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| 編輯推薦： |
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| 內容簡介： |
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给你一个团队，你能赚钱吗？从人力资源管理，战略管理、品牌管理等各个方面对如何经营好一个公司进行了解读和查陋补缺，是管理者一本必备的宝典，内容图文混合，互为辅助，对一个领导者如何带领团队给公司带来效益有极大的启迪作用。书稿由138篇短小精悍的文章构成，涉及管理的方方面面，可以说是一本难得的经管精品。
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| 關於作者： |
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刘如江，著名管理咨询师，实战专家，东方慧润咨询管理公司资深顾问，管理作家，曾著有《给你一个公司，你能赚钱吗？》突破7万册销售量。本书是作者多年在团队管理上，公司运营上的精华总结。刘先生注重细节性、趋势性问题研究，善于通过专题研究的方式，逐个攻克难题，力图建立可操作性较强的方法论体系，并在此基础上形成独立体系。
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| 目錄：
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1、现代企业管理的终极追求
2、势必要注意管理模式与发展阶段的适配性
3、“一个平台，多种功能”，让资源配置效率倍增
4、“崇祯困境”的罪与罚
5、股、权分离导向下的十八变
6、企业转型非要清洗掉家族成员吗
7、老板要善于主动利用外力来约束自己
8、师带徒量化管理，释放团队潜能
9、不用扬鞭自奋蹄，员工激励其实很简单
10、标准化问题仓库，团队复制拔银术
11、形散神不散，企业文化必须紧扣经营实践
12、为用户提供实用价值是企业文化的灵魂
13、邮件抄送和文件沟通，提高信息传递中的质量
14、模块化+个性化，将培训体系推向极致
15、个性化工作标准化，让团队插上腾飞的翅膀
16、对标挖潜，你前进路上的GPS导航图
17、可行方案设计，培训效果的试金石
18、超仿真视频培训，与实战保持零距离
19、e –Learning，开启智能化培训之门
20、业务操作手册模式中的萝卜思维
21、如何让经销商会议发挥更大的功效
22、管理模式导入过程中的动态管理
23、公司会成为培养竞争对手的黄埔军校吗？
24、你明白行业周期中的“养猪困境”吗？
25、产业链配套，自有和外包的钟摆效应
26、贯通产业链，主导各环节利益分配
27、让“网瘾”在学习和工作中重现
28、产业链利益安排，商业模式的一大命门
29、企业活力金三角——模仿、创新和微创新
30、指定时间内赚钱效率怎样才会更高
31、成本创新过程中的桃色陷阱
32、需求概率超低，你如何才能赢
33、上游VS下游，究竟谁是王者
34、外脑，开放式创新时代的战略伙伴
35、党建共建，缠缠绵绵走天涯
36、拟制综合商社，中企抱团战略合作模式
37、亏损也是一种盈利模式？！
38、移民为何比土著更有竞争力？
39、价格更多体现的是一种分配关系
40、货币的本质及其化相轮回
41、高技术含量真的意味着高附加值和高利润吗？！
42、生产要素在分配关系中的竞合效应
43、甩鞭效应，产业链价格传导不同步
44、价格收入比下降，需求才能井喷
……………………………………
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| 內容試閱：
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1 现代企业管理的终极追求
现代企业管理在逻辑上要达到以下几个目的。第一、公司的每一个岗位，上到董事长和总经理，下到一个文员助理，所有人都是可以替代的；第二、每个人被替代的成本尽可能的低，被替代的难度尽可能小；第三、每位员工的个人经验和能力，要真正转化为公司的智力财富；第四、所有的经验和能力，都要尽可能做到容易复制，并且能够确保在人员众多和保持一定流动率的基础上所做出来的效果，跟自己亲手去做相差不大。
如果能达到这些标准，这个企业的管理水平基本已经达到炉火纯青的地步了。企业管理一旦达到以上标准之后，公司已经具有较强的自我完善和纠错能力了，在一定程度上能够按照商业理性自我运行。
企业要成为百年老店，做到基业长青，这种境界基本是必由之路，即使目前仍是中小企业，也应该将此作为一个管理上的奋斗目标。不要感觉这个目标高不可攀，只要朝这个方向不懈努力，并辅以系统的方法，若干年下来还是可以变成现实的。
这个目标靠什么来实现？是不是可望而不可即？！靠的是制度，靠的是流程和岗位分解，靠的是个性化内容标准化处理，靠的是与每个岗位相适应的细致入微的岗位职责说明、系统的培训文件体系、各种各样的工作管理工具，靠的是所有工作模型化、模板化、定量化、数据化、文字化和电子化。
全球顶级跨国公司就是靠这些东西来运作公司，达到以上目标的。也许我们难以模仿他们的细节，但在理念、目标和方向上完全可以学习。这个过程困难吗？说困难也困难，说简单也简单。这些方向上的细致化程度，决定了跨国公司之间管理水平的高下。
2 势必要注意管理模式与发展阶段的适配性
企业发展是分阶段的，大致上可以分为导入期、初创期、成长期、快速发展期、成熟期和巨无霸期，每个阶段上所适用的配套经营模式，如管理理念、工具和方法，都是不同的。适应巨无霸的模式，不一定适应中小企业；适应中小企业的模式，也不一定适用于巨无霸。在很多情况下，两者可能正好相反。
在适合公司发展的那么多理念、理论、模式、治理结构、制度安排中，有一部分是分阶段的，还有一部分是在各个阶段都通用的。这二者之间的比例，不同行业、不同企业和不同时空条件，是存在着巨大差异的。我们既不能把所有的东西都认定是不分阶段的，又不能把所有东西认定是分阶段的。其实在很多重大问题上也是这样。
目前社会上的企业管理，其理念、模式、理论、工具多如牛毛，有真理、有谬误、有似是而非。几乎每家都在过分夸大自己，将自己的东西吹嘘成万应良药。企业家很多时候也是得病乱求医，更多的是选择与其以往经验相符合的体系，而不考虑是否跟自己目前发展阶段相匹配。各路神仙，为了商业利益，也在为各类理念的客户“量身定制”理论体系，而不考虑对企业肌体健康是否有害。
人人都是经验主义者，人人都对自己的实践和由此产生的经验高度自信。同时还倾向于将自己在特定时空和条件背景下产生的“经验”做扩大化理解，或者是当做普遍真理四处推广。由于前提条件发生改变，最终成也萧何，败也萧何。很多曾经辉煌过的企业主，败就败在这个上面。随着时空的转变、企业发展阶段的变化，成功企业主的理念和管理模式也应该与时俱进、与事俱进，对自己以往的经验进行反思。
3 “一个平台，多种功能”，让资源配置效率倍增
这个概念的内涵，是尽可能挖掘某个资源投入向度上的潜力，使其达到多种对公司有利的效果。比如，在促销品的选择上，不但要注重促销功能，还要注重品牌传播、渠道渗透等方面作用的发挥。再比如，公司的宣传资料，在传播公司品牌形象的同时，还应当扮演实用培训手册和工具书的角色。
从逻辑上来讲，这种功能向度上的多元化倾向，不但要在较为现实的几个功能方面挖掘潜力，也应该为未来的某个发展趋势预留发展空间。
在此处举一个例子。员工的工作总结，基本上都是偏重于业绩回顾和未来工作展望，大多数公司也仅仅是在宽泛意义上要求一下经验分享和对公司的合理化建议。
事实上，公司完全可以按照统一模板，直接要求员工将自己的经验进行流水线分解，并按模块化、模型化进行处理，为若干年后，公司管理工具和模型“零部件库”、“总成库”的建设，打下良好的基础。
这里谈到的“一个平台，多种功能”，是一个比较基础的实用性理念，可以在公司管理的每一个模块和细节生根发芽。在诸如员工总结、企业文化、内部刊物、汇报制度、沟通模式、信息管理、内部培训、品牌传播、礼品制作、行业会议、物流展会等领域，都可以与这种理念深度结合，产生出更多模式上的创新。
这种思维，可以渗透在实物上，可以渗透在公司日常业务上，可以渗透在某临时性事件上，甚至还可以渗透在公司员工个人职场理念上。这是一种追求进步最大化的狼性理念，但这种狼性并非损人利己，而是互进共赢的理念。
能把这种理念转化为行动力的公司，是一家可怕的公司，能把这种理念转化为行动力的员工，是一个潜力非常巨大的员工。同样的人财物投入，有可能产生以往十倍甚至是更高的效益。如果考虑到“叠加式”影响力的发挥，对企业竞争力促进，将是几何级数的。
4 “崇祯困境”的罪与罚
草根发家的企业家，不但在心理上崇拜古代那些帝王，而且在公司治理方面也在不断实践着帝王权术。比如倡导忠孝思想，挑起下属斗争以玩弄平衡，设置密探，重用酷吏，爱听小报告，四处安插亲属，疑心很重，喜怒无常，讲话爱说“假大空”，效仿行政机关设计组织构架，领袖个人崇拜等等。
传统帝王之术的管理模式，完全建立在个人能力基础上，强调管理是一种艺术，没有固定套路，习惯于见招拆招，对管理者的悟性、判断力和直觉有着太高的要求。
也正是因为如此，在我国两千多年的封建社会里，没有几个帝王能真正玩得好，即使入了门的帝王，也未能自始至终都玩得很漂亮，很多人玩来玩去把自己都玩了进去。到头来还把自己搞得异常疲惫、苦不堪言、近乎崩溃，事情还是没有办好。
我国太多的企业家痴迷于这样的管理，特别希望自己成为刘彻、刘秀、李世民、康熙那样的英主，希望手下也能出现萧何、诸葛亮、王猛、耶律楚材、刘基那样不世出的栋梁。但这基本是不现实的，对自己智慧和能力要求太高，对别人智慧和能力也要求太高。
没有辅助的模型、模板、框架和工具，事实上你的管理十分容易出现偏差、疏漏和随意性，最终陷入非常危险的境地。崇祯皇帝异常勤勉努力，也精于帝王之术，最终还是越治越乱，内忧外患，众叛亲离。
在西方现代企业治理制度模式下，管理更多依靠的是制度、模型、模板、数据，以及配套非常细致的工具性表格，各种设计都是建立在对人性精细化把握基础上的，尽最大可能避免随意性、模糊性、擅断性，强调科学和理性，重视量化、依据和系统性分析。在这种治理导向下，即使企业董事长天天度假，公司照样有效运作，不会失控。
5 股、权分离导向下的十八变
股与权某种情况下可以不一致，某个股东可以拥有超出自己股份比例的投票权，也可以拥有少于自己股份比例的投票权。比如，股东A拥有35%的股份，但可以拥有40%或50%的投票权。
这种制度安排，一般是为了保护或者削弱某个股东的实力，在近100多年的股权制度设计中，也比较常见。这种制度安排可以被正式写入公司股东大会的文件，以一种宪章的形式确认下来。
这一制度在某种程度上可以保护公司不断融资和股份分散过程中，几个创始股东的合理权益，确保创始股东对公司的控制力，当然也是对几位创始股东巨大贡献的奖励与认可。自然也可以用来限制贡献较小但股份较大的股东。在股与权关系的创新上，我们还可以有更多的变型。
变型的一个方向，可以是部分小股东只拥有股份的所有权，既不参加公司的日常管理运营，也不参加公司的重大决策，亦即不拥有投票权。
变型的另一个方向，可以是某位股东的权利在一定条件下受到限制，比如给某位职业经理人的股权，有“任期”上的限制，到了一定年限，如果没有展期的理由，则由其他大股东回购。当然也可以是其他权属上的限制。
股与权在关系上的变型，没有固定的模式，也不应该有固定的模式。具体的表现形式可以变，但万变不离其宗。一切都应该建立在根据环境而进行的制度设计之上的，一切服从于公司发展的战略需要，并服务于公司的发展阶段，同时依附于公司几个大股东的意愿。
6 企业转型非要清洗掉家族成员吗
按照现代公司治理制度，所有权和经营权是要实现分离的。亦即绝大多数股东只参与公司重大决策，而不参与公司具体运营，日常管理工作委托给“代理人”，也就是专业化程度非常高的职业经理人队伍进行打理。
从某种意义上讲，这也是“专业的人做专业的事”。这对于提高公司运营效率，追求利益最大化，其好处之大，毋庸置疑。
所有权和经营权的分离，其目的是让专业人士充实到公司的各类管理岗位上。股东和家族成员当中，有很多人本身就是非常优秀的专业人士，二者并不发生必然排斥。“举贤不避亲”，如果股东和亲属当中，确实有人在能力结构和个人素质方面，能够达到相应岗位的要求，自然也可以充实到职业经理人队伍中去。如果适应不了公司发展的要求，就当纯粹的分红股东即可，或者干脆“杯酒释兵权”。
从终极意义上来讲，无论是“子弟兵”还是“雇佣兵”，都可能难以有效适应公司发展需要，都可能出现管理失控、尾大不掉的现象。切合实际的利益制衡和制度安排，才是问题的真正关键。
如果这点上做的不太到位，所有权和经营权的分离，不但发挥不出应有的效用，还可能带来巨大的麻烦，剪不断、理还乱。局势动荡的成本，最终还是需要“老板们”去埋单，别人大不了拍拍屁股走人。
公司所有的制度安排，都应该是为了如何最大限度把人才吸纳过来，限制人性复杂性当中的负面因素，挖掘有利因素，像大禹治水一样，因势利导，变害为利，为我所用。其他的一切都是围绕这个展开的，很多东西不能拘泥于形式，要明白自己需求背后真正的需求。不要因为表层的一些东西，使得目标发生异化。
7 老板要善于主动利用外力来约束自己
人性是非常复杂的，我们不要轻易相信别人，也不要轻易相信自己。几乎所有的人都经不起没有外力约束的考验。
当然历史上也有人能够做到，但那是圣人，而且数量之少，概率之低，超乎想象。我们自己是普通人，我们面对的是普通人，我们只能按照符合普通人人性的规则来行事。
在没有外力强制的情况下，老板们做事情都可能呈现出很大的随意性，这无疑是不符合商业理性的行为。解决这个问题的方法，一个是董事会、总经理和监事会三权分立的公司治理结构；一个是强势合伙人（或股东）之间的互相监督；另一个是公司上市引入监管部门和社会股东的强制监督。从而使一些禁区真正设有高压线。
对自己的行为进行约束和规范，使其基本符合商业理性，还有一个非常重要的方法，就是引入各种科学的决策管理模型和工具。
对个性化和灵活性比较强的事情，提炼出规范化比较强的若干模块和模型，本身就是非常实用的一个创新方向。在这个环节中，可以从外界引入现成的一些工具和模型，也可以根据自己企业特点进行提炼。
我国民营企业家，往往都会有一种非常自然的帝王情结，虽然在某个发展阶段心理需求会得到极大的满足，但也容易使公司进入一个动荡的状态之中。制度、流程、科学化的工具和模型，以及强大的外力强制，可能很多时候会令人不爽，但在很大程度上可以确保公司基业长青。
每一个人都倾向于监督别人，而自己不被约束，都会认为自己的自制力要比他人强，其实不然，所有的制度安排与创新，一定要在限制别人的时候同时限制自己。
8 师带徒量化管理，释放团队潜能
在顶级跨国公司内部，针对每一个部门的工作人员，都有一个能力发展框架手册，一般分为6-9个方面，共上百项指标，每一项指标又分为若干等级，每一个等级又有一个相应的评估具体说明。
任何员工，对照着这个管理工具，就能非常明确现在自己的能力结构如何，处于什么样的发展阶段之上，哪些指标好，哪些指标差，该朝何种方向努力，目前已经发展到了什么程度，这个过程是否发生了偏差。
在很多公司，虽然都存在着辅导或者师傅带徒弟的制度，但或者流于形式，或者具有很大的随意性，公司难以对这项工作进行非常细致地考核和评估。
跨国公司一般会根据能力发展框架，制作一整套“辅导管理量表”，并设有几十项指标以及数以百计的标准，辅导人员对被辅导人员的每一项评估，都必须说出非常明确的证据。
在此模式下，辅导人员的责任非常明确，工作有没有做到位，做了多少，效果怎样，都一目了然，而且这项工作带有一定的规范性和强制性。
事实上，当公司发展到一定阶段，必须针对每个岗位，制定非常系统的岗位描述、岗位之间的领导和协调关系、每项具体工作所对应的详细模板、能力发展框架、辅导制度、岗位培训课程等一整套文件，来规范一些事情，避免随意性。
这样完整的体系，既是管理手段也是培训手段，还是科学考核的依据，使管理中所涉及到的诸多环节都透明化，最终尽可能地保证了企业的运作效率。
这些量表实际上也为考评提供了真实、客观、细致和全面的依据，这对于被考核人和考核人以及公司来说，很多事情就具有客观性和透明性，很大程度上可以避免考核擅断。
而在本土的很多企业当中，由于考核标准不具体、细致，其结果往往就在于关键人的一句话，最后造成各方都不太满意，留下太多的隐患，非但提高不了企业运营质量，还可能会给市场竞争力带来巨大伤害。
9 不用扬鞭自奋蹄，员工激励其实很简单
这个世界就是那么奇妙，有的老板天天派上一大批亲信，盯着员工干活，最后效果还是差强人意，管理成本居高不下，折腾来折腾去，搞得自己非常疲惫，苦不堪言，无可奈何。
而有的老板，似乎手很放得开，给员工的自由度很大，专门的管理岗并没有多少，绝大多数都是干活的，员工还累死累活拼命干，老板也天南海北到处度假、游山玩水，公司反而越做越好，越做越大。命耶？！术耶？！
其实这跟命运没有什么关系，关键还是管理模式的选择问题。下面跟大家分享三种促使员工不用扬鞭自奋蹄的管理模式，以抛砖引玉。
首先是“三高”模式，即招聘之时高标准、人员待遇高薪酬、考核方面高压力。以高出同行平均水平50%甚至翻倍的薪酬，去招聘精英，到岗之后赋予的任务量也差不多是同行的一倍。员工必须拼命去干，自觉加班，方能完成指标。
若按照任务量和工时来算，他们的待遇并不高，只是相当于公司提供了长期稳定的“兼职”机会。当然也有人不太愿意去做，但只要你选择离开，很多人的收入就要减半。
为了获得那份诱人的薪水，大多数人还是能忍受这种挑战极限的压力。员工其实也知道其中利害得失，为了现实中的利益，只能对自己狠一些。
第二种模式，可以解读为“超高智商大脑+基础条件很差的员工”。具体操方式为，招聘之时专门挑条件较差，不好找工作的人员，比如初中毕业，没有学历，看上去愚笨，自己没有太多独立思维。
招过来之后，由公司高层直接洗脑，强调他们的归宿感，教给一些非常实用的、操作层面的技巧，使其具有很强的执行力，但薪酬待遇很低。公司不需要他们有大脑，需要他们的手与脚。这帮人很多时候也对公司不满，但尽管业绩很优秀，出去之后按照各种条件，还是难找工作。出于利害权衡，还是要拼命去干，但只是为了保住饭碗。
还有一种模式，是“坦诚相待、实话实说”型，当然也可以看做是洗脑。在这种管理模式下，老板给的待遇并不高，甚至低于同行平均水平，而招聘的是各方面潜质都非常好，但暂时找工作不太顺利的人员，譬如刚毕业的大学生。
老板直接说我给不了你太好的待遇，但能够给你非常好的锻炼机会，你需要锻炼什么样的能力结构，你的职业生涯规划应该如何，在我这里最好待三年左右的时间，三年内我会让你在能力结构上达到什么样的水平，三年之后靠这样的能力结构能到什么样的企业，能拿多高的薪水。这种模式下很多员工走了之后，还非常感谢老板，并且是非常要好的朋友。赢就赢在透明化。
10 标准化问题仓库，团队复制拔银术
无论是公司内部员工，还是跟客户和供应商之间，往往都会有一些十分常见和集中的问题。我们可以针对这些问题，编制具有工具性和实用性较强的问题仓库，标准化的问题，标准化的答案，标准化的话术。
倘若以后谁有类似的问题或者是困惑，都可以在手册上直接寻找答案，方便、易行、规范，无论谁提供解答，质量都会有所保证。
各部门如有新的问题出现，都应及时补充到这个“资料库”中。“问题仓库”
应当每年修订一次，对其中不适合的内容进行增减，并补充新的内容。
当公司发展到一定程度，还可以按照不同部门分设问题仓库。直至发展到无所不包、蔚为大观的地步，能够解决员工和客户的绝大多数困惑和疑问。
问题仓库可以用来培训员工、便于速查，不至于一些内容，因人员业务素质不同，而产生不同的解答水平。同时也可以将一些经验、细节、服务质量，通过这种形式固化下来。
特别是在人员流动幅度较大，新补充员工比较集中的情况下，问题仓库具有更加不可替代的作用，方便新员工快速上手，大大缩短业务熟练周期。
这是一种非常典型的将个性化、灵活性问题进行分解，并标准化、模块化处理的创新思路。全球顶级跨国公司，针对每一类岗位，每一个新业务，都要设立非常系统而又细致入微的“问题仓库”。
有的公司甚至在推行一种“傻瓜计划”，就是通过将技巧的步骤分解，以及问题标准化模块处理，最后形成各种各样的速查手册，使得之前完全没接触过公司业务，并且资质平庸的员工，照着内容直接操作，基本同样能够保质保量完成公司指定的任务。
11 形散神不散，企业文化必须紧扣经营实践
目前很多公司的企业文化，往往越来越做成了歌功顺德、大吹大擂、文化娱乐、诗歌散文等基调，具有明显的党政化倾向。企业本身是一个赢利性组织，强调的是实用和工具，注重商业理性。
这些东西固然很好，但实际上跟企业精神风牛马不相及，可能非但不能给企业带来实际效果，还会带来非常严重的负面影响，滋生浮夸、务虚、吹牛的倾向。
好的企业文化及其表现形式，应该能对公司的经营实践带来正面影响，并推动和强化公司的商业理性。遗憾的是，太多的企业在这个方向上出现了严重偏差，貌似理解了“文化”二字，但竟然忘记了其前面还冠有“企业”。没有很好理顺二者内在的逻辑关系。最后“文化”和“企业”成了两张皮。
企业文化更应当体现公司的一种人格和精神内涵。其器物化的表现形式，可以是企业的内部杂志刊物，可以更多表现为员工的来稿。但一定要是员工具体经验的总结，或者工作与职场感悟。
总的说来，一定要对其他人产生启发和帮助，而不是根本不去看，前手去拿，后手就丢在垃圾桶里。倘若这样，一方面产生不了应有的促进企业运营效率提升之效果，另一方面还会浪费公司宝贵的人力、物力和财力资源。
企业宣传的最高境界，是要变受众“被动接受”为“主动接受”，将宣传内容变成受众的一种“刚性需求”，真正做到以“受众为中心”。这就需要传播内容上要符合“有用”、“好看”的原则，具有工具性、实用性、启发性和可收藏性。
宝钢内部有一个期刊，叫做《宝钢经济与管理》，上面的内容都是宝钢员工根据公司某方面的问题提出的合理化建议，以及可行性解决方案，都已经形成实用性非常强的前沿论文，对于提高全员综合素质有着非常大的帮助。即使是企业新闻稿，他们基本都采用“新华体”，废话较少，信息含量高。
12 为用户提供实用价值是企业文化的灵魂
尽管企业文化这个概念已经渗透到了每一个中等规模以上的企业，不少公司甚至成立了专门的企业文化部门，但其准确含义是什么，到现在仍莫衷一是。大家给企业文化的定位是用来增强公司凝聚力，然后组建一班人马来进行规划。
企业文化必须植根于公司的真实环境中，强行规划出来的东西往往是无源之水、无花之果，除了做做样子之外，恐怕连老板们内心都无法真正认同，用来整合员工和统一思想，恐怕也只是一厢情愿的事情了。
用户是我们的衣食父母、再造爹娘，也是企业得以生存和发展的源泉。如果有人问企业文化当中什么最为重要，追根溯源还是“为用户提供实用价值”，其他的一切只能建构在这个基础之上。失去关键这条，企业文化体系无论装扮得如何华丽，都容易走入歧途。
与客户接触最多的，事实上还是一线员工，他们的状态和斗志，直接影响着企业在市场上的竞争力。我们可以单方面地去要求员工贡献这奉献那，朝着这样的标准去做，朝着那样的标准去做。但不要忘记，权利、义务和责任是对等的，这也是横在人心深处的一杆秤。
我们的企业文化在要求员工对企业和客户进行付出的同时，也要强调一些非常切实可行的方法，来确保他们的利益，这自然包括薪酬待遇、发展空间、专业成长、个人成就感等多方面的东西，会给他们带来真正的价值。
总之，企业文化应当建立在公平的基础上，员工在付出的同时，也能对等获得他们想要的东西，而且这种“获得”可以非常具体地转化成现实，绝非那种可望而不可即、泛泛而谈的框架。否则即使你讲得天花乱坠，员工也会认为纯属忽悠，内心不会认同，甚至还会适得其反。
企业文化有很多元素，应当在公司原有积累中提炼和升华，只有这样才能真正打动人，才能得到员工内心深处的认同，才能在企业内部发扬光大，成为企业竞争力提升的助力器。这个过程，实际上就是把“自发的文化元素”梳理成“自觉的文化模式”。
13 邮件抄送和文件沟通，提高信息传递中的质量
在本土企业的管理实践中，人们非常倾向于当面和口头沟通。采用这种方式，虽然现场气氛很好，能捕捉到对方面部的每一个细微变化，并使意见能够得到即时反馈和解决，但缺陷也是非常明显的。
事后难以追查责任，如果其中一方不认账，争来争去还是不易分清。在层报和转述过程中，信息容易被截留和失真，经过三四个中间环节，很多内容已经变得面目全非、惨不忍睹。沟通时间也不好协调，约好的时间会被一些临时性的事情打断。
一些重要内容无法全面展开，不易备忘备查，延伸理解。如果企业规模较大，人员流动率高，如此的沟通方式，足以造成相互推诿、信息流通不畅，严重影响公司的决策，导致沟通和管理成本偏高不下。
正是因为这样，跨国公司在日常沟通和工作协调汇报中，书面沟通占主流地位，当然也不排斥当面和口头沟通，但比例要比本土企业低得多。稍微重要一些的问题，能用正式文档就用正式文档，如果不太适宜，则选用公司邮箱系统。
这看上去似乎有些繁琐，却能为日后减少大量的麻烦。还能够提高信息传递的准确程度，更易明确相关责任。即使新招聘的继任者，也容易了解情况和接手。在沟通时间上更容易进行协调，同时这还是一种有效的监督手段。
在跨国公司，以及部分本土企业，基本员工的工作总结和情况汇报，除了发给直接沟通对象外，还要抄送和群发给对方的主管领导、相关部门，甚至是公司的总监、总经理、董事长和总裁。
虽然抄送对象自己不一定看，但对于直接沟通对象在心理上有一种威慑和强制作用，使对方必须及时作出反应，不敢对重要信息进行截留。
群发和抄送制度，还有一个很好的作用，就是大大提升信息传递速度和准确程度，不至于因为信息传递不畅，影响公司决策的及时性和快速反应能力。当然，这些员工们发来的邮件，总监、总经理、董事长和总裁不一定都看，但可以委托给心腹秘书汇总。
14 模块化+个性化，将培训体系推向极致
现有主流企业内训模式存在着很大的弊端。一些专业很强的内容，企业内部的讲师由于资历的限制，其讲解的深度、广度和实用性往往不太理想。即使外聘讲师“集中”自己的员工进行培训，需要花费大笔费用不说，还会影响到企业正常的生产和运营，而且受训面也不会太广。越是大企业，面临的这方面的问题越严重。
员工在个人经历背景和现有能力上都存在着很大的差异性，传统的集中统一培训难以对特定个体具有很强的针对性。每次涉及到的内容，对于一些人来说可能比较合适，而对于另外一些人来说，可能早已过了那个阶段，接受此类培训很有鸡肋感，甚至还会有一些人感觉你课程讲有些深。真是众口难调。
受训人员背景差异大、知识结构差异大、能力差异大、年龄差异大，而且还可能来自不同地域的分公司，这些都会影响到培训的实际效果和员工的满意程度。
面对如此情况，倘若不举办培训，可能对于企业来说真的不行；倘若举办，无论是站在公司的角度，还是站在员工个人的角度，效果都差强人意，难以转化成现实的生产力。
在公司内部培训越来越鸡肋化的过程中，培训内容、课程开发、集训模式等要素，都扮演着不太理想的角色。
企业内部培训肯定有其内在存在的价值，在很多跨国公司，这也是生产力非常重要的来源。而对于本土企业来说，需不需要内训，根本不是问题，问题的关键在于必须在模式和细节上有所创新。模块化、个性化的培训体系，就势在必行。
具体而言，就是针对每一类岗位，开发针对性很强的培训课件，并按照不同段位进行细分。如果条件允许的话，都要拍摄成视频讲座。整个理念执行下来，形成一个非常系统和完整的“库”。每个员工都可以根据自己的情况，在自己方便的时间和地点，进行选课，并进行效果测试。
这些课件或视频的来源，可以是以往的培训课程，或者是人力资源部和内部商学院有关人员专门开发的内容，但更多应该是各类岗位工作人员工作和自己经验的总结。这个体系越发展到后来，员工自创的针对性很强的课件，越应该是主流。
15 个性化工作标准化，让团队插上腾飞的翅膀
在现代企业管理过程中，将某项工作按步骤进行分解，并提炼成一些模型，已经变得越来越普遍，比如一些企业就将终端客户拜访流程归纳为“查、卖、货、钱、画、写”六部曲，将大客户开发阶段梳理成SPANCOP漏斗模型。
我们在很多情况下，并不是非要照搬他们的管理工具，而是应当学习这种处理问题的理念和方式，根据自己公司内部的实际情况，设计比较适合自己的工具，我们也可以将其归纳为“六部曲”，但具体分解环节和步骤概括跟他们完全不同。
模型的真正价值在于将复杂的问题“简单化”、“框架化”，使得宝贵的经验便于传播和复制，因此其不可避免地存在着各种漏洞和缺陷。
作为企业老板或经营者，应该以一个理性的态度对待模型，既不迷信也不苛求，不要因为存在缺陷就将这种方式彻底否定，有总比没有要好一些。
模型是为了方便传播和复制，并通过抽象、归纳、总结与简化而产生的，因此难免会在一些细节上有所遗漏，在很多方面不太严密。很多模型之所以能够广为应用，而且经久不衰，并不是没有疏漏，而是在“严密性”和“简洁性”这两个向度上取得了很好的平衡。
模型的提炼是有方法的，但根本没有什么统一标准，从不同角度和不同侧面，都可以进行提炼。只要涵盖了经验中的关键要素，并便于理解、便于掌握、便于传播，并且便于复制，这个模型就基本能够成立。
我们要善于在具体的工作中创造出各种各样的模型，制造出更多的流水线、零部件、模块总成。尽管这是手工作坊向机器化大生产发展过程中诞生的一个重要思路，但在管理模式创新和个性化经验复制方面空间巨大，甚至可以看成是一个颠覆式的创新方向。
16 对标挖潜，你前进路上的GPS导航图
“对标挖潜”是一个企业生产管理和技术革新方面的概念，指的是企业将自己在生产和技术方面的重要指标与同行进行比较，找出其中的一些差距，并以对手领先于自己的指标为标准，作为自己的奋斗目标，通过加强管理、提高技术水平来赶超竞争对手，以实现企业竞争力不断全面提升的一种实用理念和管理方法。
尽管这个理念最早应用在技术和生产领域，但我们还是可以将其迁移到客户服务、公司管理、员工培训、市场营销、品牌传播、战略布局、模式创新等更多的领域。这个理念在本质上与“标杆管理”是一致的，但与标杆管理还是有些区别的。
其具体操作就是，将公司内部的众多工作模块按照部门和流程进行分解，形成上百个甚至是更多的对标点。将这些点与同行，甚至是其他领域的优秀企业（管理、营销、品牌方面，都可以这样操作）进行比较，找出我们的不足，并明确每一个点上的改进方向和学习对象。这种方法看上去非常庞杂，很难操作，但只要一个点一个点落实下去，数年下来，公司模样就会大为改观。
我们在一些具体点上的对标对象，一定要破除思维上的局限，可以是同行当中的主流企业，也可以是同行中的中小公司，甚至可以是不相关领域的其他企业，夸张一点来说，甚至可以是具体的个人。总之，我们遇到的任何对象，只要他们身上存在强于我们的优点，我们就应该海纳百川，集众家之长为我所用。
“对标挖潜”是很好的一个进步方法，但在对标过程中，特别要防止一个不良倾向，就是在对方不如自己之处寻求优越感。我们对标的目的是发现自己的不足，找到非常具体的学习和改进方向，采集百家之长，使公司成为当代企业优点的集大成者。
我们可以不是原始创新者，但必须是创新亮点的汇集者。这也是很多优秀民营企业能够得以“井喷式”发展的重要秘诀之一。
17 可行方案设计，培训效果的试金石
不少本土优秀企业，已经将培训效果测评，与公司指定的“专题研究”结合了起来。其操作模式一般为，培训结束之后，公司将参训人员每3-4人编成一组，分别承担指定的课题研究项目，其成果作为培训效果评估材料，要在最终的报告会上做主题演讲。而演讲所用的PPT以及论文，最终会作为公司调整和完善自己的竞争战略及市场策略的参考素材。
在这种模式下，培训活动实际上是由两个环节组成的：一个是专职或外聘培训师对自己的营销人员进行培训，另一个是自己公司的员工对自己公司员工的培训。通过这两个环节的结合，使培训的效果与公司所要解决的实际问题有效地融合在一起，为下一步重大问题的决策提供比较理想的参考资料。
受训人员往往来自不同的岗位，其知识结构、领悟层次和关注角度，都有较大的差异性和互补性，他们每个人或多或少都拥有自己独特的经验和对市场的不同看法。公司可以通过“分组式课题研究项目”板块，来达到集思广益、群策群力的目的，不但起到了“内部专项研讨会”的作用，而且还将成果“模块化”，以课件和附带论文的形式固化下来。
由于公司以一种课题研究项目成果的方式，来对培训效果进行评估，这在一定程度上“强迫”受训人员非常认真地对待本次培训的每一个细节，并对培训期间课题研究全身心投入，拿出浑身解数来做好自己承担的课题。
此种方式可以为受训人员提供一个非常正规化、程序化和模块专题化的相互交流和学习的机会，为利用同事的经验和知识丰富自己的大脑提供了方便，在某种程度上也有利于将员工个人的经验和智慧转化为公司所拥有的智力财富。
18 超仿真视频培训，与实战保持零距离
企业内部视频培训资料由于更加形象、直观，并有强烈的视听效果，逐渐颠覆传统的PPT和WORD形式，受到顶级品牌的青睐。从目前的操作模式来看，这种视频培训资料大多具有以下几个特征。
视频培训资料的各大模块都相对独立，基本上是以视频短片群的形式出现，每段视频的市场控制在10分钟之内，着重于解决实际问题，所提供的方式具有很强的可操作性，甚至能取得立竿见影的效果。
每一个培训模块的开头，都会出现自己品牌的经典TVC。内容采取现场模拟方式，通过若干场景，对工作中常见的一些问题提供标准化的话术及相应的解决方案，其可操作性非常强。并会采用嵌入式Flash加旁白的方式，对复杂技术问题进行讲解。
各个模块都短小精干、独立成篇，观看每一个模块都花费不了太多的时间，这种结构性安排可以使受训人员的学习随时随地灵活进行，不至于因为培训而影响到了工作的开展。其内容是对实战中遇到的各种各样的问题进行汇总和总结，对其中比较典型的一些问题，经过有关会同策划，给出标准化的话术解决方案。
视频培训资料根据不同的问题点而独立推出，并最终形成系列化，归类刻成光盘发放给自己的员工或者上下游客户学习，或者放在公司内网上，供他们下载和在线学习。这种方式制作出来的培训资料，受训者学习起来，“省时、省心、省力”，具有很高的转化率。
视频培训资料的一个升级版，就是集文字、图片、Flash、音频和视频于一体的“多媒体电子杂志”。在这种模式下，传统的课件、讲义可以与视听资料完美融合在一起，尽管制作起来要麻烦一些，但作为现代科技的结晶，无论是形式还是效果，都是非常空前的。
19 e-Learning，开启智能化培训之门
此类在线培训系统是企业网络商学院的最新表现形式，其实质是一个在线视频、课件和教义相结合的培训资料数据库。此类系统一般还会在数据库的基础上设置方便快捷的管理功能，譬如企业能够发布相应的学习计划、了解并制定部门和学员的课程学习情况、根据条件查询有关部门及学员的学分情况，同时系统还可以拥有发布公告、个人学习计划管理、学习实施以及内部交流平台等功能。
对于通用性比较强的营销、品牌和管理等方面的内容，可以直接导入社会上具有丰富实战经验讲师的优秀课程，并可以不断更新和升级。而对于同公司业务联系非常紧密的个性化培训模块，则需要由专门负责培训工作的人员和部门开发，以最大限度为企业发展提供智力支持，推动竞争力的大幅提升。
在这种网络商学院的培训模式下，员工及经销商能够根据自己的实际情况制定个性化的学习计划，使得培训更有效率。这些人员可以根据自己的时间安排随心所欲地进行学习，不用担心落课、误课，培训过程也不会对自己的正常的工作和生活造成太多影响。企业人力资源部门也可以通过相应记录对某个员工的学习过程进行评估和指导。
除了常规性内容外，企业可以将行业性较强，反映行业发展趋势、竞争对手动态，以及技术性和产品性较强的内容开发成视频课程及相对应的讲义和课件，放在这一系统上，供自己的员工和经销商学习。
对于反映行业及营销发展动态和最新科研动态的内容，企业也要录入自己的e-Learning网络培训系统，还可以通过一定的机制鼓励自己的员工对公司所面临的一些问题积极思考，写成实用性较强的内部论文，并通过内网与同事分享。个别培训模块的内容，公司还可以组织经验丰富的员工，量身进行定制。
20 业务操作手册模式中的萝卜思维
在不少优秀的企业那里，一旦有新的推广项目上马，就会推出对应的“操作手册”，对一些流程和细节进行规范，甚至会将其打造成细致入微、极具可操作性的工具书。此类手册大多具有如下几个方面的特征。
针对某一方面的具体问题而展开的，每一个相对独立的操作手册都是一个比较完整的专题。对细节有着非常详细地说明，并附有大量的实际案例以供参考，其内容并非想当然的结果，而是建立在“边实践，边总结，边推广”模式的基础之上。
这样的操作手册一般都将理念、意义、流程和实例有效地融合在了一起，部分还会涉及推广活动过程中组织结构设置及相配套的人力资源等重要内容，给员工和经销商一个非常清晰的条理。
按不同的业务模块来开发不同的操作手册，每个手册都具有很强的针对性，可以避免所有内容放在一个文件里面带来的认知上的“合成谬误”，可以根据每一个受众的特点提供不同的模块组合方式。同时由于资料的分散性很强，其中某几部分泄露出去，也不会造成太大的影响，在某种程度上可以起到了较好的保密效果。
培养注重经验总结的企业文化，在不断对以往的经验进行梳理的基础上，进行滚动式业务模式操作手册开发，使这些操作手册在理论和实践方面的结合达到了一种比较理想的状态。在条件允许的情况下，尽量图文并茂，附有流程图，采用通感、比喻和拟人等手法，使得内容具有很强的可读性，为目标对象所喜闻乐见。
在模式上还可以细分为简略版和详尽版两个不同的版本，以供不同需求的人去快速浏览或者详细阅读，最大限度彰显推广材料设计的细致性。同时还可以考虑将专业知识和管理及营销工具融入到流程和专业技巧当中，为目标受众提供现成的标准版本话术。
针对每项推广计划，事先都周密地策划出应对形形色色挑战的具体解决方案，制定针对性非常强的个性化预案，将变革的风险降到最低，是很多企业成就百年品牌的重要原因。此类培训材料往往依靠自己的技术、市场和销售部门的人员依照实践经验和可能遇到的问题而精心制作，在培训效果上可以达到理想状态，有利于受训人员能够在较短的时间内将培训成果转化为强大的执行力。
这种模式实际上是在尽最大努力将客户动态信息数据化，将销售经验和技巧课程化，以便最大限度地保障自己利益，使自己的客户网络资源不因经销商的更换而改变，使自己的专业技能不因人员的流动而流失。这同时还是一种将自己营销实践的总结放在非常重要位置的理念。对自己的实践经验进行提炼，又用来指导自己的营销实践，以便取得非凡的竞争力。
这种方式也是企业向自己的生意伙伴输出经营和管理模式的重要组成部分，而向客户输出经营和管理模式应该成为企业借以争取客户的重要手段，企业应当将向客户输出经营和管理模式作为公司重要的一种战略性软实力来发展。
21 如何让经销商会议发挥更大的功效
经销商会议的名称出现了一点变化，有的企业将其叫做“品牌峰会”、“品牌研讨会”和“创富论坛”，与经销商的心理需求更加吻合。尽量淡化厂家高高在上的等级形象，而且通过这些微调，传递出一种真正与经销商构建“平等双赢”、“战略伙伴”、“群策群力”和“共同进步”的新型合作关系。
经销商会议，在相当大程度上变成了企业面向经销商进行集中培训的一个平台。一般会涉及到产品知识、营销模式、品牌传播、内部管理、市场战略和行业趋势等方面的内容。时代在飞速发展，企业竞争中涉及到的一些模式，每隔半年就会有明显的不同。相对于经销商而言，厂家在市场前沿动态的捕捉方面更为灵敏。厂家有责任向自己的经销商分享这些最新动态和成果，并将此类会议的“工具性”、“实用性”和“多效性”功能最大限度地突显出来。
在大会的正式议程当中穿插一些互动性的娱乐节目，并呼喊口号，一方面可以使经销商在听完一段严肃的内容之后适当放松一些，不至于随着时间过长而产生困倦的感觉，另一方面通过类似于拓展训练的一些活动，拉近销售人员和经销商之间的距离，增强他们之间的感情，增进彼此的了解，以便使他们在未来的商务活动中更为容易相互配合。
将晚宴环节打造成一场有深度、有特色的文化秀，展现的可以是中国传统文化，可以是区域特色文化，也可以是富有现代气息的热歌劲舞。在选题上可以与会议举办地对接，并且要具有更加浓郁的精雕细琢色彩。比如在张家界举办，可以突出土家族文化特色；在哈尔滨举办，可以搞一个二人转专场；在成都举办，可以重点强化川剧变脸元素；而在呼和浩特举办，则可以突出蒙古族歌舞艺术。
颠覆传统会议等级森严的长条桌模式，采用圆桌作为会议现场的道具。这既可以在很大程度上缓减现场的紧张气氛，体现一种更为平等、民主与合作的文化氛围，同时也方便经销商们“面对面”，在交流上更为便捷，使得大家能够平等相处、坦诚相见。
一个成功的活动，往往能够使其感染力和影响力长久地延续下去。在这个方面，企业可以通过提供培训课件及讲义，经销商会议签名活动的条幅，经销商大会合影，以及剪辑并发放给大家的现场视频资料这四样道具来实现会议影响力的延伸。当然还可以提供与会人员通讯录和其他极具纪念和收藏意义的小礼品。
22 管理模式导入过程中的动态管理
管理实际上是一种非常古老的行为，应该与人类文明史一样悠久漫长。自从1911年美国工程师弗雷德里克?温斯洛?泰勒正式出版《科学管理原理》一书以来，人类社会就开始进入了“科学管理时代”。此后各种各样的管理理论层出不穷，如雨后春笋般不断涌现出来。
时至今日，给经营界留下的印象是，如果一个企业的管理，不能做到“指标化”、“精细化”、“定量化”和“人性化”，就算不上真正的管理，就是粗放、落后及没有效率的。运筹学、KPI、ERP、六西格玛、计算机系统控制等管理手段，似乎都成为了攻克管理难题的法宝，没有这些手段管理注定是低效的。
然而，从最为原始和最为基本的功能看，管理实际上是要解决如何有效配置人、财、物等资源，来达到某种既定目标之问题的。只有切实理解了这一点，才算真正掌握了管理的内涵。在解决这一问题基础上派生出来的一切管理理论和工具，其实质都是可供选择和参考的手段，而即使是最为精细的手段，都不能保证在任何情况下都能有效地推动目标的实现，其中还涉及到其与具体环境的“适配性”问题。抛开具体环境去抽象的谈论某个管理理论或工具的作用，没有多大实际意义，其水平也只能停留在“学究”阶段。
正因为没有领悟管理的本质，没有掌握管理模式和手段的“适配性”原则，许多企业虽然KPI、ERP、六西格玛等先进管理手段一应俱全，其管理状况非但没有改善，反而愈加混乱和低效。落到最后只能怨天尤人，仿佛这么科学的东西都用了，居然还不管用，只能认命。
这里并没有丝毫贬低这些管理理论和工具的意思，它们都是人类管理智慧和实践新的结晶，对一大批企业进一步提高管理和运营水平起到了巨大的推动作用，但它们毕竟有着自己的适用范围，离开这些范围，其效力就会大打折扣。
我们没有任何理由去贬低现存的各种管理方式，管理手段并没有先进和落后之分，而只有适合和不适合之别。检验某种管理方式是否适合自己的标准，是在现有条件下能否最为有效地配置人、财、物等资源达到既定目标，而不是其他。
每一个老板和管理者都应当根据自己企业的现状和发展阶段选择合适的管理方式或者进行调整，切忌急于求成、简单模仿，吃冒进主义的大亏，同时还应该处理好知识战略储备和实际应用的关系，你现在八竿子都用不着的模式，某天可能正好是破解你困局的解决之道。
23 公司会成为培养竞争对手的黄埔军校吗？
很多中小企业不愿意做培训，并将此视为加大成本，担心会为他人做嫁衣，更多强调员工个人的悟性，认为做企业，关键是选对人而非培训人。面对战场，他们需要的是老兵，需要的是战将，需要的是悟性很高，并且自我成长迅速的“全能式”员工。
任何事情都有利有弊，这种理念对于仍处于创业期的公司来说，无疑是一种比较实用的权宜之计，能给企业节约大量成本，并实现规模之上的快速扩张。但随着企业发展阶段的变化，就应该与时俱进，进行适当调整。应了那句古话，真可谓“世易时移，变法宜矣”。
当企业用人量不大，或者规模不大的时候，招聘面临的压力不会太大。光靠“选对人”还是可以满足需求的。你招聘两三个潜质理想之人，相对来说比较好选，靠概率还是可以实现的。倘若你招聘数量很大，“选对人而不是培训人”的理念，其弊端就会暴露无遗。
原因很简单，根本招不到那么大批量的人员。比如你招聘50人，可能真正能达到你要求的也就三四个，远远满足不了企业发展的需要，存在着明显的缺口。这就意味着你出于发展压力，必须退而求其次，招聘存在一些瑕疵的人员，通过培训来弥补其能力之不足。
从另一个角度来讲，通过选对人而不是培训人成长起来的员工，往往能力超常，并具备“十项全能”的本事，公司业绩十有八九也会集中在他们几个人身上。虽然暂时看来企业运行高效、辉煌，成本远远低于注重人员培训的企业，但实际上给公司埋下了定时炸弹。
一旦这些牛人对公司心怀不满，就会跳槽甚至是单飞，给企业带来巨大的杀伤力。他们在抽走公司大梁的同时，也增强了竞争对手实力。其结果是你的公司轻则元气大伤，重则坐地倒闭。这也是国内大量中小企业无法长大，生命周期较短的一个重要原因。
陷入牛人主导型格局之后，你再想将他们的经验和能力复制到新人身上，已经变得不太可能。这些人会以各种各样的方式和借口，将你的努力化为无形。因为对方心里清楚，公司在主干业务上已经被他们“绑架”了，你不会因为此类的“边角料”事情开罪他们。
要避免此类问题出现，从公司创建之初就应牢固树立三大理念。其一就是自始至终高度重视培训工作，上升到生存战略的高度，并通过具体模式创新来降低培训成本；其二就是尽最大可能避免少数员工掌握太多的东西，对公司业绩影响比重过高，适当实施流程和岗位分解，注重团队战斗力培养，杜绝个人英雄主义；其三就是从最初开始，想方设法将员工的经验和能力变成公司真正的智力财富。
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