解决企业管理者整天忙乱、当救火队长的无序管理现象？
·在多变的情境中，如何建立高效灵活的业务流程？
·如何利用信息化做好执行管理？
·如何利用信息化、网络化实现知识管理？
·如何在全球化浪潮中，挖掘企业核心竞争力？
·如何在全球化背景下，实现人员管理的差异化？
管理困境一：如何从机会性管理向战略性管理转变
与出类拔萃的企业相反，中国相当一部分企业并不考虑战略，只考虑什么东西能赚钱。什么东西能赚钱，就去做什么，这不叫战略，而应该叫机会主义，中国的企业普遍偏爱机会主义行为而缺乏战略眼光。战略受到“精神分裂症”的困扰，公司走了一条“之”字形道路。如果公司有多重战略重点，并且每一项都位于同样重要的位置的话，公司就会发展出多重特性，可以称之为“精神分裂”。任何时候每一个公司应该有一个单一的驱动公司战略的业务，否则会一直存在资源分配和目标定位的争论。
制度和文化则是企业发展与生存的持续原动力。一个制度完善、文化领先的企业，可以弥补组织中的偏差，规范组织内部所有人的行为，形成持续而强有力的发展动力。世界所有百年老字号卓越企业无不彰显制度和文化的威力。
管理困境二：如何实现“量时代”向“质时代”转化
规模如水，同样可以载舟覆舟。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说：“公司在处理规模问题时最糟糕的是只想一味控制它。规模既可以使企业的能量得到释放，也能使企业瘫痪。”在担当CEO的岁月里，韦尔奇始终在不遗余力地与“大企业病”作斗争。
在企业规模不断扩大的过程中，随之而来的是增长乏力、成本上升、执行不力、官僚严重、反应迟钝、信息阻隔失真等弊端，企业成为难以控制的王国。王永庆曾说：“企业规模越大，管理越困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度作为规范一切人、事、财、物运用的准绳，并据以彻底执行，其前途是非常危险的。”不少中国企业看起来制度也很完善，控制似乎也很严密，但依然被困在画地为牢的圆圈里打转。越来越多的企业意识到，规模效应越来越难以适应中国企业的生存需要，中国企业迫切需要调整发展战略，从“量时代”转向“质时代”。
管理困境三：如何实现抓大放小的决策管理
尽管抓大放小在我国企业界也曾是一个流行词，但时至今日，不论是国营还是私营部门，大企业一把手事无巨细一把抓和拍脑袋决策的现象依然存在，企业因此而由盛变衰或一败涂地的情况并不少见。这里既有大的制度背景的因素，也有企业自身的问题，如一把手对部下不信任、企业管理人才不足等。这种状况显然很难适应商业界的竞争现实。一些先知先觉的企业正在悄然从根本上改变其决策模式。世界军事变革中有一个重要趋势就是指挥权下放，其重要目的是有效应对瞬息万变的战场，抓住稍纵即逝的战机。一些大企业也在进行着类似的尝试。
连载二 新时代，中国企业必然转型
前所未有的环境变化注定企业需要顺应时代潮流，完成从关注资源、自我能力与自身积累到关注消费者需求、行业资源整合、信息化和网络化潮流的转变，方能实现快速增长。转型升级、战略联盟、市场细分、客户体验等关键词指示着企业的未来发展之路。
在新时代，企业要想生存、发展和壮大，必须完成以下转变。
企业战略：从机会主义向战略规划转变
中国发展社会主义市场经济初期，企业的发展主要依赖于企业主要领导人的个人眼光，不断地发现和抓住机会，企业的发展总是伴随着各种善变的机会。但企业并没有形成真正的竞争力，企业的发展和壮大更多的是依赖比别人更早一步的行动。初期的发展恰如“早起的鸟儿有虫吃”，只要先行一步，就可以有机会。
然而，现在的市场竞争的激烈程度已不可同日而语，此时仅依赖领先一步的发现机会和零散的行动已不足以支持企业的发展，它需要的是以科学分析未来的发展趋势、整合社会资源，根据企业自身资源与能力、结合行业竞争状况为基础的清晰的战略规划。雄鹰之所以能洞悉一切，是因为其站得高，看得远。成功的企业家应犹如盘旋于空中的雄鹰，独具战略眼光。
内部管理：由家长制走向制度化建设
这几年，中国改革开放30年催生并幸存下来的第一代企业家大多已过知天命之年，开始正视并着手解决“接班人”问题。少数超过中国企业平均寿命的优秀企业，其创业者中不乏步入花甲甚至古稀之年，他们中的不少人尚未退居二线，但是纷纷开始重视从企业体制、机制上强化“营盘”、追求可持续发展。在这一过程中，常常被提及的举措是制度化、规范化、流程化，以及与之密切相关的信息化。
企业要发展，必须依靠管理制胜。在社会主义市场经济条件下，企业能否生存和发展取决于企业的市场竞争能力，竞争能力由企业外部和内部的诸多因素所决定，其中企业内部管理得力与否起着至关重要的作用。在管理过程中，管理制度是标准化、规范化、可操作化的因素。制度面前人人平等，它能有效降低人为干扰，增强管理的稳定性和权威性。
执行力：借助信息化，打造战略执行力
在“十二五”转型的大背景下，企业如何迎接新挑战？如何化解不同部门之间的沟通壁垒，推倒部门墙？如何真正打通战略与执行间的壁垒，打造战略执行力？
解决企业战略落地问题，并使之能够贯彻执行的最有效的途径是实施企业信息化管理。当今社会是信息社会，信息化深入地影响着企业的方方面面。在网络化日益发展的今天，企业的发展如果离开信息化的支持则必然会被时代所淘汰。随着信息时代的发展，信息化的趋势是企业执行力发展的必然趋向，企业执行力要想适应未来社会的发展需求就必须借助信息化的力量来实现自身的发展。
核心竞争力：抛却模仿，创新引领
中国是制造大国，但却远非制造强国。其最根本的原因是中国盛行模仿，但创新不足。过去，企业的研发更多的是建立在“模仿复制”，只要最先将西方成功的产品系统商业模式引入到中国大体上就可取得成功。但是今天，单纯的模仿已经难以创造优势，而需要建立持续综合的创新机制——从技术、产品、商业模式到管理方式等，整合内外资源，创造性地研发，才能取得竞争优势。创新是未来的主旋律。
发展模式：产业价值链的整合，由竞争走向合作共赢
在任何一个领域，我们几乎都可以用“价格战”来描述中国企业之间的竞争。如果没有价格的竞争手段，中国企业该靠什么取得竞争优势？而同样让人难以预料的是，如果“攻城略地”中的“价格战”失灵，企业如何抵御竞争风险？当行业竞争处于较低层级的时候——主要是价格竞争，交易型的管理很容易获得相对的价格优势。但当需求从简单的价格寻找到真正的价值需求——价格与价值的匹配时，在社会化分工明确的今天，仍然采用交易型的管理方式，就扼杀了双方共同创造价值，获得共赢的空间，因此，新时代需要新的管理模式——战略联盟，以消费者为起点，实现价值共享，获得双赢甚至是多赢。这种战略联盟，不仅体现在企业与上游供应商的关系上，而且还体现在企业与下游厂商，甚至是与竞争企业的关系上。
连载三 未来之路：反思与启示——走向精细化管理之路
对于中国企业来说，管理上的挑战是无穷无尽的，我们永远找不到一个一劳永逸的解决方案，但是万变不离其宗，只要我们从中国企业的根本问题出发去思考、去探索，就始终不会迷失方向。在企业运作过程中，会遇到许许多多具体的实际问题，如市场竞争、核心技术缺乏、产品开发、核心中层激励、组织结构、发展模式、物流、企业长期行为和短期行为等问题。
这些问题使企业在决策、组织架构、运营管理和管理手段等方面都面临新的变化和要求。国内企业该如何提升管理素质和管理能级，以应对新时代的挑战？精细化管理为国内企业提供了管理有效提升之方法。围绕企业发展战略，其通过决策系统、督导系统、落实系统、保障系统，充分利用信息化手段、整合资源、重构组织等，实现管理水平的提升，为企业赢得新的竞争优势。精细化管理是一个系统化并在此基础上不断匹配细化的管理模式，通过精细化管理体系与信息化管理的融合对接最终完成组织的发展目标。
应用精细化管理，帮助企业提高决策意识和决策能力
西蒙说：“管理就是决策。”在企业经营的全过程中充满了决策，管理从某种程度上讲就是在正确的时间、正确的地点、派正确的人用正确的方法做正确的事情。在21世纪云计算、互联网、电子商务迅猛发展的背景下，快速、准确、高效地进行决策以适应市场机遇将是决定企业经营成败的关键所在，运用精细化管理，将其与信息化管理进行融合对接，深度挖掘决策依据的科学性和精准度，就可以提升企业的反应能力和反应速度，进而提高决策能力。
应用精细化管理，可以提升企业的战略管理能力
战略管理发祥于20世纪60年代，经过几十年实践的扬弃，今天已经成为企业获取竞争优势的重要因素。精细化管理，以智能化客户管理为基础和前提；不断汲取数字化信息管理所传递来的各类“数据流”，同时通过“数字神经系统”向各业务单位发布指令；其后为涵盖了传统分工管理模式中的生产制造、技术学习和市场营销等内容的创新管理，并通过数字化信息管理和创新管理传递调整信息；战略管理通过数字神经系统和数字化信息管理，获取智能化客户管理、创新管理和资本运作管理的有关信息和数据，并依此做出新的战略部署，在实施过程中进一步做出反馈和调整，从而形成完整的经营管理体系。
各行各业的企业利用自身资源和优势互相合作，达成企业联盟，以实现产品的创新、开发、生产、市场拓展以及分散风险等目标。从以往“你死我活”的对抗性竞争观念转为“共赢”的观念。而随着信息技术、网络技术及经济全球化的发展，各行各业的企业将竞争和合作有机地结合起来，形成企业间竞争与合作共存的局面。
应用精细化管理，实现控制分权化与目标化的统一
随着组织的成长和规模的扩大，为提高工作效率，增进工作灵活性及选择性，需要采取分权化管理模式，把权力从管理者手中转向雇员手中，鼓励雇员们充分参与组织活动，在组织内部共享权力，使他们可以更加自由、圆满、有效地完成工作。而这也恰恰说明了组织结构倒置的趋势和必然性。
1954年，美国管理学家德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”理论，强调企业的目的和任务必须化为目标，凡是涉及企业健康成长的所有因素，都必须建立一定的目标。实践证明，通过精细化管理，正确理解目标管理的内涵，严格操作程序，通过坚持定性和定量考核相结合、目标体系灵活反映和谨慎修正、短期目标和长期目标相结合等原则，配合规范化的企业管理制度以及良好的企业文化，就会充分调动人的积极性和全局工作的计划性、协调性、整体性、预见性，转变工作作风，提高工作效率。
应用精细化管理，实现执行落地的信息化
伴随着管理的信息化和计算机技术的应用，管理方式与手段将产生重大变化。在生产管理方面，科学的交叉融合和管理实践的强力推动产生了许多新的管理方法，如准时制生产（jit）、敏捷制造（am）、计算机集成制造（cims）、电子商务（ec）等。为进一步提高业务效率、降低成本，管理手段将更多应用计算机技术，网上业务将得到迅速发展。
目前很多企业的采购、学习、营销、人事管理、建立品牌形象等都在网上完成。在精细化管理中，数字化信息管理是一项基础管理。企业内所形成的“数字神经系统”将内部、外部乃至遥距的各类信息都进行汇集、分类和扩散，提供给需要的员工和合作伙伴。通过精细化管理，借助信息化手段，可以实现对战略目标的分解、任务的跟踪与反馈、虚拟扁平化的协同组织以及沟通渠道的建设等，使执行借助信息化落地得以实现。
连载四 中华民族的灿烂文化和优秀管理思想
为政以德的重民思想——人本管理理论
为政以德、以人为本的思想在中国古代管理思想中始终占主导地位。人是构成国家整体的第一要素，只有提高人的道德品质和知识技能，才能稳定社会、发展经济，因此孔子主张“为政以德”，用道德和礼教来治理国家，实行“礼治”和“德治”，提倡“爱人贵民”，强调“民以食为天，君以民为天”。管子说“夫霸王之所始也，以人为本，本治则国固，本乱则国危”，“齐国百姓，公之本也”。他认为，务本之道在于经营民心，争取百姓，达人民之所愿，予百姓之所需。他要求齐桓公竭诚听取民众的意见，把人作为管理的重心。孟子从“民为立国之本”思想出发，进而指出“民为贵，社稷次之，君为轻”（《孟子·尽心下》）。范仲淹在《岳阳楼记》中也指出：“居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君。”也就是说身居朝廷高位应为人民担忧，栖身僻远江湖要为君主着想。陈寿在《三国志·吴书·骆统传》中对重民思想也作了进一步阐述，指出：“财须民生，强赖民力，威恃民势，福由民殖，德俟民茂，义以民行。”
举才重德思想——现代人力资源管理
中国古代管理思想中特别重视德才兼备的标准，管子认为，国家选贤任能，要推举选拔有德者给予爵位，推举选拔有才者就任为官。把德行置于功劳之上，主张国家用人要德才兼备，德能并举，“德”与“能”不可偏废。管子强调考核官员的内容主要有：一是德望与其地位是否相称；二是功绩与其俸禄是否相称；三是能力与其官职是否相称。
墨子人才管理思想的核心是“尚贤”，他提出“贤人”的三条标准是：一是道德品行标准，叫“厚乎德行”；二是交际能力标准，叫“辩乎言谈”；三是知识技能标准，叫“博乎道术”。墨子列出崇尚贤人的四条原则为：一是“富之”，即让贤人在经济上有好处；二是“贵之”，即要给贤人以相应的地位和权益；三是“敬之”，即要使人们尊敬贤人；四是“誉之”，即要制造舆论，要给贤人以荣誉。墨子提出举贤的三条原则是：“举义不避贫贱”、“举义不避亲疏”、“举义不避远近”。这些观点对现代人力资源管理的理论和实践有极其重要的借鉴意义。
先谋而后动的决策思想——计划与决策理论
计划是对未来行动的谋划。决策是指人们为了达到目标而在多个可行方案中择优并付诸实施的过程。在管理工作中，计划与决策是管理者首要考虑的问题。管理者应该如何计划决策，先贤给我们留下了许多精辟的见解，如“凡事预则立，不预则废”，“先谋后事者昌，先事后谋者亡”，告诉我们无论做什么事情都要先谋而后动，只有谋划得充分、合理、科学，执行起来才能游刃有余。苏轼在《策别卜八》中说“为国有万世之计，有一时之计”，“不谋万世，不足以谋一时；不谋全局，不足以谋一域”，强调的是全局利益与局部利益的统筹兼顾，长远目标与短期计划的有机结合。
上下同欲的同道思想——现代管理的共同愿景理论
组织由人群组成，什么样的组织有战斗力，能充分发挥每个人的内在潜能，一直是管理者在努力思考的问题。欧阳修在《朋党论》中说“同心而共济，始终如一”，《孟子》说“域民不以封疆之界，固国不以山溪之险，威天下不以兵革之利。得道者多助，失道者寡助。”“道”首要是指民心民意，其次涵盖自然界客观事物变化和社会变革之规律。“顺道”是说管理必须符合事物发展的规律，违背规律必遭惩罚；“顺道”贵在“辨道”，只有认识规律才能更好地把握规律。《孙子兵法》说“道者，令民与上同意也，故可与之死，可与之生，而不畏危”，“上下同欲者，胜”。这些都突出强调了人和同心的重要性，管理者只有让部属充分认清个人崇高目标与组织目标的共同性和一致性，才能使整个组织成员团结一致、同心协力，增强组织的凝聚力和战斗力。
连载五 初探日本精细化管理思想
在第二次世界大战中，日本国内经济遭到严重破坏，世人都以为它需要较长时间才能恢复，但不久便发现事实并非如此。日本之所以能够在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因得益于日本的企业文化和管理思想的推陈出新。从“精益生产”到“全面质量控制”，从“零缺陷”到“阿米巴经营”，无一不推动着日本企业的飞速发展。
第二次世界大战后，日本企业规模扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代的周期缩短，生产协作要求更高。这种情况对企业经营者提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。尤其是以精益生产为旗帜的丰田生产方式（简称TPS）。丰田生产方式将精细化管理系统地延伸到了企业的生产系统，丰富并发展了精细化管理，对精细化管理思想具有重要的影响。
“精”就是“少而精”，不投入多余的资源要素，只是在最适当的时间生产必要数量的产品；“益”就是所有的活动都要有益有效，具有经济性。用一句话来说就是用最小的投入按时获得满足顾客的产出，从而赢得企业利润。精益管理以“最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理及运营成本”为主要目标，认为管理的关键是过程，包括人事组织管理的优化，即大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员，进行均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全过程的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的资源浪费，最终实现拉动式准时化生产方式，精益求精，尽善尽美，永无止境。这种思想是支撑职工个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产的特点是消除一切浪费、追求精益求精和不断改善。实施精益管理是企业降低成本提高利润水平的最有效方法。企业管理过程实质上就是个资源运用过程，如何将企业拥有的各种资源运用到极致，让它们充分发挥效能、取得效益，这是摆在企业管理者面前的永恒问题。
企业中最基本的概念是成本和利润，这两个指标的好坏是企业能否生存和发展的特征值。精益管理的目标实质上就是开源和节流并重，持续改进、不断提高。对外通过保证品质树立品牌形象，赢得顾客信任；对内通过消除浪费，提高利润水平。对这两方面，精益管理理论都有准确而全面的阐述。
竞争是市场经济不可避免的行为，市场竞争中最有力的武器就是产品的性能质量和价格。实施精益管理是保证质量和降低成本的最有效方法。
务实的态度、科学的方法、持续的领导是实施精益管理的前提。实施精益管理是尊重人、培养人、调动人的积极性、最大限度地发挥人的作用的需要。
实施精益管理的第一步是统一思想并用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。
制度化、标准化既是实施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度体系能力是精益管理成效的保证。
连载六 美国纵横交错的创新管理
企业管理是做决策和做决定的过程。早期的美国企业管理模式源于第二次世界大战作战行动中采用过的管理科学模式，这种管理适用于牵涉很多可测、可数量化的变量且相对简单的运作过程。现代企业管理则牵涉很多不可数量化的社会学、心理学因素，如企业的环境、决策的矛盾冲突、员工的士气等。而且，企业管理与企业结构和企业文化密切相连。
现代企业是一个由人组成的开放系统，企业的结构可分为两类，即“纵向”和“横向”结构。所谓“纵向”，意指上下级的关系，强调办事效率。比如，从CEO到副总裁，再到总监、主管、经理乃至员工，即是“纵向”结构。不同的部门之间，则是“横向”关系，强调协调和办事效果。“纵”与“横”相交的节点就是企业结构的“分子”或“原子”，如处、部门、科、小组。“纵向”的联络靠的是由上往下计划或规章制度传达和由下往上计划进展汇报。“横向”的联络靠的是信息交流（会议、电话、E-Mail及信息管理系统）和专门的“横向”协调人员，如产品开发主管。如果说“纵向”结构体现了企业的“集中”，“横向”结构则体现了企业的“民主”。
一个企业的结构取决于它的策略、环境、技术、规模、文化和高层管理的领导才能。同时，企业结构也影响企业管理的模式。偏于“纵向”的结构，适应于稳定的经营环境，其管理模式制度化、标准化，讲究技术开发和经营效率，多见于大型企业。偏于“横向”的结构，适应于不稳定和竞争激烈的经营环境，其管理模式强调经营创造性、灵活性和发展性，因而特别适合中、小型企业。美国现代大型企业往往采用混合的结构，即“纵向”结构并加以密切的“横向”联络。
美国企业结构随着环境变化、技术更新及高层领导更换而改变，而环境变化、技术更新及高层领导更换往往要改变企业的决策。最终，决策改变将引起企业效益的改变。
在今天高速发展的信息时代，成功的企业往往是那些最能有效搜集、分析和传递信息的企业。信息和知识是企业决策的基础。有很多美国企业不但将其管理信息化、电子化，同时也将信息技术全面扩充到它们的全部产业的策略中，形成产业电子商务化（E-Commerce）。
一言以蔽之，如果通过组织发展规律来看，美国企业的成功是一种创新的成功，它就是通过组织中个体的创新来带动组织的发展。组织发展规律告诉我们，组织依赖个体的创新而发展。个体没有冒险、探索甚至牺牲，就不会为组织提供新的方向和路径！
美国企业模式的成功，正是由于他们能够在整体配合的基础上发挥个体的创造力，在自由主义的前提下，既能认识到不能干涉别人从而形成了整体的有序和配合，又能保护和发挥个人的创造力，以此保证组织的不断前进及保持企业持续不断的活力！
连载七 初探德国制造成就的背后——管理的“长寿基因”
西门子、博世、BASF（巴斯夫）、森蒂克虏伯、大众、宝马、奔驰、保时捷、BOSS、ADIDAS等世界巨头……把德国也打造成了一个品牌——“德国制造”。“德国制造”成了“品质与创新”的代名词。
自1871年德意志帝国诞生以来，这个浸润于古典音乐，散发着古典哲学理性光芒的国家，经历了数度起伏。这里曾经是第二次工业革命的发祥地，也曾经是两次世界大战的策源地；这里经历过社会经济的快速繁荣，也经历过战败后的迅速衰落。每次衰落之后，德国总能在短时期内再度崛起，并跻身世界强国之列。
如今，在工业迅速发展的背景下，“德国制造”已成为世界市场上“质量和信誉”的代名词，也树立了德国“双高”（高使用价值和高技术含量）产品出口大国的地位。美国《新闻周刊》曾发表题为“众厂之厂”的文章称，“德国制造”之所以称霸世界，是因为德国人能把普通的金属敲打成震惊世界的科技奇迹。
德国企业的管理模式是：核心技术+严谨质量+占领技术制高点。
（1）德国的核心技术：德国特有的技师制度。德国的技术具体体现在研究开发上，就是集中优势力量，深入研究有限领域，从而产生非凡的独创性和独特性。技师制度和研究开发中的独创性，是德国企业通常采用的两种方法，这也是德国经济持久强大的根本原因之一。
（2）严谨的质量：其实从很多方面可以看出，德国人把民族的文化转嫁到企业管理上面来。德国企业管理员工的工作态度是非常严谨的，在国际市场上，德国制造和德国标准通常代表着高品质，是消费者可以完全信赖的。在这方面，就连一向以高品质取胜的日本人都不得不甘拜下风。
德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。大众公司在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶，在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。就注重产品质量而言，他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开的，其十分注意培养具有专门技能和知识的职工队伍，千方百计提高员工的质量意识。
（3）占领技术制高点：相对于其他国家的制造业企业来说，占领技术制高点是德国制造业十分重要的一个优势。当前在一些亚洲国家，许多企业迫于生存压力通常更在乎短期的利润，企业的发展战略通常都是短期的。德国制造业企业通常都有很长远的规划和打算。在德国制造企业中，研发方面的投入一般都比较大，平均占企业销售额的4%左右。德国在机械、化工、轻纺、生物制药、电子信息、新能源、新材料等行业的生产装备制造方面优势突出，核心技术领先。
连载八 精细化管理的研究方法
精细化管理是一门应用性、实践性的科学，它是随着组织的发展、社会环境的变化、时代的变迁而不断变化和发展的。因此，必须用辩证发展的观点，用实证的方法进行研究和分析。
对于中国的营利和非营利组织来说，每个组织都有自己的个性，其在不同环境背景、不同发展阶段、不同资源配置下都会有不同的管理要求，没有一种放之四海皆准的精细化管理模式，要根据组织的具体情况进行具体分析。总之，应当以不断变革的发展观、具体分析的方法、实证的方法、辩证的方法、实验观察的方法作为研究工作的方法论。
不断变革的发展观
变革、改革、革新、组织创新、流程再造……人们对诸如此类的词汇似乎已经耳熟能详。不可否认，在过去的30年，改革一直是我们的主旋律，从农村经济体制改革。到城市经济体制改革；从国有企业改革，到股份制企业改革；从政策改革，到制度改革……我们在社会改革方面积累了丰富的经验，尽管越来越多的人意识到：变革是市场经济的唯一法则，墨守成规、安于现状则是逆水行舟，不进则退，最终会被淘汰出局，但对于真正的组织变革，我们还不甚了了。
近年来，国内出现了一种“明星变流星”的现象，一批曾经辉煌一时的企业，要么陷入困境不能自拔，要么关门倒闭，因此便有了“成功是失败之母”这一命题，严格来讲，这个命题应该再加一个边界条件：若不能正确地对待成功，不及时进行变革，则必然导致失败。当然变革不一定有效，但不变革肯定无效。
约翰·P·科特（John P
Kotter）作为哈弗商学院领导学领域的著名教授，通过留心观察100多家试图把自己改造成更具竞争实力的公司，从比较成功的案例中总结出如下基本经验：
1．变革过程要经历一系列阶段，总结起来，常常需要一段相当长的时间。跳过其中一些阶段，只会造成一种快速发展的假象，绝不会得到令人满意的结果。
2．在变革的任何阶段中出现的关键性错误，都会造成毁灭性影响，会阻碍变革，否定经过艰苦努力而取得的成果。也许是因为我们在企业变革方面没有什么经验，因此，即使是非常有能力的人士，有时也难免会犯大错误：
错误1：缺乏足够的紧迫感；
错误2：未能建立一个强有力的领导联盟；
错误3：缺乏远景规划；
错误4：欠缺对愿景规划的沟通；
错误5：没有扫清实现新愿景规划的障碍；
错误6：没有系统规划和夺取短期胜利；
错误7：过早地宣布大功告成；
错误8：未能让变革在企业文化中根深蒂固。
既然组织本身在不断地发展变化，作为学习者和研究者就必须把不断变革的发展观作为学习和研究精细化管理的根本方法论。
具体分析和实证的方法
精细化管理作为应用性、实践性科学，尤其需要用具体分析和实证的方法，因为应用性、实践性科学的共同特点是：研究实际发生或可能发生的客观事物及其规律性，并对其相关影响因素作出分析。
我们要了解一个组织的基本管理状况，首先要进行初步诊断，之后再进行系统诊断，通过行业现状分析、相关政策分析、标杆企业对比分析、价值链的SWOT分析等管理技术手段，用精细化管理的思维方式和工具方法，用图文并茂的表达方式，用翔实的数据分析和数据挖掘技术，精准掌握公司背景、管理诉求，提炼关键要素和明确问题点，据此来提出有针对性的系统解决方案。
同时我们要从精细化管理体系出发，建立这样解决管理问题的思维方法，从输出效果看成绩和问题，从管理环节寻找经验和原因，从理念和规则寻找造成问题的真正根源，针对问题和根源提出改善方案，执行改善方案以提升管理的输出效果。从本质上说，管理是一个不断循环的闭环过程，只有在这种闭环的循环过程中才会彰显管理的持续提升能力，才会使管理工作按照正常的发展规律完成战略、目标落地的价值主张。
连载九 组织的管理层级
数十年来，管理界的人士一直期盼着结束严密的层级管理。即使是在今天，许多崇尚信息技术的专家提出这种专断的层级管理模式，很快就会让位给网络化和水平化的组织结构。但是，任何在大型层级组织中工作的人都知道：无论企业结构如何“扁平化”或如何强调团队，企业依然是一个管理严密的、以老板为导向的层级组织。多层级的、金字塔式的结构依然牢不可破。大型组织依然是包括多个层级，管理人员堆积如山，像权力、控制和权威这样的词汇依然支配着组织氛围。层级制度目前依然在组织中占据统治地位。
所谓管理层级，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，就形成了组织的等级制或层次性管理结构。
无论是锥式结构还是扁平式结构，可以抽象地把管理层分为三个层级，即高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者是指一个组织的最高领导者，是组织的决策层，如公司的总经理、副总经理，学校的校长、副校长等，其主要职责是根据组织内外的全面情况，分析和制定该组织的长远目标及政策；代表组织与外部环境进行联系；对组织的所有者负责；协调与管理组织内部的各项活动。中层管理者指组织中各个部门（包括职能管理部门和直线管理部门）的管理者，其主要职责是落实高层管理者的计划与决策，并协调基层管理者的活动。基层管理者（如门店店长）是指直线部门中把中层管理者的计划更加具体化地分配到组织中的业务活动者，并对业务活动者的活动进行协调的管理人员。组织结构的每个层次之间紧密相连，但各自的工作内容又相对独立。
如果将一个组织比作一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层管理者就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层，其架构见图6-1。
美国斯隆管学院提出一种叫作“安东尼结构”（Anthony
Structure）的经营管理层次结构。该结构把经营管理分成三个层次，即战略规划层、战术计划层和运行管理层。这相当于我们上面所说的高层、中层、基层的划分法。这三个层次的情况如表6-1所示。
连载十 中层管理者的角色错位
中层是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自己最累，高层觉得中层执行不力，基层觉得中层瞎指挥，究其原因，大部分是因为中层管理者的这种既要对上又要对下的多重身份使其处在企业组织里最活跃、最不稳定的结构中，也使得众多中层管理者往往对自身在组织中的角色定位不清楚，发生各种角色错位。
管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有，至少是没有全部在做自己所在的管理层级或岗位应该做的工作，也就是所谓的“在其位，未谋其政”。
在很多组织中，中层管理者忙于每天的事务处理，对于自己的角色往往并不清楚，这种情况在我国很普遍，且有多种表现形式：
1．民意代表
一些中层管理者，常把自己看作民意代表，反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。中层管理者应当代表组织维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。
2．代表个人
在公司里，经常会看到或听到有的中层管理者说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层管理者的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是由部门私下议论而形成的意见。
3．同情者
有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施和计划等时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。
4．传话筒
曾见到过这样一个中层，他是一个负责客户关系的中层领导，高层问客户投诉这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，这样来回折腾近一小时，两边传来传去，才把事情搞清楚。这位中层可以说是太忙了。其实，倒不是这个中层太忙，而是他没有做到实质性的工作。工作安排后，未尽到督促监督的职责，只把自己当信息中转站，是个传话筒，当然也就无从知道工作进展如何，进展到什么阶段。
5．业务员
经常听到中层管理者抱怨，说下属怎么不得力，做什么都不到位，最后还要自己亲自做。久而久之，中层干脆就经常自己直接干活，做员工应该做的工作。这是中层还没完成角色转换的典型表现，还没有从基层的工作中转变过来。
连载十一 管理工具运用存在的误区
中国企业参与全球经济竞争的时间较短，与其他发达地区的公司相比，处在不同的运作阶段。他们从经济的空前增长中获益匪浅，而其他地方的很多公司却面临着经济增长缓慢、基础设施老化和竞争激烈的难题。随着中国企业的增长和经济的成熟，中国的管理者面临的新挑战将日益明显。和全球其他地方的管理者一样，他们会更加依赖各种管理工具来获得竞争优势。而管理工具及方法是近两年来国内管理界讨论最多的问题，管理工具的推陈出新能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。但是，专业公司通过调查发现，目前管理者对管理工具的使用存在着一些误区，具体表现为：
1．拿来主义大行其道
企业管理者对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械地照搬工具或者片面地理解、运用，甚至将管理工具理解为一系列的表格、制度等，却不能参透这些表格和制度内在的理念。
2．高层支持力度小
正如上面管理者角色中所提及的，有相当一部分高层管理者热衷于各种“忙”：没完没了的会、没完没了的应酬、没完没了地去认识个……人的精力有限，忙于这些，当然也就没有足够的精力来沉淀、思考公司的管理。任何变革和管理，唯有上层的支持才可能成功。企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动，导致变革不能顺利推进。
3．内部意识不统一
我们知道，对同一个问题，可能每个人都有不同的思想，但是，如果没有一个统一的思想，任何工作都只可能四分五裂或一事无成。企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，会导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。
4．执行不落地
任何战略和目标，唯有执行落地才能体现成效，创造业绩。但是，调查发现，有相当部分企业内部的执行层甚至全员，没有很好地学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。
5．短期热情
企业高层对工具本身的期望过高，急于求成，没有做好企业长期推进的准备，从而使战略成为持续性流程。而任何管理体系，从其搭建到真正体现实效，是个长期的过程。很多企业高层初期热情引入新的管理体系，但却没有足够的耐心坚持到管理体系真正发挥作用的时刻，往往在推行时遇到一些阻力和挫折就质疑。
连载十二 管理工具成功应用的要素
任何一种管理工具被移植并引入到一个组织中，最困难的不是对这种管理工具原理和方法的掌握，而是如何将它与企业的实际情况紧密有机地联系在一起。任何一种管理工具，要在组织中成功应用，需充分考虑下列要素：
1．管理知识基础
管理工具分布在各个层级，目的在于辅助各个角色充分发挥能力及恪尽职守。必须首先确实了解每项管理工具的使用方法、背后的含义及预期达到的效果之后，才能全力推行，否则往往容易流于形式。
2．管理基础分析
企业应充分发解自身的内部管理基础，通过各种方式判断管理基础的状态，包括制度建设、职责履行、执行力、记录和数据管理、流程管理等。企业在考虑工具应用需求时，管理基础分析应作为改善的前提，也是每次单个工具导入时必须展开的工作。单个工具导入所需的评判项应明确规定。
3．工具分类规则
企业为有效推动管理改善，应对不同层级、职能的管理改善需求进行分类。不同范围的管理改善需要不同的管理工具，企业应规定各范围内工具导入过程的管理规则。管理规则可以预先设定，也可以通过项目的展开和工具应用过程形成，设定的规则包括范围、需求提出和工具应用推动职责。
4．需求管理
企业对具体管理工具的导入，应进行必需的需求调研。准确的需求可为寻找正确的方法，选择合适的供应商伙伴提供依据。调研需求包括待解决的问题、带来的效益、关联的范围、涉及的岗位人员制度流程、需要内部实施或借助外力等。需求调研的程序、方法、项目和报告要求应明确。
5．推行宣导
在推行管理工具之前，必须有完善的准备工作，尤其是各层面的沟通。各层管理者必须正确传递“管理工具是增加工作效率而非增加额外工作量”的观念，并尽可能举出实例说明管理工具对改善绩效的帮助。
6．资源分析
管理工具需要认知、学习、建立、运用和改进等，这些环节都需要涉及必要的资源投入，包括资金、时间、软硬件等。资源分析使具体管理工具导入项目所需的投入、过程资源消耗等得到明确。
7．应用基础工作
每个管理工具，无论面对一线人员、个别部门或整个企业，都应做好管理工具导入时的基础准备工作。需准备的工作包括：人员配合状态调查，相关基础知识的内部宣传，人员意识尤其是管理者意识的输灌，与项目有关的基础工作，如流程、制度、培训、人员、数据等，应做必要的准备和调度安排。
8．项目管理
企业为各类管理改进项目的展开，建立一套完整系统的管理方法，包括从需求、项目选择、供应商选择、项目实施、过程质量效益控制，到项目收尾、效益测算等。按启动、计划、实施、控制、收尾五个大阶段，从人员、采购、范围、沟通、品质、成本、时间、整合、风险管理等九个方面建立管控措施。
9．实时监控
严密的监控在推行管理工具的过程中是决定成败的关键因素。必须在严格的督导、考核和评比之下，才能使所有参与者逐渐使用管理工具，养成自然的工作习惯，并且在推行结束后仍然正确使用管理工具。
10．应用绩效评价
企业对管理应用工具导入的成果进行有效评价，包括投入产出、目标达成、改善绩效、员工理解和执行程度等方面。应用绩效评价的项目、方法、标准和要求等，在项目开始前就应加以明确。
11．工具融合度评价
对导入的企业管理工具所形成的制度、文件、项目工具、标准等，与企业原有文件体系的融合程度，企业应给予充分评估，以确定所形成的新的知识和固化的经验与企业机制有机结合。
12．固化程度评价
每个管理工具完成搭建过程，项目结束时都应进行稳定性评价，确定所引入的管理方法、技巧、工具，可有效固化于企业的日常操作，并能与原有管理机制结合起来，形成新的更优化的措施。评价应考虑文件的可执行性及稳定性（即是否需反复修改）、员工的理解和执行度、工具和形成工具的可用性等。
13．工具持续改进
每个管理工具搭建完成后，都应设定该项工具的持续改进监测条件，并确定该工序新的应用目标和改进方向。企业管理总是处于动态提升过程中，管理工具应考虑在更多方面的应用和提升。
连载十三 高层决策的工具箱
与管理的很多其他领域一样，多年来人们发明了一系列决策工具和方法，以帮助管理者更好地制定决策。这些工具有的很简单，有的很复杂。管理者实际制定决策时，可能并不真正使用这些工具，但掌握它们对分析问题却是大有帮助的。
高层管理者制定战略决策的方法和模型，从决策思维到排序工具和分析工具等，逐一列举，如表6-2所示。
下面是一些管理工具的示例。
五力模型是一种被广泛应用的战略分析工具，也为大家所熟知。五力模型的五种考量因素分别是行业进入退出壁垒、替代产品、供应商的议价能力、客户的议价能力和行业内现有竞争者情况，见图6-6。
五力模型主要用于分析某一行业的竞争态势，分析行业或产业环境。
SWOT分析是常用的一种制定战略的分析工具。应用SWOT分析模型前需要找出企业的内部和外部的关键成功因素，并以这些关键成功因素为要素，把企业的内部优势和劣势、外部的机会和威胁分别进行分析。企业内外的优势和劣势与外部的机会和威胁互相组合，可以得到四种不同的状态，见图6-7。
波士顿矩阵主要用于帮助多元化经营的企业确定不同业务单元在企业未来经营中的战略定位：哪些SBU适合成为企业未来的重点业务单元，哪些SBU正为企业贡献主要利润，哪些产品或者服务应该从业务组合中剔除从而使业务组合达到最佳经营成效，见图6-8。
根据GE矩阵，企业的业务可以分为三类。第一类业务是行业吸引力大、企业竞争能力强具有竞争优势的业务，对于这一类业务企业可以选择全力发展，保持现有竞争优势。第二类业务是市场具有一定的吸引力，企业具有近期盈利能力但优势不明显的业务，对于这一类业务企业可以谨慎增加投资。第三类业务是市场吸引力低也不具有竞争优势的业务，对于这一类业务，企业可以选择适时退出，见图6-9。
决策工具价值链分析法、鱼刺图、决策树见图6-10、图6-11、图6-12。
连载十四 中层管理者的计划管理
计划管理的涵义与要素
彼得·德鲁克认为，计划是管理的首要职能。计划是关于组织未来的蓝图，在明确决策目标的前提下，进一步根据实际情况，科学地预先为达到目标的未来行为进行安排。从静态角度上说，计划解决做什么（目标）的问题。从动态角度上说，计划解决怎么做（行动安排）的问题，是为决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。通常管理意义上的计划管理指的是动态的计划工作。计划管理既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
计划管理的要素可以概括分为七个方面（5W2H），既做什么（What）、为什么做（Why）、谁去做（Who）、何时做（When）、何地做（Where）、怎样做（How）、要多少资源（How
much）。计划管理的要素与内容，具体表现见表6-4。
计划管理的特性与原则
计划是企业经营活动的基础，计划管理是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。计划管理是一座是使目标得以执行落地的桥梁。计划管理的这种特殊地位和作用，使其具有一些特性，见图6-13。
基于计划管理的上述特性，制订计划时需遵循一定的原则，概况如图6-14所示。
具体理解是：
1．全局性原则
计划管理中必须严格遵守的全局性原则，是指要做到局部服从整体，小局服从大局。这条原则的遵守应该体现在处理企业与外部以及企业内部各个部分之间的关系中。
2．效益性原则
组织在编制和执行计划的过程中必须坚持效益第一的原则。要经常分析企业生产和流通过程中各个环节的活动是否经济、有效。
3．平衡性原则
平衡性原则更准确地讲是在坚持综合平衡的同时，注意留有余地，既要做到重点突出，又要保持相对平衡和灵活。
计划管理的方法与工具
在管理实践中，计划编制行之有效的方法主要有滚动计划法、网络计划技术、方针管理等方法以及甘特图工具等。
1．滚动计划法
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
2．网络计划技术
网络计划技术是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础判定的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。目前，它已广泛地应用于世界各国的工业、国防、建筑、运输和科研等领域，已成为发达国家盛行的一种现代生产管理的科学方法。
3．方针管理
方针管理普遍称为方针计划或策略展开，是一种针对企业整体管理的方法，是源于日本的企业长期循环计划和管理概念。方针管理是根据公司的愿景和年度目标制定长期策略性目标以及发展达成这些目标的方法的系统性方式。
在企业生产管理的过程中，方针管理同时应用于两个层面：战略规划层面和日常管理层面。方针管理被认为是全面质量管理（Total
Quality Management）的有力支柱。方针管理也可以被认为是戴明循环（Deming Cycle
PDCA）在管理流程中的具体应用，见图6-15。
连载十五 流程管理的误区与关键要素
尽管经过近30年的发展，流程管理在欧美先进国家逐渐发展并完善，但在中国，虽然它已是管理创新的热门，但事实上，在国内很多企业的实践中，企业流程管理并没有取得预期的理想效果，有些甚至还影响到企业的正常经营。究其根源，是在实践流程管理中，从对流程管理的认知到流程管理的过程控制等方面存在诸多误区：
1．对流程管理的理解片面
很多组织对流程管理的认知过于片面和局限，认为流程管理就是工作流，只是将现有的工作流程记录下来并固化即可，没有意识到现行工作流中很多关节是不需要的、不增值的，甚至是减值环节；也有人认为流程管理就是梳理流程然后写出流程管理手册，并对之固化……这种片面的认识，首先从理念上就使得流程管理处于一个错误的开始，当然也就不会有良好的效果。
2．简单的拿来主义盛行
流程管理需结合组织的运营情况和管理基础加以推行，那种认为流程管理一定要有一个外部标杆，拷贝学习标杆企业的流程就算是流程管理，往往会导致“南橘北枳”的结果。离开自己的土壤和环境，忽视与组织的战略问题相联系，忽视组织的人的态度和技能，简单模仿先进流程反而会导致水土不服，其结果也就不言而喻。
3．过于强调流程管理的重要性
前面也讲过，流程管理实施的准则之一是循序渐进，先易后难，先小规模取胜，而后再大规模推进。但在实践中，有很多企业贪大求功，而导致蛇吞象的结局。究其因，是过分强调流程管理的先进性，而忽视了职能管理、人员管理、自我管理等诸多管理，甚至认为只要流程管理做好了，其他都不在话下。肆意夸大流程管理的作用，结果只会导致这种工具的推行越发困难。
4．漠视流程管理的实施要素
管理只有目标，却没有与之相应的实施举措和保障措施，比如合适的人、检查评估措施、完整的管理流程等，则犹如水中月，镜中花，不能落地实现。
因此，流程管理作为一种管理方法，企业要获得成功和实效就必然涉及如何实施的问题。根据流程管理的过程，可以将流程管理的实施分为流程建模、流程分析、流程实施和流程评价四个部分。这四个部分相互依存、相互联系，共同构成了流程管理的完整生命周期。如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来切实的价值，下面几个要素很关键：
1．明确流程管理的目标
实施流程管理前，首先必须明确企业实施流程管理的目标。制作流程前首先要确定制作这个流程是为了解决什么问题，不要为了做流程而做流程，流程制作的目的全在于应用，不是流程多就一定会好，流程过多反而会束缚企业员工能力的发挥。企业流程管理的目标最终溯源是企业的战略目标和方向战略的变化对流程的变化起着方向性的影响。因此不管是流程的改变或是技术的使用都必须在合乎企业整体战略的情况下进行才能获得成效。
2．相关人员的适当参与
首先，组织在战略层面重视流程管理体系，高层管理者团队将流程管理纳入自己的日常工作。其次，确定能力、资格符合要求的流程负责人，流程中的人员应受过培训，使其有能力胜任工作，同时被给予明确的授权和责任承担。再次，具体的执行人员需参与。流程运作效率的高与低、流程执行是否有问题、哪些地方需要改善等只有具体的执行人员才最有发言权。
3．流程制作的重点把握和细节明确
在流程制作的过程中，有两点要特别关注：首先是对各工序之间的衔接要点要重点关注，特别是跨工种、跨部门的衔接点要明确，以避免工序衔接方面的脱节，从而实现无缝对接，做到有问题能反馈，反馈了能跟进，跟进了有结果。其次，流程的制作要明确具体作业。比如要求业务员提交的资料要完整无误，则需详细列出需要资料的种类及其标准。只有明确具体的作业，流程才具有可执行性和可检查性。
4．完整的闭环管理
只有过程的管理，而没有对管理的过程进行监控，及对其结果进行检查分析，则管理将可能偏离本意。从流程管理的实践来看，导致大部分流程管理失败或不成功的部分原因，就是缺乏有效的监控、检查和评估措施。流程不是固定不变的，而是随着企业规模、管理改善、架构调整等企业现状而不断提升优化的，因此必须形成流程制作、流程培训、流程试运行、流程正式运行、流程检查、流程优化的良性循环。如果这些环节做好了，就能保证流程管理产生既定的成效。
连载十六 中层管理者的绩效管理
无论绩效管理的理论如何更新变化，一些基本的原则是始终不会变化的。
1．充分认知和共识
对公司目标的充分认知和共识是绩效管理的首要原则。绩效管理是在结果评估基础上的奖惩管理。如果对预期的商业结果，公司上下不能达成一致，不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从自身理解出发，必然南辕北辙。所以，绩效管理的前提在于，对公司目标的充分宣传和在一致性前提下的分解。从总裁到普通员工，都有清晰明确的自身目标，绩效考核才能够做到有的放矢。
2．公开透明原则
绩效管理系统应当自上而下实施，在组织内要做到公开化和透明化。在执行环节需要持续不断地沟通，在其他环节同样如此，特别是对于绩效评估结果，不论将结果用于职位变动还是职业生涯，主管和经理应直接在第一时间与员工沟通，以提供信息，消除猜忌，尤其在薪酬的构成、方式等方面应与员工进行明晰的沟通。对员工来说，管理上的透明，首先可以满足员工的“知情权”，既要让员工知道目前的成就，更要让员工知道如何做得更好。
3．正面激励导向原则
绩效管理必须结合员工的职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体。因此，绩效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业发展。
4．结果导向原则
绩效评估要素的设定应当以工作结果为导向，绩效考核的指标应尽可能少。这一句绝对是真理：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者无所不包的绩效指标来得好。
在诸多绩效评估方法中，360度绩效考核因其全方位、多角度、考评结果可接受度强、误差小等优点广为西方企业界推崇，见图6-23。
绩效指标不必苛求完美，只有在绝对需要完美的时候才可设定完美的标准。比如航空公司在设定安全指标的时候，事故发生率必须是零。
绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立高绩效的企业文化，营造具有激励作用的工作氛围。企业的成功，在于扎扎实实地把简单的事情尽可能地做好，绩效管理也是如此。
绩效管理的误区与关键要素
随着改革开放后我国经济的飞速发展，中国企业的管理效率和管理水平都得到极大的提高。以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进的管理思想不断融合到企业的管理实践中。很多企业通过不断对绩效管理进行摸索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法。绩效管理对组织和个人的绩效提升起到了重要的作用。
尽管如此，绩效管理却像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和传颂；另一方面又被管理者抛弃和回避，被视为“鸡肋”。客观分析，在实践中，很多企业的绩效管理观念和方法或多或少地存在如下误区：
1．导向错误
方向性的错误是绩效管理误区中最常见也是最严重的问题。具体表现为：绩效管理的目的是扣减绩效工资，就是挑员工毛病。很多企业在实施绩效管理的时候，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，并把绩效考核不合格作为辞退员工的理由。
绩效管理是人力资源部的事，这一错误认识的直接结果就是，本应在绩效管理中唱主角的各级管理人员，在实际绩效管理中往往是消极应付，走过场，甚至拒不执行。
2．重结果，轻过程
绩效管理是一个系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核与绩效激励和发展等四个阶段。然而，不幸的是，不少本土企业或者只注重考核，忽略绩效计划的制订；或者多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈；或者注重绩效管理目标的制定和结果的考核，而忽视绩效管理前期的规划以及考核后工作……绩效管理体系的各个环节都是密切相关的，只重视或解决一些局部的问题，而忽略整体性同样也是一种误区。
连载十七 基层管理者的标准作业程序实施步骤
SOP是最基本的也是最重要的职责，一份完整而且最新最标准的SOP，不但可以规范生产流程而且还会影响整个公司的运作。编写SOP需按照一定的程序，通常为：
（1）梳理并确定流程和程序。
按照公司对SOP的分类，各相关职能部门应首先将相应的主流程图做出来，然后根据主流程图做出相应的子流程图，并依据每一子流程做出相应的程序。在每一程序中，确定有哪些控制点，哪些控制点需要做SOP，哪些控制点不需要做SOP，哪些控制点是可以合起来做一个SOP的，包括每一个分类，都应当考虑清楚，并制定出来。
（2）确定每一个需要做SOP的工作的执行步骤。
将每一个工序都画在一张流程图，上一个接口是什么，要执行哪些程序？下一个出口是什么，要执行哪些要求？对于在程序中确定需要做SOP的控制点，应先将相应的执行步骤列出来。执行步骤的划分应有统一的标准，如按时间的先后顺序来划分。如果对执行步骤没有把握，要及时与更专业的人员去交流和沟通，先把这些障碍扫除掉。
（3）写出程序文件。
按照程序文件的要求，根据流程图写出程序文件。程序文件如同SOP的工作大纲，之后的SOP就要在此要求下详细展开。
（4）确认所需资源及相应输入输出信息。
明确执行SOP涉及哪些人部门，哪些岗位，需要哪些人配合？
明确执行SOP需要输入什么，同时能输出什么？
明确执行SOP需要什么硬件和资源？
（5）套用公司模板制作SOP。
在这些问题都明确的前提下，可以着手编写SOP。按照公司的模板编写SOP时，不要改动模板上的设置；对于一些SOP，除了一些文字描述外，还可以增加一些图片或其他图例，目的就是能将步骤中某些细节进行形象化和量化。
（6）操作步骤：
①常用工具：列出本操作所涉及的操作及维修工具、防护工具和清洁工具等；
②相关记录：列出进行本操作所使用的记录；
③安全措施：描述操作前应实施的安全防护措施，包括佩戴劳防用品，确认各项安全措施已经到位，了解操作过程中发生安全事故的应急措施等；
④准备工作：描述操作前需要就绪的工作，包括作业内容和要点提示。
（7）常见故障及简单排除方法：一个合格的操作员应了解操作设备的基本情况并熟悉一些常见故障的简单操作方法；分为三栏：故障现象、故障内容、排除方法和使用工具；需简单明了，容易操作。
（8）紧急情况的处理：任何一个操作员都必须了解所进行操作的紧急情况处理方案，以避免发生不必要的损失；分为两栏：紧急情况、处理措施和特殊提示；需简单明了，容易操作。
（9）流程图，见图7-29。
基层管理者的标准作业程序实施文案（见图7-30）
SOP文件包含：
（1）明确职责：包括负责者、制定者、审定者、批准者。
（2）格式：
①每页SOP页眉处注明“标准操作规程”字样；
②制定SOP单位全称；
③反映该份SOP属性的编码、总页数、所在页码；
④准确反映该项目SOP业务的具体题目；
⑤反映该项SOP主题的关键词，以利计算机检索；
⑥简述该份SOP的目的、背景知识和原理等；
⑦主体内容：具体内容简单明确，可操作性强，以能使具备专业知识和受过培训的工作人员理解和掌握为原则；
⑧列出制定该份SOP的主要参考文献；
⑨每份SOP的脚注处有负责者、制定者、审定者、批准者的签名和签署日期；
⑩标明该份SOP的生效日期。
连载十八 SD集团精细化管理案例
案例导读
随着我国经济的发展，大量民营企业从小到大发展起来。其中一些企业规模比较大，产值也比较高，但是由于历史和客观的原因，这些企业中的很大一部分的管理水平还不高，在企业进一步发展壮大的过程中，管理水平低下已经成为了一个掣肘因素。对于这些民营企业，尤其是一些规模比较大的企业集团，如何提高效率、降低成本、保持企业的快速发展势头，成为了民营企业家们最关心的问题。
项目背景介绍
SD集团是一家起步于房地产开发的地区性公司，随着公司的发展，公司的业务从房地产开发扩展到工程建筑、物业服务、塑钢窗生产、涂料生产等多个相关领域。经营区域也从一个城市扩张到几个城市。随着公司的扩张，公司的管理问题也逐渐暴露了出来，公司的管理效率大幅度地下降、各业务板块都在争夺公司的管理资源。因为公司层级的增加、业务的多元化，各种决策比单一经营房地产业务时成倍地增加，总经理的时间被非关键业务大量占用，房地产这一给公司带来主要利润的业务的重要性被淹没在众多非核心业务中。同时公司的执行力、人员配备等方面也出现了多种问题，公司的盈利能力下降，员工士气受到了很大的打击，企业急需通过提升管理水平来摆脱目前所处的困境。
管理诉求
理顺不同业务板块的管理模式，可以把总经理从非关键管理事务中解脱出来，充分发挥各级管理人员的作用。设计出适合企业目前状况的精细化管理框架，可以提升人力资源管理水平与企业的执行力。
项目问题剖析
（1）集团总部功能定位不够清晰，对不同业务板块所采取的管控模式针对性不强。
集团管理层还没有适应多元化、跨地域的企业集团的管理方式，还是习惯于按照以前的方式管理企业。在管理中没有考虑到不同业务板块的各个方面的差异性。对不同业务板块的管理缺乏特异性，管控不够系统化和细化。
（2）总部没有建立职能部门体系，总部和子公司间职能部门的权责不明晰，部门协同差，使得执行效率低，很多管理措施无法实施。
集团总部的部门设置还是以管理房地产公司为主，集团总部部门的职责与下属房地产公司、物业公司、涂料公司等划分不清楚，有些职能重复、交叉，而有些职能又缺失。这必然导致部门间出现推诿、扯皮等现象，管理效率必然降低。同时部门间因为职责的不清晰，部门间的协同能力很差，很多具体问题需要总经理层面出面协调推动才能够进行下去。
项目成功的关键要素
1.精细化管理的引入和实施
我们依据精细化管理的原则进行了精细化的集团管控设计，系统且精细地建立了集团总部和下属公司的管理框架。
集团总部原有管控模式的针对性不强，管理比较粗放，总部管理的精力被分散，核心业务的重要性没有凸显出来。在咨询项目进行中，我们花费了很大的精力，进行总部对各业务板块的管控的精细化设计。我们从项目中梳理出来700多条总部和下属公司的管控事项，并对每一条管控事项都分析其重要性并确定其管控层级，做到了放权而不失控。这样精细化的管控模式既把总经理从无关紧要的事务中解脱了出来，又能够充分调动各级管理人员的积极性。
原有的集团组织架构不合理，集团总部和下属公司的职能部门设置没有依照集团管控的需要来进行，导致很多职能部门缺失，一些职能部门的职责不全面，总部与二级子公司的组织架构无法对应起来。针对这种情况，我们在明确了不同业务板块的集团管控模式的基础上，优化设计了集团总部和下属公司的职能部门和业务部门。
我们依据精细化管理的原则重新设计了岗位，编写和完善了部门职责和岗位职责，做到了部门职责和岗位职责清晰、细化，部门职责和岗位职责无空白、无遗漏、无交叉。实现了部门职责和岗位职责的互相衔接和无缝配合，同时精细化设计的部门职责保障了可操作性。在此基础上，我们对整个集团的制度进行了重新盘整，系统而全面地编写了公司的全面管理制度，各种规章制度尽量细化、量化，增强了制度的可操作性。同时，我们还优化设计了关键管理和关键业务流程，使公司各项管理工作顺利流转。
2.与精细化管理框架相匹配的薪酬体系和绩效考核体系设计
为了体现薪酬的公平性，我们采取了科学的方法对整个集团的岗位进行了岗位价值评估，并以此为依据，参照了同地区、同行业的薪酬水平，重新确定了岗位薪酬，实现了内部公平性和外部公平性。通过岗位价值评估，员工感觉到了工资的公平性，他们的满意度得到了大幅度的提高。在明确了岗位职责的基础上，我们建立了系统的绩效考核体系，形成了三大体系，十八大模块，并设计了简单但有效的绩效考核办法，确定了考核指标，充分发挥了绩效考核的指挥棒作用。这些措施的实施，大幅度提高了企业的执行力水平。
3.有效的管理信息系统的支持
连载十九 小微金融机构精细化管理案例
案例导读
小微企业、个体户和农户这些中国的草根经济体，是生产性主体中数量最多、覆盖面最广的组成部分，他们面临的最主要的问题是融资困难。当前中央和各地出台的一系列政策，鼓励发展小微金融机构，为这些草根经济体提供融资支持。随着各行各业对小微金融领域的市场形势一片看好，各商业银行和小额贷款公司都相继进入到这一领域，小微金融领域的竞争也日趋激烈。
市场占有率、资产质量、人力成本、融资等种种问题，已经成为影响小微金融机构生存发展的关键因素。小微金融机构如何生存发展，面临的问题该如何解决？先进的管理理念和手段无疑能为这些小微金融机构提供一剂良药，使其战略切实落地。
在本案例中，我们从精细化管理的角度出发，与高层梳理明确了A公司的战略目标，重设了组织架构，使部门职责清晰、岗位职责清晰，不交叉不遗漏，并优化了流程和绩效管理，指导企业制作了基层操作标准，使之按程序办事，提高效率，减少差错。
项目背景介绍
A公司是一家小额贷款公司，成立有3年，现提供4个产品：农户贷、个体贷、工薪贷和企业贷，分别面向农户、个体工商户、工薪阶层和微小企业，贷款额度在2000元到100万元不等，贷款期限为3~36个月，按月还本付息。业务员主要负责业务开发和贷后的初期催收。
现A公司确定了远景目标：通过在全国开设分支机构，成为小微金融领域的领头羊。
管理诉求
打破部门壁垒，理顺业务流程，缩短审批时间，提高客户再贷率和满意度，降低贷款逾期率。
项目问题剖析
（1）现有组织架构不能适应战略发展需求，现有业务部门职责不清，部门职责重叠。
（2）因部门职责不清，现有核心业务流程繁琐，未能增值。
（3）员工岗位职责不清，导致绩效管理流于形式，基本上是按领导喜好决定。
（4）虽有口号，但未形成公司自有文化，员工对公司的认同感低。
（5）业务渠道过于单一，主要靠直销，其他资源未能被充分利用。
（6）从公司自来客户比例看，公司的品牌认可度较低。
项目成功的关键要素
1.一把手的高度重视与全程参与
公司领导班子特别是一把手全程参与该项目，在项目组织中担任要职，并参与每次的关键性讨论，为项目的坚决、顺利推进奠定了良好的基础。
2.高层、中层、基层干部、员工的全程参与
在对公司组织架构调整的过程中，高层与中层的充分参与和配合，使得组织架构的调整顺利推进；在对业务流程，特别是核心业务流程进行梳理、优化、建立的过程中，各部门负责人及业务骨干的充分参与使项目成果的质量、适用性等得到了有效保障。
3.公司的积极宣导
公司通过各种渠道，向各层员工宣导公司战略目标、组织变革的重要性，使公司上下对公司管理的变革充满了信心和期待。
4.项目负责人及相关人积极学习
在开展项目的过程中，项目有关人员与顾问充分探讨协商，积极向顾问学习方法和理念，并使项目成果落地实施。
5.项目e化
将项目成果，特别是核心业务流程成果e化，便于提高效率，并使成果易于展现和评价。
项目措施
项目最初，A公司人员与咨询公司顾问共同成立项目组，A公司总经理和咨询公司项目总监亲任组长，A公司副总经理和咨询公司项目经理任副组长，A公司其他高管和各部门负责人、咨询公司的咨询顾问为组员。这样一种紧密的项目组织方式可以充分保障项目成果切合企业实际情况，确保项目成果能够顺利落地实施。
1.明确战略目标
首先对A公司所面对的外部行业环境和公司内部资源能力进行SWOT分析，见图9-6。
SO策略：利用融资优势，向二三线城市扩张；
WO策略：规范总公司和分支机构的管理；
ST策略：稳扎一线城市，进军二三线城市；
WT策略：加强渠道建设、流程管理、风险管理和企业文化建设。
其次，基于A公司的资源和股东期望，明确了A公司的经营战略：“遵循市场原则，以广大市民、小微企业、个体户和农户为核心客户，学习借鉴先进技术，全力打造服务草根经济体的金融服务机构，全面实现A公司的可持续发展。”
再次，结合股东期望、公司现有资源和行业发展情况，A公司明确了战略举措：
（1）迅速开设分支机构，扩展业务；
（2）快速提高直销员的产能；
（3）改善贷款时效、运营流程，改善客户满意度；
（4）在规模扩张的同时控制风险。
2.组织架构优化
要实现上述战略目标，现有的组织架构不能保障战略目标的顺利实现，对此，我结合公司远景规划和战略目标，对公司的组织架构进行了分析和优化。
连载二十 非营利性机构精细化管理案例
案例导读
近年来我国地铁快速发展，因其发展历史较短、经验不足、施工紧促、规模较大等现实，运营安全管理已成为一个关键性课题。而近年来，国内外地铁建设和运营安全问题异常突出，严重威胁人民的生命安全，造成巨大经济损失，影响社会稳定。
而目前，中国很多城市的地铁风险管理，都采用“归纳法”被动式管理手段。这是在防范已出事故类型的基础上制定的管理体系，不可能杜绝所有的安全隐患。因此，先进的安全管理理念和手段就显得尤为重要。
项目背景介绍
某市地铁某号线运营半年，常有事故发生：列车脱轨延后一月公示；信号故障列车延误；疑机师技术不过关，强行上岗致列车停驶；扶梯逆行摔伤乘客；地基因暴雨发生塌陷；列车疾驶车门突开，而负责运营该号线路的E公司对事故处理不到位，反应不及时等。在这些被曝光的事故中，有相当一部分事故都是经过F公司内部员工及知情人士向媒体爆料后才得以让公众了解真相，而W公司也才迫于压力被动出面回应。在回应事故的过程中，其言行并不能服众，甚至让公众认为W公司有隐瞒真相的嫌疑。
管理诉求
落实地铁运营安全管理，切实保障乘客的生命财产安全，提高W公司的服务水平和乘客满意度。
项目问题剖析
1．风险管理理念有偏差
不能客观尊重事实和承担责任，危机应对意识差，危机应对能力欠缺，对公众不够坦诚。出了事故不及时通报，被曝光后被动回应，且极力隐瞒真相。
2．被动式安全管理
管理策略偏重于归纳法的被动式管理，演绎法的主动管理较少。因此，对重复出现事故的管理比较有用，但对新的不断变化的情况显然难以满足要求。
3．阶段式管理，而非闭环安全管理
缺乏长期有效的实施机制，事故发生时会处理，处理整改后未能形成新的安全管理循环。
项目成功的关键要素
1．安全管理制度化和系统化
地铁安全管理事关公众的生命财产安全，与公众息息相关。任何一点事故都可能造成不可挽回的生命和财产损失，因此安全管理不能处于出事就大力整改，而后又消极执行，直至出事又整改这样的被动管理循环状态。唯有将安全管理制度化、系统化、日常化，方能保公众平安。
2．高层的重视、参与和被考核
任何一项制度的执行是否到位与其高层是否重视并参与其中关系重大。高层的重视和参与需作为一项考核任务，使之成为一种常态，从而促使制度得以高效执行。
3．加强检查监督机制
应坚持认真开展不同层面的安全检查，采取定期、定时以及专业性和综合性的多种检查形式，突出重点，讲究实效，尤其要加强对日常作业的检查，以有效消除隐患，防止事故发生。
管理思考
随着地铁运营在我国的快速发展，地铁运营的安全问题越来越重要。安全管理是一个体系，不仅要理念先行，明确体系框架，更要细则化，有章可循，同时还要监管到位，奖惩有方，具体为：
（1）确定安全理念，制定安全管理目标，将管理制度化、规范化、标准化；
（2）建立突发事故应急预案，提高响应能力；
（3）以技术保安全，开展安全推广活动，培育安全文化；
（4）强化安全监督，预防运营事故的发生；
（5）建立事故处理机制，落实责任追究制度。
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