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| 編輯推薦： |
在现今这个号称只有偏执狂才能生存，或者提倡狼文化的世界上，一群谦卑的人是怎么让一个世界五百强的公司保持赢利至今的？你将了解到在中国具体的商业和社会环境中，强生如何在自己力所能及的范围里，影响了我们以及它身处其中的世界！
从享誉全球的婴儿护理用品，到在中国家喻户晓的邦迪或者泰诺，所有这些品牌的背后都拥有一个共同的名字——强生。这家拥有126年历史的美国企业于1979年来到中国。1988年，强生的消费品业务随着邦迪品牌进入中国市场。从一开始，强生就始终将产品的质量和消费者的利益置于首位，把对消费者的承诺落实在严格的质量管理过程之中，其消费品业务也由最初的创伤护理护理、婴儿护理系列扩展到妇女卫生护理、皮肤护理和口腔护理和非处方药等领域。二十多年来的发展验证了这家公司努力成为最受中国消费者信赖的消费类健康保健公司的使命。其实所有这一切的背后都凝结着强生人对其信条（Credo）的努力践行，本书将带你近距离接触强生的信条，自创立以来，它一直引导着强生履行对消费者以及客户、员工、社区以及股东的责任，从根本上诠释了践行责任是强生保持长期可持续发展的基因。
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| 內容簡介： |
《全球商业经典》的写作团队在延续了将近两个月的采访中，通过与130余位强生管理层、新老员工、合作伙伴和消费者的近距离接触，用大量真实的案例故事还原并提炼出了强生企业文化的基础——“我们的信条”对这家企业的影响。
由于强生公司所生产的产品多与包括婴儿护理产品在内的医药健康产品有关，它发展出了一种谨慎创新和富于责任感的企业文化。强生公司的员工开玩笑说，物以类聚人以群分，强生其实是一个“由好人组成的公司”。在强生人身上，我们都能看到这种稳健的“好人”DNA：温和、负责、谦卑、重视承诺，重视家庭。但身处这个迅速变化的时代中，这些品质又不能导致公司和员工停滞不前。究竟如何稳健与发展、创新与责任感之间的平衡，通过本书与强生的“信条”对话，将为您开启一个窥探百年企业帝国成功的秘密之门。
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| 關於作者： |
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《全球商业经典》是一本以商业为起点，关注经济、社会乃至文化的发展趋势、未来战略、商业模式、投资机会的前瞻性杂志。在“全球视野、中国主张、创新实践”的编辑方针下，《全球商业经典》将超越传统的新闻维度，推演商业、社会的深层逻辑趋势，把信息碎片整合为清晰的图景，告诉人们嘈杂背后的真相、混沌中隐藏的秩序、万物并作而共赢的路径和一个时代的价值归属。
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| 目錄：
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推荐序一 吴人伟
推荐序二 何力
引子
第一章 对顾客负责
身边的强生
强生的中国路
对每一句承诺负责
最强势的质量部
零缺陷管理
相信强生
消费者是第一位的
第二章 对员工负责
关心每一位员工
尽最大努力保证员工的安全
升迁通道
“傻傻的”好人
支持员工创新
第三章 对社区负责，践行社会责任
从对顾客负责，到关注社会
延续关爱的DNA
因爱而生
与供应商和环境的良好对话
第四章 强生的未来
“你想过未来吗？”
斯隆的同道
从信任到责任
再问大宝
破与立
信仰的力量
存在强生效应吗？
后记
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| 內容試閱：
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推荐序一
传承信条践行责任
吴人伟
时光荏苒，2013年，强生消费品业务即将迎来在华发展的第25年。在全球，每天有10亿多名消费者使用强生的产品或服务。在中国，我们很自豪地看到像强生婴儿、邦迪创可贴等很多强生的品牌早已家喻户晓，甚至成为百姓日常生活的一部分。
在中国，一般人对强生的认识大多源自我们的婴儿护理产品，而了解强生则更多始于我们的信条。经常有人问我，强生靠什么能够克服各种难以克服的困难，解决各种难以解决的挑战。答案很简单，是我们的信条；还有人问我强生作为雇主品牌具备哪些特点？我回答的第一点还是我们的信条。
那么，我们的信条到底是什么？有的人说是企业经营的圣经，也有的人说是商战的锦囊妙计。其实，在我的眼里，我们的信条体现的内涵就是两个字——责任，一种对消费者和客户的责任，对员工的责任，对我们社会的责任，以及对公司长期发展的责任。
我们的信条不是空洞乏味的文字，也不是挂着墙上展示的标语，更不是用来高谈阔论的教条；相反，它是我们工作的一种方式，教会我们做出正确的决定；它是一种力量，让我们变得更加出色；它是一种动力，加快我们前进的步伐；它还是一种指引，让我们不会迷失方向；确切地讲，它更像我们的DNA，存在于我们工作和生活的方方面面。在强生，我们不会为了眼前的利益而走捷径，牺牲长期的发展；一个员工在强生工作不会因为担心主管逼着做不正确的事情而晚上睡不着觉。可以说，正是我们的信条这种看不见、摸不着，却无处不在的DNA，让强生人肩负着使命感，践行责任，赢得信任，这是我们最宝贵的资产。
感谢您拨冗参阅《与信条对话》这本书。它就像一部纪录片将强生消费品集团在中国的故事以原味呈现，为人们打开了一扇扇了解强生的窗口，真实展示了一群负责任的人在做负责任的事的故事。通过员工与信条的不断对话，您从中可以看到百年强生对中国的承诺，在发展和挑战中的正确抉择，以及消费者和合作伙伴的信任。
无论职责大小，我们几乎每天在面临着各种抉择，当面临艰难抉择时，我们会发现信条是帮助找到钥匙的最佳途径，因为它会强调我们的使命所在，告诉我们考虑的出发点不单单是公司的利益，更重要的是要考虑对消费者、员工和对社会的责任。毋庸讳言，强生在近几年的发展中也面临着各种挑战。在克服挑战，不断前行的过程中，秘诀是什么？答案就在书中：我们要怀揣着一颗对客户负责的心，聆听消费者的声音，始终坚持做正确的事，这是一种对履行责任的承诺。
我在强生已经工作了20多年，但这本书记录的许多故事对我来讲也是第一次听到，我内心深受感动。正是这种勤勉努力，践行责任的精神成就了强生的成长，相信这本书中的对话也一定会给您留下深刻的印象。
藉此机会，感谢25年来在强生消费品中国工作过的每一位员工。我们正对未来勾画着令人憧憬的蓝图，为中国消费者以及他们的家庭提供更多高品质的产品和服务。世界发生着巨大的变化，而始终不变的是我们对信条的承诺。与信条对话将会继续传承，就像作者所写的那样，我们奉献的不仅仅是产品，而且还有我们的信条。
我希望将来每一天我们的同事都能创造出更多的引以为豪的信条故事。对我们而言，成为各种各样的最大、最强或第一并不是唯一的目标，重要的是每一天给我们的客户创造有益的价值，满足消费者日新月异的需求，让他们生活得更安心、更舒适、更健康！
强生消费品集团全球主席
推荐序二
正能量的奥秘
何力
作为一本以相信“这个世界会好的”的为编辑理念的杂志，来谈论强生公司，似乎是一件顺理成章的事情。
现任强生消费品集团全球主席吴人伟先生参与过强生进入中国大陆市场的最早期筹建。他评价说，强生员工的特质就是比较憨厚、谦虚，从不夸大自己——为此，也有人说，强生是个“由好人组成的公司”。
在我们的写作团队与众多强生人以及他们的合作伙伴的交流过程中，大家时常感到，这个公司的特别之处在于经常在做一些在外人看来“吃力不讨好”的事情。比如，不允许给医生违规送礼，也绝不允许用不恰当的方式影响对方做出对强生有利的决策；对质量的管控几乎达到“自虐”的程度；赞助各种慈善活动，但在需要传播的时候却对公司的参与保持低调的态度；强生长期以来从事的一些项目，比如新生儿窒息复苏等等，其实都跟自己的销售业务没有直接关系。
到底是什么让强生变成了这个样子？我们的写作团队找到的答案是：在强生，你随处都能听到员工讲这句话：“以‘我们的信条’这一价值观为基准，无论面对任何挑战，总能找到解决方案。”事实上，无论在工作还是生活里，强生的价值观《我们的信条》对强生人都至关重要。
所有的企业都有自己做事的原则，其实这就是它们的价值观。有的企业价值观涵盖广泛，甚至影响了员工的个人生活，他们倡导做生意以前，先做人。有的企业价值观只涵盖工作，认为只要员工在上班时间，尽职尽责就可以了，下班后员工做什么企业不管，那是非职务行为。
强生公司的价值观——“我们的信条”显然属于第一种，它带来的影响对于员工来说极为深远。这100多年来，强生一直在有意识地强化它对员工理念与行为的影响，试图培养出强生人的一种本能反应。无论遇到任何问题，强生都希望自己的员工能从长远角度来考虑事情，坚守自己的道德底线，并且具有对顾客负责的天性。
经济学家凯恩斯曾说：“从长期的角度看，我们都是死人。”这似乎意味着，人们只需关注当下，不必为未来负责。在现今的中国，正有无数人将自己变成纯粹的理性“经济人”，他们只关心眼下能够获得多少利益；无数的企业把赚钱当做企业的终极目标，不认为自己对员工负有责任，更加不关心企业对社会、环境和其他利益相关者造成了什么样的影响。他们都有非常好的理由：社会的现实环境逼迫他们不得不如此行事。然而，即使外部环境再糟糕，人也必须认识到自己与整个世界的联系，与未来的联系，努力改善而不是与一个恶的环境同流合污，这正是人性的独到与高贵之处。强生的业绩已经证明了一个试图建立于“好人”基础之上的企业，立足长远，在这个竟争激烈的社会里，仍然可以持续生存下去。
当然，强生并不是一个完美的企业，或者说，这个世界上根本没有完美的企业。它在中国的这25年里，也曾经多次遇到过挫折。但是，如果一个企业能够有一个恒久不变的价值观，并且根据这一标准不断改善自己的行为和能力的话，就能让这些不尽人意之处慢慢减少。同时，企业能够通过自己坚守的价值观，创造出一种恒久的影响和信任，这些信任既是来自于合作伙伴的，也是来自于消费者的——这就是一个基业长青的企业的秘诀，也是商业伦理的本质精神。
我们的杂志在今年开始了自己的“好商业”案例评选。这个词：“好商业”作为我们每年全球案例评选中最核心的关键词，其实也代表了杂志的价值观。我们在营收规模与盈利性之外，希望能在商业社会中发现一些更具有社会价值、能够给人们精神带来积极影响的好案例，或者用现在那个流行词来说，就是充满“正能量”的公司。
这种正能量，我们在强生公司里体会到了，而且我们也发现了它能不断生长的奥秘——这就是由“我们的信条”所带来的影响。
《全球商业经典》出品人、总编辑
引子
与信条对话
吴秀芳是个人护理业务生产运营部液装车间一名普通的文员，她所在的车间生产包括强生婴儿、强生美肌、露得清和可伶可俐等几种强生响当当的个人护理产品，供应中国以及国际市场。她的日常工作内容之一就是将标准文件内有关产品生产的文件完成转换，制成指导车间一线员工实际操作的工艺表。
2010年8月13日，吴秀芳按照常规将标准文件更新的内容同步更新到工艺表中。对工作一向认真负责的她又多做了一项检查工作，将更新后的全部工艺表内容与系统标准文件逐项对照。结果，她发现有一种材料的代码在标准文件的新旧两个版本中不一致，也并未在新版本中被标识出来（若标准文件内容更新，会在新版本中被标识，否则文员在更新工艺表时很难发现）。
吴秀芳立即将此事上报给了公司相关部门，由于新的工艺表被她扣下来等待回复，作为下一个流程的车间生产已经不得不停下来了。
公司内部审核后发现，系统文件第一个版本的材料代码有误，按照第一版本生产出来的产品是即将上市的新产品。当吴秀芳提出疑问后，公司及时将这些产品控制在公司仓库内，没有投放市场。
多数读者看到这里，可能会充满疑问：吴秀芳只是一位普通的文员，怎么会有那么大的权限让生产线停下来？停机就意味着经济损失，这损失，她负担得起吗？
但这种不同寻常的现象在强生不仅存在，而且还被大力推行。强生从2010年开始在全体员工中推行“零缺陷”（Zero
Defect）的管理理念。具体就是指，“不接受、不制造、不传递任何一个失误或缺陷到流程中的下一步骤”，“第一次就把事情做对”。为此，强生消费品（中国）完成了几千项改进措施。而其实从一开始，强生对产品和管理进行检验的各种内控指标都是用高于中国的相关法规要求或标准进行设计的。
这种整改肯定会带来成本的增加，但产品质量对强生来讲永远是最重要的，这是对消费者负责最直接的体现。强生授权一线的操作工人发现问题后随时可以停止生产线，主动把问题讲出来，员工可以满怀信心地这样去做而不用担心事后被公司责备。
就在这一年，吴秀芳荣获了2010年度强生亚太区 “零缺陷”奖，时任强生公司全球首席执行官Bill
Weldon来中国时亲自为她颁发了奖项，为此，她成了强生在中国乃至亚太地区所有员工的榜样，她的故事也成为强生推行“零缺陷”管理中最典型的案例。
在位于上海市闵行区的个人护理业务的生产车间里，参观者不会看到“安全第一、生产第一、效率第一”这样空洞的口号——在车间工人忙碌的身影背后，一张巨幅的妈妈与宝宝在一起的照片被张贴在整面墙上。这是为了让生产者们第一眼就看到并且意识到：你是在为谁生产，你要对谁负责。
在强生的专业市场部，有一支特殊的团队，说特殊，是因为团队的五十多位成员全部具有深厚的医学背景。在个人护理业务在中国经营的20年当中，他们不销售产品，只开展健康教育工作，为医护人员和新妈妈普及医学和健康知识。
现任强生消费品集团全球主席吴人伟参与过强生进入中国大陆市场的最早期筹建。他回忆说，从一开始，强生就从不允许给医生违规送礼，更不允许赠送现金或有价证券，也绝不允许用不恰当的方式影响对方做出对强生有利的决策。“如果对方认同我们的产品和服务，就会推荐。”
这种做生意的方式一开始在中国根本不被接受——在最困难的时候，连强生自己的销售人员也有抱怨。但是管理层依然坚定地回答：对不起，我们对此有严格的合规要求。以至于现在行业里的人都知道强生是最“抠门”的。
一位与强生合作多年的专家在聊天时回忆起一个细节：逢年过节，有的护士长一见着强生的业务代表就调侃，“你看人家别的公司过节最起码都是送两盒月饼什么的，你们倒好，只要一到过年过节，人就藏起来了。”
中华护理学会妇产科专业委员会主任委员王立新已经跟强生打了十多年交道。也许一开始有人不相信一个公司真的能做到这一点，但王立新说，时间长了，大家就都了解和认同了强生严厉的合规要求。
她感叹说：“强生真的管得很严。”
在与众多强生人以及他们的合作伙伴的交流过程中，我们时常感到这个公司做事的风格有很多与众不同的地方——强生似乎经常在做一些在外人看来“费力不讨好”的事情。
吴人伟说，强生员工的特质就是比较憨厚、谦虚，从不夸大自己——为此，有人评价强生是“好人组成的公司”。“好人组成的公司”这个说法的真正来源已不可考，但这种说法在业界已不胫而走。
在“好人组成的公司”里工作到底有什么不一样？在采访中，从总经理，到部门总监，到基层员工，每一个部门，每一名员工，都有一个共同的感慨，就是在强生工作，“晚上睡觉睡得很踏实”。因为大家相信，公司不会要求员工为了公司的利益做任何不合规或违法的事情。
宋濮是大宝的法务部副总监，对这一点体会尤其深刻：当业务发展和合规管理产生冲突时怎么办？在一次内部会议中，她清晰地记得，吴人伟当时说：虽然强生人短期可能面临比别人艰难的处境，但公司还是要着眼于未来，做正确的事。从长远来说，做好人、走正路总会走得更远些。
所有的企业都有自己做事的原则，或者说，这就是价值观。有的企业价值观涵盖广泛，甚至影响了员工的生活，他们倡导做生意以前，先做人。有的企业价值观只涵盖工作，认为只要员工在上班时间，尽职尽责就可以了，下班后员工爱干嘛企业不管，那是非职务行为。
强生公司的价值观——“我们的信条”显然属于第一种，它带来的影响对于员工来说是极为深远的。在强生，你随处都能听到员工讲这句话：“以‘我们的信条’这一价值观为基准，无论面对任何挑战，总能找到解决方案。”事实上，无论在工作还是生活里，“我们的信条”对强生人都至关重要。
1886年，罗伯特?强生三兄弟创立强生公司时，就以“减轻病痛”为理想目标，到1908年，它把这个目标扩大成为一种企业哲学，把服务顾客和关心员工放在股东回报之前。1943年在美国上市前夕，创始人的儿子，罗伯特?伍德?强生将军写下了著名的强生信条，他继承了父亲的想法，不但将这些信仰条文化，还特意将对股东负责放在了“我们的信条”的最后一部分，是因为他坚信只要做到了对消费者、员工及社会负责，股东利益终将得到体现。
“我们的信条”从此成为强生公司不可动摇的原则和底线——正是这些信条指导强生成为了一个伟大的公司。强生一直被作为标准普尔100指数的成分公司，并长期稳定处于
“财富500强”前列，强生也是这次2008年席卷全球的金融危机发生后，目前仅存的4家标普3A信用评级企业之一。
这个时代的主旋律就是求新求快。在消费品领域，强生设计一款新产品一般需要一年半到两年的时间，因为开发周期长，它对很多机会宁愿放弃，也要保证在上市之前每一步的安全措施到位。打个比方来说，强生好比一艘巨大的航母，启动时肯定很慢，但一旦行动起来，就不会轻易停下，也难以阻挡。它成熟的商业模式不会轻易地因为个人或环境的变化而变化。
在我们和强生员工交流的过程中，的确有一部分人一开始会觉得强生的创新较慢，甚至因为求快求变而离开强生。但也有人，比如负责强生婴儿品牌的市场总监方嘉伟，离开了强生之后才发现，只有强生的那么多严格的测试标准和要求，才能让自己在上市一款新产品的时候完全放心。因此，在经历了同行业其他公司的“快节奏”之后，方嘉伟现在又回到了强生。
管理大师彼得?德鲁克说：“组织必须拥有价值观。同样，人也需要拥有价值观。要在组织中发挥应有的作用，我们的价值观必须与组织的价值观保持一致。大家的价值观不必完全一样，但是，必须足够地接近，这样才能和谐共处。否则，我们不仅会遭受挫折，而且也不会创造出优异的成绩。”
从另外一个意义上说，德鲁克是在告诉公司人：价值观相近的人和组织肯定会碰面，然后他们会聚合在一起，组成一个有战斗力的群体，从而支撑一家卓越的公司。在这一点上，强生是一个非常卓越的正面例子。
强生的“我们的信条”就是它的价值观。在强生，上至总经理和部门总监，下至最普通的员工，当他们遇到困难时，无一不是与信条对话，无一不是以信条作为最终做出抉择的依据。
他们究竟是怎么做到这一点的？信条在强生人的日常生活中到底具有什么样的作用？它是怎么使得强生变成了这样一个始终基业长青的公司？这就是这本书的意义所在。
我们相信我们首先要对医生、护士和病人，
对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。
为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。
我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。
客户的订货必须迅速而准确地供应。
我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。
第一章 对顾客负责
身边的强生
“你怎么能用干毛巾给孩子擦脸？宝宝的脸会被擦红的，怪不得宝宝会哭。”
“孩子发烧怎么办？”
在新浪微博上，一些新妈妈们在交流育儿经。她们都在参与一个活动，这个活动叫“新妈帮”——这是由强生婴儿发起，呼吁聚合妈妈们的力量，同分享共互助的活动。在强生婴儿“新妈帮“的微博里，我们看到了这个活动的视频广告，讲述了一个新妈妈带着发高烧的孩子到医院看病，不知所措的她求助微博网友们安抚孩子的方法，新妈妈们闻讯而至，告诉她，试试看怎样抱着孩子，让宝宝听见妈妈的心跳。
这是一个典型的强生式“广告”，娓娓道来，对母亲的情绪观察入微，十分贴心，但没有宣传任何关于功能或者产品本身的话语，甚至在广告最后才打出一行极不显眼的“Johnson
Johnson”小字。不涉及产品，而是单纯强调了关爱、互助等主题。
从1886年强生创立以来，强生人始终认为他们关怀消费者和关注人类健康的理想高于其他。因此对于宣传，强生固执地认为自己绝不能夸大产品的效果，在描述产品时必须实事求是，有严格的科学依据——这就是强生的做事原则。
你给孩子用过强生婴儿爽身粉吗？你在自己或朋友划破手的时候用过邦迪创可贴吗？发烧的时候，你服用过泰诺吗？或者，你每天因为口腔问题使用李施德林漱口水吗？事实上，强生的产品早已经成为消费者生活中不可或缺的一部分：强生婴儿的产品一直是许多妈妈们心目中的婴儿护理的最佳选择；露得清成为皮肤科专家推荐的皮肤护理品牌；邦迪被广泛使用在日常伤口护理中；可伶可俐和娇爽在超市和各大商场都受到了不同年龄段女性的欢迎；李施德林口腔清洁系列则为消费者提供了一种全新的口腔护理模式；还有大宝——这个被强生收购的中国品牌，也在和中国消费者“天天见”。
作为公司而言，强生拥有众多的明星单品。在中国，大宝SOD蜜面霜类市场占有率高达14；邦迪创可贴市场占有率超过50%；在婴儿护理用品市场，强生婴儿更属于独领风骚。但在宣传方面，我们确实很难在强生找到一个可供参考的样本，因为强生未必会像某些快消公司一样，将很大力气花在铺天盖地的广告上。
在所有为大众所见的这些活动中，强生秉承着他们在对消费者负责方面的执著和公司本身的低调与坚守，对此，全球儿童安全组织Safe
Kids Worldwide）中国区首席代表崔民彦感触颇深。
在与强生开展儿童安全项目的合作中，崔民彦很欣赏强生的做法，那就是对专业的尊重。儿童伤害预防是一个专业性很强的工作，从数据收集，到制订策略，都需要科学的态度，而不是一场简单的新闻发布会。强生把大部分精力放在儿童伤害与预防的数据调研上，而对其他环节并不十分热衷——有一些企业则更看重的是合作后的新闻发布会环节。强生告诉她，这些数据报告是为了告诉家长，孩子在哪个地方更容易发生事故，以便进行有效的预防。比如，孩子在哪些地方容易溺水，在哪些地方容易跌落，过马路时到底应该注意什么，强生需要这些详细的数据，为儿童伤害预防提供科学的方法。
强生个人护理业务的总经理周敏涛将这种独特的“较真”和低调归功于强生人对信条第一条“对消费者和对客户负责”的尊重。尽管有时这种“较真”会给强生带来巨大的成本。
2012年夏天，在各大超市琳琅满目的防晒产品货架上，少了一款强生婴儿的防晒润肤露，不少消费者在微博上纷纷询问到哪里能买到这款产品。
这是一款物理防晒产品。由于化学防晒成分或多或少会造成一些潜在的过敏，所以强生对婴儿产品基本不采用化学防晒方法。但是物理防晒效果测试的准确度方面，因测试个体差异，涂抹的厚薄无法达到完全一致等，测试方法具有17%的上下偏差。
强生的该款产品在全世界都有出售，产品中包含强生的专利，在美国、日本、韩国等国家全部符合当地监管部门的安全要求，在中国上市已有五六年的时间。申报时，该产品根据监管机构要求做过严格测试，显示全部合格，所以配方被确定下来。
此前的一次抽检发现，这款产品的测试值有波动，比标注的SPF15略低，当然测试结果也有高到18的时候。
根据强生的质量管理流程规定，一旦发生任何产品质量问题，必须要在24小时之内上报至亚太区的质量合规部门，同时抄送当地总经理——这是强生特有的组织架构设计，总经理对这件事情没有任何干预权限。
这是因为质量部门在强生有着特殊的地位，质量总监的决策不受总经理干预，与总经理是虚线汇报关系。当很多公司的质量负责人只是管理一个质量部门的时候，强生的质量体系涉及原料供应、生产、研发、包装和运输等部门，质量合规部现任高级总监朱红也是公司管理委员会成员之一。
在强生发现这一问题后，由质量部牵头，相关部门立即召开了会议进行研究。尽管数据显示，SPF实际值略低于标示的防晒功能值相差无几，对于人体没有任何副作用，对防晒效果也影响甚微。但经过反复讨论验证之后，质量合规部做出的最终决定是，主动停止销售这款产品。
朱红对此的解释是，我们所有的决定要完全秉承合规性的最高标准，尤其是要严格遵照强生信条中最首要的部分：对消费者负责，所做的一切必须是高质量的不能打任何折扣，也不能有一点含糊。由于强生人在信条中对消费者的重视，这使得强生会花大量的精力在一些看起来和强生品牌毫无关系的事情上。
2011年4月初，一位新妈妈在一个BBS里写下了自己的分娩经历，她提到了医院给她使用了强生的免拆手术缝合线，但她并不知道的是，她在文章中数次提起的，帮助她顺利分娩的导乐师，也是由强生引入中国的。
学界对“导乐”一词的解释是由希腊文DOULA音译而来，指有生育经验、充满爱心的女性，在产妇分娩过程中自始至终陪伴着产妇，予以全面的支持、关心及鼓励。因此导乐师也被称为分娩教练、助手，是由助产人员在场，指导和帮助产妇安全地度过分娩期，是产时服务的一项适宜技术，也是人性化产科服务的具体体现。
导乐师的作用已被医学验证，也被产妇的感受证明，现已成为人性化产科服务的一项常规。中国是从自20世纪末至21世纪初这段时间里引入这项服务的，它的效果已经过多种随机对照临床试验证实：导乐分娩可以稳定产妇和她们丈夫的情绪，使产妇的分娩时间平均减少两个小时；使剖腹产率降低50％；减少止痛药和麻醉药的使用量；增加产妇的产奶量，是一种以产妇为中心的自然分娩的全新服务模式。这种服务的效果，有利于提高产时服务质量，促进母婴安全，目前已在全国许多地方推广。在这个项目中，强生在中国协助卫生管理机构建立了许多导乐中心，培训了很多导乐师。
这样的例子还有很多，例如婴儿抚触项目——这是强生婴儿在中国引进最成功的项目之一。1995年，他们在国内首次引入了一个全新的前沿婴儿护理理念和技术实践，这是以科学和医学为指导、通过妈妈或医生的双手对宝宝的皮肤进行有次序、有手法技巧的抚摩，让大量温和的良好刺激通过皮肤的感受器传到中枢神经系统产生生理效应，促进婴儿的健康发展，促进婴儿体重的增长及应激能力的提高。
中华护理学会妇产科专业委员会的主任委员王立新回忆强生是如何引进这个项目的时候说：“1995年，当时强生请来了美国专家，第一次在中国提出新生儿抚触这个概念，讲抚触对婴儿发育有什么样的好处，要怎么样的开展。”
针对婴儿抚触理念的普及，强生首先联合了专业医学团体和医院，邀请专家在全国各地为医护人员提供专业抚触培训。1999年，婴儿抚触获得多家国家级专业学术机构的联合推荐，并开始在全国各地进行培训讲座。从2001年至2010年，强生与中华护理学会共同合作，为超过4万名的医护人员提供了专业的婴儿抚触技术的培训，其中有绝大多数医护人员都获得了护理学会一类继续教育学分。
在这个项目实施的17年中，强生婴儿抚触项目已经被推广到全国230多个城市的1200多家医院，有800多家医院建立了婴儿标准抚触室，全国有1100多万名新妈妈接受了医护人员教授的婴儿抚触技术，并为她们的宝宝进行了抚触。2008年，强生婴儿积极联合专业学术机构促进成立婴儿抚触日——每年六月的最后一个星期日被确立为“婴儿抚触日”。
“强生先期与中华护理学会合作，支持全国各地开展婴儿抚触的培训。这个项目就像滚雪球一样，越做越大，后来几个大的医疗学会联合在一起，包括中华医学会儿科学分会和中华医学会围产医学分会等等，共同推广婴儿抚触项目。”王立新说，“这真是为孩子做的一件好事。现在你无论到全国哪家医院去，相关科室的医护人员都会给孩子做抚触，并且教给母亲们这样做。”
一直以来，强生组织的每场培训都是免费的，活动租场地、吃饭等费用，也全部由强生提供。与一般的培训活动不一样，强生在这方面从不赢利，也不推广自己的产品。
强生的理念是，母亲对孩子的抚触不是一种机械的操作，也不仅仅是按摩，更是源于心灵的安抚和交流。目前，在许多国家，抚触已经被公认为对婴幼儿健康最有益的技术之一，并开展了多方面的相关研究。王立新自己10年前的副高职称晋升答辩文章写的就是关于婴儿抚触。
“我们有一种自豪感，觉得这件工作做得非常有意义。因为临床证明，婴儿抚触对宝宝今后的生长发育，乃至提高身体健康素质、改善生命质量都有益，这是一个值得做的事情。我们不仅仅在工作，工作的同时还能帮助很多人提高生命质量。”专业市场部运营经理沈欣说，强生的专业市场部成员大多有医学教育背景。“我们开展了很多项目，像跟政府有关部门合作的母婴健康教育项目、母乳喂养项目、青春期教育项目、口腔卫生健康项目等，都会帮助人们改变一些不科学的生活习惯，让他们获得更高的生活质量。”
强生人引以为自豪的另外一件事是防止新生儿窒息的婴儿复苏项目。从2004年起，强生和美国儿科学会合作，在中国开展了“自由呼吸，生命之源”新生儿窒息复苏项目。有10万名专业医护人员获得培训。来自全国322家医院的数据显示，这个项目实施的5年里，有超过9万名新生儿因此免于死亡或致残。这些地区中，新生儿窒息造成的死亡率已经下降了53%。据负责这一项目的李春梅说，这些培训至少让9万多个家庭，包括孩子们的父母远离了终生的痛苦。
强生最新的一个具有社会意义的举措是关于关心“背奶妈妈”的倡议。一直以来，强生就是母乳喂养的拥护者，他们发现那些休完产假就投入工作的全职母亲在公共场合需要私密的空间来取奶或哺乳。于是，强生制作了呼吁社会和企业为全职的新母亲提供临时哺乳室的一条倡议性视频公益广告，改善她们的取奶困境。这条“小小空间大大的爱——为背奶妈妈创造空间”的倡议一播出，就在社会上引发了新妈妈们的极大共鸣，在一个月不到的时间里，它的网络视频就被点击播放了180多万次，数百万条微博和一些女性公益组织与这个话题发生了积极互动。
在“背奶妈妈”这一话题上，以强生的能量来说，它可以做的不仅仅是倡议，也具有强大的行动力。很快，一些国内国际的大公司响应了强生的号召。比如雅诗兰黛、中国平安保险、雀巢公司、阿里巴巴公司等等。同时强生婴儿提供给全职母亲们一张鲜活的哺乳室地图——在这张哺乳室数目不断增加的地图上（目前已经达到了2000多个），越来越多的公司给自己的职员提供了这种临时的私密空间。由于强生的倡议，这些加入“背奶妈妈”活动的公司不但为她们提供了实际的关怀和帮助，也拉近了自己和女性员工的距离。
事实上，每一个企业都必须完成自己的商业行为，否则它将无法存在于商业世界中。但一个公司是否能够真正被消费者信任是一门艺术，这要求这个公司的行为不是空泛的，而必须具有鲜活的灵魂和价值观。
表面上看，强生一直在努力推行一些看起来和自己的产品销售没有直接关系的项目。但是，强生公司将自身的价值观灌注于这些项目和日常的管理行为中，员工就会不知不觉被感染和浸润，从而也在自己日常行为中灌注灵魂。强生的员工们便是通过这些方式，慢慢理解了罗伯特?伍德?强生将军写下的“我们的信条”中的每一句话。
理解了信条，便是理解了自己所作所为对于消费者所具有的意义。强生信条中第一条所强调的，恰恰是公司和员工必须首先对这个世界怀有爱意，乐于为一个个不相识的陌生人提供友善的帮助。
Tips：
强生人始终认为关怀消费者和关注人类健康的理想高于其他，因此对于宣传，强生固执地认为在描述产品时必须100%地实事求是，有严格的科学依据。
在质量上，强生所有的决定要完全秉承合规性的最高标准，尤其是要严格遵照强生信条中最首要的部分：对消费者负责，所做的一切必须是高质量的，不能打任何折扣，也不能有一点含糊。
“我们有一种自豪感，觉得这件工作做得非常有意义。因为临床证明，婴儿抚触对宝宝今后的生长发育，乃至提高身体健康素质、改善生命质量都有益，这是一个值得做的事情。”
强生的中国路
从历史上来看，强生其实是一家与时代的变革充满“巧合性”的企业，在描述他们的中国历程之前，我们希望用一个戏剧性的故事来开头。
19世纪60年代，在美国内战期间，一位著名的英国医生——约瑟夫?李斯特，发现了手术室内通过空气传播的细菌，率先创立了“看不见的细菌”这一学说。当时担任过战地救护工作的罗伯特?伍德?强生，在1876年接触该理论后，成为最早慧眼认同李斯特这一理论学说的人。他给李斯特医生写信并获得了他的指导——10年后，强生公司成立，以生产无菌外科敷料闻名，并在同行业中始终保持着领先地位。
1910年，强生的创始人罗伯特?伍德?强生逝世。他的弟弟詹姆斯?伍德?强生继任了强生的董事会主席，1919年，强生在他的领导下在加拿大的蒙特利尔设立了第一家海外公司。他有一个非常有眼光的侄子（罗伯特?伍德?强生之子），由于与父亲同名，被称为强生二世，但更以罗伯特?伍德?强生将军著称。
1923年，强生二世结束环球旅行，回到强生，在他的鼓动下，强生开始真正意义上进军海外市场。1924年，强生英国分公司剪彩落成。有资料表明，强生真正的管理信条的确立和它的全球扩张，就是在这个时候逐步开始的。
随着业务的扩大与发展需要，强生自20世纪20年代开始于美洲、欧洲、非洲、亚洲与拉丁美洲等地相继成立新的国际性公司，生产高品质的与医疗健康相关的产品。今天，强生已成为目前世界上最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商和相关服务提供商，生产及销售产品涉及消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品市场等多个领域。
李斯特医生在人类健康领域做出的贡献是如此巨大，以至于李施德林漱口水就是以他的名字命名的，并于1914年投放零售市场。2006年6月，辉瑞制药与强生宣布双方达成协议，强生出资166亿美元收购了辉瑞的个人健康护理业务。
随着交易的完成，原属辉瑞的李施德林漱口水这个知名品牌被强生纳入囊中，强生人无比兴奋地宣布，这下李施德林终于“回家”了。
强生进入中国的步调一直很准，它完全契合中国改革开放的节奏。如同李施德林漱口水这类的故事一样，这当中也有数个巧合的时间点和有趣的故事。由于强生始终坚持从事涉及人类健康领域的事业，最先开路的是强生的制药业务。中国在1984年宣布开放沿海14个城市后，1985年7月，中国第一部《药品管理法》诞生。同年，强生就深入中国内地投资建厂，这也就是大家耳熟能详的西安杨森。
1988年，刚好在强生百年庆典之后的两年，强生的消费品业务首次进入中国。他们在经历了短暂的与各地政府的考察与洽谈后，与上海医药管理局所属的上海卫生材料厂合作，以合资方式成立了上海强生有限公司，主要经营的产品就是如今家喻户晓的邦迪创可贴。这个产品如此著名，以至现在即使问一名小学生，他（她）也知道邦迪是创可贴的代名词。在我们的采访过程中，生产一线的老工人至今对邦迪创可贴的畅销还津津乐道，当时经销商手里带着现钞，运货车排在厂门口老远，产品刚刚下线就被运走。那一年，中国经卫生部发布施行《药品生产质量管理规范》。后来，上海强生成为了强生的独资公司。
1992年，邓小平发表了著名的“南方谈话”，强调改革开放“胆子更大一点，步子更快一点”，中国改革开放提速。同一年，强生投资1亿美元，成立了在中国第一家独资企业强生（中国）有限公司，这是强生当时在中国最大的一个投资项目。它首先引进的就是强生在全球的明星品牌——强生婴儿，后面陆续引进的品牌有可伶可俐，以及娇爽等妇女卫生类品牌，其他还包括露得清，和最新引进的李施德林漱口水，这里囊括了大多数强生的明星消费品品牌。
强生消费品业务在中国的第三家公司是上海强生制药有限公司，成立于1995年，主要产品是泰诺、泰诺林和美林等非处方药。同一年，卫生部等部门委托中国药学会负责确定处方药和非处方药的具体工作。
无论从哪个角度，2008年对中国是个不平凡的一年。2008年7月底，强生完成并购北京大宝化妆品有限公司，大宝成为强生消费品业务在中国的第四家公司，独立运营。
强生目前在中国拥有11家独立的运营公司，为国内提供了超过1万多个直接的就业机会。这家企业在中国的产品销售和研究方向各有不同的市场重心，从消费类个人护理产品、非处方药，到专业医学角度的医疗器材诊断，以及处方药产品等。在消费品业务领域，他们将自己在中国的使命确定为成为中国最受信赖的健康保健消费品公司，为中国消费者提供优质的产品和服务，来满足其生理和情感的需求。
但在强生数量繁多的产品中，其核心业务主线十分清晰——这是一家始终坚持生产与医药健康相关产品的公司。每年《财富》500强的评选，强生一直与辉瑞、默克等制药巨头排在一起，而不是和宝洁、联合利华、欧莱雅等公司共处一个行业。身上有来源于医药的DNA，很可能就是强生在公众面前如此“一板一眼”的严谨态度的由来。在这个总有人在不断渲染自己的产品“包治百病”或者“全球第一”的时代，这种审慎的态度反而为强生赢得了消费者的更多信赖。
如果强生在电视广告上说自己的产品是无泪配方，这个产品一定是经过无数次的检验，经过翔实的临床验证，然后才可以去承诺的。
我们为此还找到了一篇新闻，在一次强生婴儿沐浴露遭遇信任危机时，一位记者在广东的一家超市采访购买婴儿产品的消费者，问他说：“你还相信强生吗？”
这位消费者说相信，记者问为什么，消费者回答：“因为没有其他可以让我更信任的品牌。”
Tips：
强生目前在中国拥有11家独立的运营公司，为国内提供了超过1万多个直接的就业机会。
在强生数量繁多的产品下，其核心业务主线十分清晰——这是一家始终坚持生产与医药健康和护理相关产品的公司。
身上有来源于医药的DNA，很可能就是强生在公众面前如此“一板一眼”的严谨态度的由来。在这个总有人在不断渲染自己的产品“包治百病”或者“全球第一”的时代，这种审慎的态度反而为强生赢得了消费者的信赖。
对每一句承诺负责
对普通消费者而言，广告对产品的描述对购买行为起到很大的影响。一个完美的广告，一个非常打动人的故事，包括厂商对产品的介绍说明都深深影响着消费者。
但强生人并不觉得广告一定要和自己的产品紧密相连，犹如他们的信条，始终在谈论的并非方法，而是原则。因信条中始终强调对消费者负责，因此，尽管强生引领了快速消费品行业中的许多营销模式的变革，但它更注重于满足消费者的对信赖和安全的情感需求。
强生是姚磊毕业后的第一份工作，至今已经11年。现任市场部副总监的他说，所有强生产品的广告和包装上，做的每一句宣传背后都有科学数据作为支撑。
从2005年到2006年，姚磊在做邦迪推广的时候，有一个很重要的广告投放，原先的创意是“使用邦迪创可贴，你的伤口好得会更快些”。但是相关法规有一个要求是，在涉及医药品的广告中，不可以出现比较，所以不可以说比原来好得更快，或者伤口愈合加速。
实际上，当时市场上有不少医药产品在广告中使用“好得更快”这样的概念。但强生最后的决定是，遵守相关法规，一定要将提案推倒重来，所以市场部的同事重新改变了整个创意——此时距离产品上市只剩下两周的时间了。
最后播出的邦迪广告变成了这样的画面：在一个足球场上，有两个小朋友在运动，其中一个小朋友受伤后使用了邦迪。在最后的镜头里，这个小朋友奔跑的速度越来越快，使用邦迪的他最终胜利冲过终点，很俏皮地在镜头前举起他的手。
2008年，露得清深层洁净系列在中国上市前夕，市场部门计划的创意角度是该产品能达到两倍洁净度。当时，有一家同行业品牌称其产品能够达到六倍洁净度。然而强生的研究团队对该款产品进行测试时，发现并没有充分的证据能够证明其六倍的效果。不管事实如何，从广告角度来看，强生再谈两倍的洁净效果已经没有任何意义，但姚磊说：“我们只能说两倍，这是我们经过严密测试得出的结论，它就是两倍。”
为此，市场部临时换掉了创意。为了寻找到新的故事，市场部的同事重新再与消费者逐个沟通，进一步深层了解消费者的需求。终于，在与消费者的交流中，姚磊和他的同事们得到一个新发现：消费者很在意的是，如果脸没有洗干净，皮肤会看上去很暗沉，没有精神。市场部就这个角度再次与研发部门探讨，看是否能够取得数据支撑。
最终，他们为露得清深层洁净系列做出的创意角度是：“可以帮你做更好、更深层的清洁，让你的肌肤散发出自身的健康神采。”
这样的严谨做法，有时候会直接使强生的产品在市场初步竞争中处于劣势，而且会给员工的工作增加很大难度。有的新同事不能理解，会觉得很委屈：“为什么人家可以这样说，我们就不可以？”
姚磊就会对新员工解释，这就是强生，我们不走捷径，这也是信条中所反映出的精神。他说：“我们得对我们讲出去的每一句话负责任，对向消费者的每一份承诺负责任。”
在传统的看法里，快速消费品行业拼的是速度，为了抢占市场份额，一些短周期产品推出后的爆发性效果会让人咋舌，但是强生从来不会这么干。为了准备得更加周密，确保万无一失，强生的产品开发周期要变长，这是为了把一些潜在的风险在开发周期当中提前发掘出来——强生总是强调要充分准备。
2000年10月加入强生研发部的产品开发经理李洪海说：“当然，现在我们也一直在平衡，在确保安全的前提下尽力加快速度。正在努力争取缩短产品开发3到6个月的时间。”
如果强生人不尊重信条的要求，这家公司完全可以做到和某些公司一样快。强生婴儿品牌市场总监方嘉伟曾经觉得，强生的新产品开发太慢了，他希望节奏能够再快一点，因此离开强生跳槽到别的公司。在离开了三年时间之后，他现在又再度回到强生工作，并且从香港调至
内地。他说：“那家公司跟强生完全不一样，真的快。”比如，对于婴幼儿产品，强生设计一款新产品需要一年半至两年的时间，而别的公司一年就可以搞定。
但是在参与的过程中，他发现有一些东西其实连研究者自己都不是非常确定，比如有时候有一些测试，因为赶时间就不做了。他至今还记得当时，要上市一个新产品，六个月产品的稳定性测试，另一家公司实际只用了两三个月，结果就出来了。科学的事情来不得半点含糊。方嘉伟的结论是：“真的要出去看一圈以后才知道强生原来是最好的。”
2011年8至9月，方嘉伟带领团队专门调研了新当上妈妈的消费者，了解她们的需求，并做数据分析。他们发现了一个有趣的现象，以前的新妈妈在抚育宝宝时更多是听自己的妈妈言传身教，但是今天的新妈妈们不太热衷以前老的一套方法，她们更相信其他同龄年轻妈妈的切身经验，希望自己能够更有效更科学地照顾宝宝。本章开头提及的强生婴儿“新妈帮”官方微博正是基于这样的理念而成立，给新妈妈们提供一个分享学习育儿经验的平台。
质量合规部主管工程师毕嘉，2007年进入强生。毕嘉的专业是制药，在通过层层筛选进入公司之后，她才知道这个职位在她之前已经面试了很多人。在强生的质量部门中，即使是主管工程师这样的职位，也是由亚太区质量部门的总监亲自电话面试。除了对应聘人员的要求较高以外，这个职位“挑剔”的另一个更重要的原因是，强生更倾向于招聘有制药背景的人。为什么会在用人时有这样的倾向？就是因为强生希望用药品和医疗器材的质量管理理念管理消费品的生产。
举例说，对于化妆品卫生规范，监管的基本要求是使用饮用水，而强生使用的水，是符合USP（《美国药典》）最新版要求的纯水。USP为处方及非处方药物、食品补充剂和其他保健产品制订质量标准，在全球
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多个国家均得到承认和使用。符合USP现行版本的水跟饮用水的区别是，这种纯化水比饮用水的纯度更高，纯化以后，把一些微量杂质滤掉。
强生的医药行业的传承决定了做消费品的质量标准。在强生的质量体系里面，任何一款新产品，都要经过无数次前期测试、毒理学测试、稳定性测试以及安全性测试等。当这些在所在当地市场没有成文的法规可供参考的时候，强生消费品参照的是非处方药的研发依据。
法规部高级经理李征，在强生已经工作14年，他见证了强生的所有产品采用的都是行业最严苛的标准。强生对于消费品采用了和药品、医疗器械相同的质量管理体系，所以在法规上执行非常严格的标准。
让李征感触比较深的是，每当有新员工进来，一开始都会不太适应，觉得强生对质量的要求太高太多了。
法规部的另一名经理余晓感触最深的则是强生产品使用的标签。强生的进口产品除了有英文标签之外，还会再加上一个中文标签，这是法规要求。但有时候，当产品是从中国的台湾和香港地区引进来，标签使用的是繁体中文，尽管产品引进后，消费者可以看得明白，强生却一定会再做一个全简体中文的纸盒包装。
余晓刚开始不能理解，觉得这样做既耗成本，又给消费者一种错觉好像产品的原产地是内地的。后来她理解了，这就是强生式的做事方式，希望把合规做到极致。
正如我们之前所说，强生市场部的同事们对这一点的感触其实更深。市场部日常工作需要执行的很多质量要求，全部严格受到内部质量系统限制。即便简单修改一下包装，也要经过内部系统层层审批。尽管耗时耗力，但正是严格的质量要求给消费者带来了放心的产品，给公司带来了不变的信誉。
Tips：
尽管强生引领了快速消费品行业中的许多营销模式的变革，但它更注重于满足消费者的对信赖和安全的情感需求。
强生的医药行业的传承决定了做消费品的质量标准。在强生的质量体系里面，任何一款新产品都要经过无数次测试。当这些在所在当地市场没有成文的法规可供参考的时候，强生消费品参照的是非处方药的研发依据。
最强势的质量部
作为质量部门负责人，朱红常说一句话：“一旦公司发生任何达到刑事程度的质量问题，我都是要承担责任的。”
质量合规部高级总监朱红是公司在质量方面的受权人，并且在监管部门有备案签字。也就是说，所有从公司发出去的产品质量都要得到明确保证，而朱红就是写下这个签署承诺的人。
在中国，一般化妆品公司并没有设置质量受权人的角色，只有在制药公司才有，同时还委任一名质量代表，作为质量管理者。在强生，朱红既是质量管理者代表，也是公司的质量受权人。
强生的质量合规部做决定基于的首要原则是，把人身安全放在第一位。
这里的“产品质量”，泛意地讲包括三个方面，一是一定要符合消费者的健康安全需求，是对产品本身的效能要求，这是最基本的；第二是符合国家当地法规对于该产品的要求，这种需求是包括安全方面的，比如材料方面，当然也包括很多不一定是反映在产品方面，而反映在系统方面的部分，比如作为生产厂家，应该符合什么样的资质规定；第三个是必须符合强生内部的规定。作为一家全球性企业，强生有一套自己的质量管理体系和产品信条。同时，强生的很多标准也必须符合总部所在地美国监管机构的要求。总体来说，强生的质量系统融合了当地法规、当地消费者以及总部的要求。
一般企业的质量部门都归属生产部门管理，但强生的质量部门在公司地位特殊，质量总监的决策甚至不受总经理的干预。相比别的公司，强生给予了质量部门更高的决策权和更多的否决权。比如，产品召回的最后决定权不是总经理，而是质量部门的负责人。
从其他日用品公司跳槽至强生的新员工往往会有同一个感慨：从来没有见过这么有话语权的质量部门！
从组织构架上，强生首先保证了质量部门的绝对独立性。在和本地业务运营管理团队的关系上，质量合规部门独立于总经理，他们之间只是一个虚线汇报关系。朱红在中国负责消费品业务部门四家公司的质量管理，直接汇报给亚太区质量合规部门。“也就是说，从技术上讲，总经理是我的顾客，我来为他提供保证产品质量的服务。”朱红说。
一般而言，很多公司的质量负责人都是只管理一个质量部门，并不能达到管理者的层次，自己本身不能独立做决策。而朱红所领导的全面质量管理体系，涉及研发、包装等任何部门。在各个生产关键环节里面，都有质量部的角色从一个相对独立的角度去判断最终的产品质量和法规要求。同时，朱红又是参与公司决策的管理层，是管理委员会成员之一，参与整个公司业务、人员等方面的重大决定。
质量部门必须保证随时随地对亚太及全球汇报。一旦发生任何严重的产品质量、合规问题，质量部必须要在24小时之内，汇报至亚太区的质量部门，同时抄送总经理。
而总经理能够答复的，用周敏涛的话说，只有两句话。一句是问：“这个问题我合适给建议吗？”另一句则是询问质量总监：“你什么时候做决定？”
在强生，一旦发生质量问题，不同部门组成的代表将立即开会分析，最终决定则由质量总监做出。质量总监的职责还包括，要让管理者知道风险在哪里，程度如何，后果如何，应该采取什么样的行为去纠正。
朱红说：“到目前为止，历任总经理从来没有对质量部门做的任何决定有否定意见，他们都非常尊重我们专业部门做出的决定。”
多年前，强生公司发生过一件在全球范围内引发激烈争议的事件。当时，有一款强生婴儿爽身粉在澳大利亚受到了很罕见的投诉，一名小朋友将这款产品误作为食品服用，但其实产品标签上已经标有“远离儿童”的警示。
经过缜密调查，强生发现，导致事情发生的原因有可能是部分产品盖子儿童能打开。虽然一般而言，该类产品在设计时已经考虑到类似问题，盖子需要用很大的力气才能打开，小孩很难打开。
这种情况下，很难界定这是不是一起质量问题。当然在强生内部的质量标准体系中，也有关于盖子扭力的要求，如果按照缺陷率计算，所售产品均为合格。
对此，大家比较一致的建议是，重新设计一个更好的盖子，具备一定抵抗能力，一般的小朋友自己并没有能力打开。
当时，质量部也参与到讨论当中，质量部的意见是，这样做还不够，要把所有仓库里的产品全部都停下来。
这起案例在当年几乎造成了全球范围的影响，不仅仅是澳大利亚、还影响到了全球其他市场，所以当时强生内部也争论得非常激烈。朱红还记得，有其他部门同事提出，如果这样做，造成的损失将非常大，该款产品在很多国家销售，而实际发生的只是极个别例子。此外，还有的意见是：第一，目前法规没有相关要求；第二，现在的数据也只能证明在全世界仅仅个别案例发生，并不真正需要采取如此严厉的措施。
最终，质量部的决定是，将所有发往其他国家的产品全部扣住，通知其他国家产品中停止使用这种盖子，这批产品不再被投放到市场。
因为这个决定，强生最终损失了数百万美元。朱红说：“遇到难以抉择的问题，我们最后只能用我们的信条做判断。不管怎么样，现在已经有一两个案例，就证明确实不合适的包装对小孩子可能造成伤害，那就必须停掉。”
至今，强生的信条已经传承了近70年。期间有根据时代的发展做略微修改，但是大的框架，以及四个责任的次序从来没有更改，那就是永远将对顾客负责放在第一位。
强生在全球所有市场采取统一标准，强调不在任何一个市场降低标准，且这套统一的标准全部严格按照流程执行，白纸黑字记录，同时为了防止产生偏差，或者校正执行上可能产生的偏差，强生设置有总部的审计系统。此外，单独对消费者品业务而言，还设置有消费品集团审计体系。总部层面的审计是每两年一次，消费品集团的审计也是两年一次，如果一旦发现某个运营公司的实际操作标准偏差较大，将会提高被审计频率。
“对于我们质量部来说，有时候工作量真的很大，所有审计结果全部直接汇报到最高层面，他们会直接看到我们整个质量控制的情况，就像一个健康体检，让我们提前知道各个运营公司的质量管理状况是什么样。”质量合规部的鲍艺说，“我们的管理层现在随时都有可能来视察，不会提前告知，也无办法事先准备。”
强生的这一质量管理体系现在越来越受到政府部门以及同行业者的认可，中国的监管机构对于化妆品市场的管理标准也在进行逐步提高和完善。因此，强生的质量管理专家经常受政府部门或者行业协会邀请进行培训。2012年9月，前往强生位于上海市闵行开发区厂址参观的客人中，还有一批来自政府部门的审计人员。他们希望，强生的做法能够给政府有关部门提供借鉴。
2012年9月，质量部高级总监朱红受到浙江省有关部门的邀请，为当地的企业做一场质量培训，介绍一个严格标准的化妆品公司的全面质量管理体系。同月，受国家食品药品监督管理局的邀请，朱红在2012化妆品安全与公共政策研讨会上做了关于《质量受权人制度在强生》的报告。
每当前往做培训的时候，朱红除了强生的质量管理理念，还会介绍一些国外，包括美国、欧盟对化妆品的一些法规要求。“提高质量标准其实是全民族的事情，只要不涉密，我很自豪可以把自己的质量管理知识介绍给他们，为改善中国的质量管理做出一点贡献。”
Tips：
一般企业的质量部门都归属生产部门管理，但强生的质量部门在公司地位特殊，质量总监的决策甚至不受总经理的干预。
强生的质量合规部做决定基于的首要原则是，始终把产品的人身安全放在第一位。
强生在全球每一个市场采取统一的安全标准，同时为了防止产生偏差，或者校正执行上可能产生的偏差，强生还设置有总部的审计系统。
零缺陷管理
在采访强生的过程中，有一件事令我们印象深刻。每年的9月份正值全国质量月，这时候几乎每一家公司都在铺天盖地地抓质量。然而在强生，并没有在9月份特别加强管理，因为强生每时每刻都在保证质量，也不会为任何一个突然到访的参观者特别打扫卫生——在强生，每时每刻都是“质量月”。
作为一家在质量管控方面已经达到“自虐”标准的企业，“不接受、不制造、不传递任何一个错误或缺陷”以及“第一次就把事情做对”的巨大横幅悬挂在很多生产车间及管理办公室内。从2010年2月起，强生中国区开始推行零缺陷（Zero
Defect）管理项目，目前该项目已经被强生在全球范围推广。
零缺陷管理具体是一个什么概念？这句话听起来像是一个口号，但是如果身在强生的生产现场，外人很快就会明白其中的原理。比如，一开始我们就谈到的吴秀芳的故事是“零缺陷”中的典型。每一名生产线上的操作工都被告知，如果你发现这条生产线上有任何异常，你有权力直接把生产线停下来，而不需要先向主管汇报，等待主管决定。
因为有500多名员工共同参与，在整个厂区内实施系统性的方法，完成了几千项整改措施。在这个项目上，强生消费品（中国）荣获了亚太区最高评分，邦迪生产车间则被评为全球标杆车间。
“‘零缺陷’并不是说缺陷绝对要等于零，而是指要以缺陷等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点，第一次就把事情做对。我们的理念就是不接受、不制造、不传递任何一个失误和缺陷，并向着高质量标准的目标而奋斗。我们希望在整个公司里都建立起这样一种理念和文化。”个人护理业务生产运营部的高级流程优化经理管薇说，她也是“零缺陷”项目的负责人。
质量合规部高级总监朱红认为，这其实是一个信号，让大家知道质量管理并不是质量部门一家的责任，这应该是所有人、所有环节的责任。
很多公司都把产品质量与生产水平划等号。但强生提出的概念则是把质量的意识贯穿到整个公司行为中去：质量是设计、生产出来的，不是检验出来的。一个公司不能对产品到最后才有质量要求，一开始设计的时候就要把质量的三个元素（国家要求、消费者要求、公司要求）在第一时间灌输到产品里去。生产也是一样，严格按照规定的流程作业，最后一步检验其实只是建立信心而已。
强生的质量架构正是按照这样的原则设计的。每一个强生人进来，不管是任职于哪一个部门，第一天新员工培训，一定会有一个质量培训。质量培训就是要给新员工植入一个观念，每个人都应该要有质量的意识，而不仅仅只是质量部门一个部门的问题。
事实上，强生除了对自己要求如此严格外，对待供应商等第三方机构同样执行极为严格的质量标准。
1996年进入强生工作的朱军，目前负责供应商质量管理。朱军记得在接受入职培训的时候就被告知：“我们是一家生产婴儿护理产品公司，不是普通的产品，所以我们理所当然要接受最高的标准。”
这个标准高到什么程度？朱军列举了一个最简单的例子，对于工厂扫地的要求，一般法规要求生产环境清洁无异物，只要地面上从目视的角度保持干净就合规。但强生细致到什么程度？一是工具，二是频率，对供应商所使用的消毒剂、清洁剂，都被强生以做药的原则来要求。朱军说，地上看着干净，其实有很多看不见的细微颗粒。基于地面清洁，我们会指导供应商应该如何选择清洁用具。
在强生自己的车间，每一个星期都检测机台的清洁度，每一个月会做科学观测，而在管理供应商的时候，总体的理念和原则是一样的。
“我们尽管不会强制要求他们使用什么品牌清洁剂，但是我们会把这个理念告诉他。我们会对他清洁的效果进行验证，”朱军说，“如果要达到我们的标准，供应商很自然就会去使用效果好的规范品牌，然后考虑到微生物对消毒剂的一些抗菌性，我们还会要求他们用不同的品牌频换使用。”
2012年8月，有一家供应商在跟朱军聊天的时候提到，他自己也购买强生的产品。对方既是强生的供应商，也是其他知名品牌的供应商，他说：“我虽然没有到过你们每一个工厂，但是知道强生是参照制药的原则在执行，一家以药厂的理念做质量控制运行的公司一定会比其他品牌更安全可信。”
质量合规部的鲍艺，不但负责过供应商，也负责过外发加工商。供应商和外发加工商一致回馈说，强生的要求太高了，只要是为强生工作过的供应商或外发加工商，其他公司一般来看了之后，很少再回去考虑提新的要求，因为强生的保险系数是最大的。鲍艺说：“这就是为什么有很多供应商，就算强生给他的生产量不是很大，也很愿意做的缘故——这等于是强生在带动上游合作伙伴一起进步。”
让鲍艺印象比较深刻的是一次对外发加工商的考评。那一次，为了选择一家新的外发加工商，鲍艺和同事海选了很多家，其中有一家已经是世界知名公司的加工商。但是审核完很多细节之后，质量部汇报给老板的意见是不能采用，因为他们发现对方在生产环境以及制造车间上还存在很多问题。
鲍艺说：“我们去看了那个厂，规模挺大的，做的都是知名品牌的东西。但是我们觉得这家工厂在设计上还存在不少问题，比如说它的灌装间设计都是普通玻璃窗户，混合间也全部是普通玻璃窗，甚至还有两三个玻璃窗是开着的。在这种情况下，我们绝对不能用他们，因为我们要完全密闭的空间，杜绝外界污染源。”
那一次，还有另外一家加工商正在为一个非常知名的品牌生产护肤霜，那个产品很有名。“但是做出来的封口质量，我一看，这在强生肯定不合格，”
鲍艺说，“回来我就交报告了，汇报给我们亚太区的上司。”
亚太区的上司并没有去过那家工厂，他回复说：“别的知名公司可以用这个厂，为什么你们不能用？”
当质量部将发现的问题一一详细描述给亚太区上司时，他也同意了质量部门的意见。鲍艺说：“如果要用这个工厂是可以的，但是对方必须要把我们所发现的这些问题全部改掉，而且我们一定会帮助他一起改，告诉他应该改成什么样子，我们的期望是什么样的。”
有不少员工一开始确实觉得采用零容忍的政策，给工作增加了很多额外的工作量。“很多时候，就因为一点极其微小的瑕疵，一整批的产品都不能用，甚至要全部报废，这种事情在强生很常见。”
“但是一想到我们是在用做药品的质量标准要求自己，也就理解了。”有员工说，“其实仔细想想，有任何质量问题的产品一旦流入到市场中去的话，消费者对厂商也肯定是零容忍的。”
在零缺陷项目中，有一个很重要的支柱就是生产过程的可靠性，提高生产过程的可靠性来确保产品质量的零缺陷目的。这就需要不断的设备投入，以稳定的工艺条件来确保最终产品的质量的一致性。
在快速消费品领域里，把成本控制在相对比较低的水平才能获得竞争力。我们可以看到，在强生信条里有一项内容就是“要经常地更新设备”。其实有一段时间，强生讲得更多的是控制成本。那段时间里，强生在对新设备的投资上有一些犹豫，尤其当时像在中国这样一个劳动力成本较低的国家，用十个人或者一百个人会比购买一台几千万的设备划算得多。
但现在，强生又走回到了原先坚持的方向上，依然认为要不断地投资自动化设备，以建造更稳定、更可靠的生产工艺。毕竟仅靠人力是存在变数的，而一台好的自动设备，如果把它调试、维护得很好，它能够持续稳定地生产出保证质量的产品。
因此在2010年5月，尽管面对全球金融危机的巨大挑战，投资达1800万美元的强生液体车间产能扩建项目仍如期在上海闵行开发区竣工，这项投资决策也是强生总部对中国经济发展投的信任票。
新落成的液体车间产能扩建项目是一个标杆工厂，在国内化妆品行业率先达到灌装车间10万级洁净标准，高速灌装线的速度比以前提高了60%。在项目实施过程中，运用可持续发展和精益生产（Lean）的理念，最大限度地选用节能、环保材料和技术，在产能提高85%的情况下，每年还可节约24000吨水、近60多万元人民币的电力及燃气的能源消耗。这个新的厂房将是强生消费品部门在亚太区第一个全面满足绿色、环保和节能的厂房。
在施工过程当中，没有发生任何一起安全事故，在节能、环保、低碳运营以及安全方面都创造了新的纪录。这个项目还带动了上下游产业的良性发展，适量增加新的就业机会。
这个液体车间产能扩建项目被形象地称之为“Fountain”（即源泉、井的意思），希望打下的这口井，可以源源不断地滋润并推动强生消费品在中国更快更好地发展。
Tips：
强生每时每刻都在保证质量，也不会为任何一个突然到访的参观者特别打扫卫生——在强生，每时每刻都是“质量月”。
“‘零缺陷’并不是说缺陷绝对要等于零，而是指要以缺陷等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点，第一次就把事情做对。我们的理念就是不接受、不制造、不传递任何一个失误和缺陷，并向着高质量标准的目标而奋斗。”
强生除了对自己要求严格外，对待供应商等第三方机构同样执行极为严格的质量标准。
相信强生
在目前关于消费品安全的报道此起彼伏的大环境下，消费者面对任何产品安全的消息都变得草木皆兵。有人质疑企业诚信缺失，有人抱怨政府监管不力，也有企业委屈地表示“躺着也中枪”。在这个大环境里，出现这些现象，到底是我们过度恐慌了，还是企业的诚信真的有问题？有时候，当人们不假思索地转发“耸人听闻”的消息时，却很少有人肯去问自己或者身边的人：“真相到底是什么？我们真的了解真相吗？”
尽管强生一直在追求产品质量的零缺陷，但由于在个人护理行业所占份额很大和领先地位，强生也时常遭遇一些来自激进的非政府组织的误读和挑战，以及由此引发的舆论误读。
近年来，国外一些非政府组织一直争辩化妆品中的某些极其微量的残留对人体的健康不利。由于婴儿产品的特殊性，婴儿洗发露中某些化学成分的使用或者痕量的残留便成为令人关注的话题。
2009年3月，美国一家非政府组织发布了一份关于美国市场上常见的48种婴幼儿卫浴产品的检测报告，将矛头之一指向强生婴儿产品。然而，紧接着包括美国FDA、美国个人护理协会、加拿大与东盟行业组织等监管机构和权威组织的报告均显示，报告中所宣称发现的禁限用物质的含量事实上是存有极微小的含量，并远远低于世界各地有关法规的限度或安全阈值，不会对健康造成影响。
然而这篇针对美国市场的报告在国内却掀起轩然大波，对于普通消费者来说，1?4–二氧杂环己烷（媒体称之为二烷）是一种新被提出来的名词和概念，因此成为了媒体竞相报道的焦点，一直被消费者视为无可挑剔的强生婴儿一下子被媒体报道推到风口浪尖，一时间各种质疑迎面而来。
为此，中国国家食品药品监督管理局专门组织了专家进行评估，并在2009年4月3日发文通报安全风险评估结果，认为“结果表明，按产品‘使用说明’正常使用这类产品不会对消费者产生健康危害。这一安全风险评估结论与美国食品药品监管局（FDA）、澳大利亚国家职业卫生和安全委员会下属专业机构等国际上权威机构的评价结论是一致的。”
根据美国FDA在其官网上的介绍，1?4–二氧杂环己烷是一种在生产使产品更加温和的某些原料的过程中，可能在化妆品中存在极微量的杂质。无论美国药典，还是中国药典对这种物质在药品中规定的安全阈值均为380
ppm（ppm是指百万分率，用来描述与浓度相关的极微量物质，一个百万分率相当于1千米中的1毫米）。其研究报告中测出的含量远远低于世界各国监管机构公认的理想限值。美国FDA已经明确表示这种残留的杂质存在于在其监控范围内的个人护理产品的水平，“对消费者的健康不构成危害”。
时隔两年半，2011年11月，该组织再一次发布了类似的报告，这次针对的是使用季铵盐-15成分的婴儿洗发水。实际上，季铵盐-15是一种可以缓慢释放出微量甲醛的防腐剂，在许多个人护理产品中都有使用。微量的甲醛存在于我们呼吸的空气中，甚至是植物、动物、人体新陈代谢的一部分。某些蔬菜，比如卷心菜在在烹调过程中也会释放甲醛。在化妆品中，它对防止有害细菌增长、保持产品安全性和完整性起着重要作用。
一种物质是否安全，取决于人们与其接触的量和接触方式。对此，强生负责产品监管及毒理学的副总裁苏珊?内特斯海姆（Susan
Nettesheim）在回答美国《时代》杂志记者的提问时，举了一个很贴切的例子。她指出：“强生婴儿洗发水虽然含有可以缓慢释放出起到防腐作用的微量甲醛的防腐剂，这些缓慢释放的微量水合甲醛不会对人体造成健康影响，这一点，在科学上早已得到证实。事实上，甲醛在自然界广泛存在，一个自然状态下的苹果所含的甲醛甚至比1瓶常用洗发水中含有的甲醛还要多。”
中国的《化妆品卫生规范》（2007年版）规定，季铵盐-15是化妆品限用防腐剂，限量值为0.2%，与欧盟有关规定一致。美国化妆品成分安全性评价委员会（CIR）的评价结论认为，当季铵盐-15在产品中的浓度不超过0.2%时，在化妆品中使用是安全的。包括美国、欧盟等在内的许多国家和地区，均允许季铵盐-15在化妆品中使用。实际上，在其报告中宣称有关发现强生产品所含甲醛的含量都远远低于规定限值。
尽管国际、国内权威机构及政府部门都已经证明产品安全无虞，证实这份研究报告其实存在明显的误导。但事情并未就此打住，两年半多的时间内，接连两次舆论危机，强生婴儿遭遇了前所未有的信任压力。有些报道忽略了或没有仔细研究科学的数据和法规要求，这些做法都确实影响到了强生——在很多消费者眼中，强生就是一家专门生产婴儿产品的公司，公众对孩子是最敏感的，这让许多不明真相的妈妈有了不小的担心。
当时，强生消费品（中国）个人护理业务整个管理团队花费了大量的精力去一一解释这场被误读的事实真相，销售部对客户解释，专业市场部对医生解释，公共事务部对媒体解释……但是要重新赢得所有消费者的信任仍需要时间。
在强生，特别是很多十几年的老员工，不但一直对自己公司的质量管理体系非常自信，而且引以为豪。风波发生以后，很多员工觉得特别委屈，“我们做得那么多，做得那么严格，为什么还有舆论不相信？”
质量部门的员工都记得，总经理在对质量合规部的一次沟通会上对大家说：“是不是觉得人家对我们太苛刻了？即便这样也不要有埋怨，因为我们做的是婴幼儿产品，我们就是要接受最高要求的监督。”
和外人的想象不同，很多经销商在强生遇到信任危机时，居然会自发地对强生投出旗帜鲜明的信任票。在2009年的危机中，有一件事情感动了几乎所有强生人。事情发生以后第二天，强生在云南省总代理云南昆明百货集团联华商贸有限公司开始自发组织了一系列行动。公司总经理黄贵明专门安排，把整个公司所有的车身都打上了这样的标语：“相信强生，从未改变！”
强生以往为积淀信任所做出的努力这次发挥了作用。云南昆明百货集团联华商贸有限公司经理何俊说：“我们跟强生合作了将近13年，强生的产品质量有多严格我们非常清楚，包括我们自己的小孩也都用的是强生的产品。”除了车身广告以外，这家经销商还主动对卖场以及二三线分销商发出函件，组织大家一起来帮助强生度过暂时的困难时期。他们不仅免费做了车身广告，在店面装饰和横幅上都自发做了相应调整。强生的销售部同事说，像云南昆明百货集团联华商贸有限公司这样的经销商，几乎每个省市都有。
当强生面对舆论质疑之声时，曾有人问经销商为什么不选择别的合作伙伴。北京朝批中得商贸公司总经理刘晴说：“这么多年来，我们和强生的业务关系是建立在彼此信任基础上的，无论是强生产品的质量，还是销售人员的专业度。在这种基础上建立起来的长期信任不可能因为一时的捕风捉影就被影响。后来的事实也证明我们的判断是正确的。”
一位业内人士曾在公开场合说，一种产品好不好，如果实在不知道怎么判别，就去看生产或销售它的人自己用不用，或者给不给自己的家人用。如果经营产品的人自己或者自己的家人都不用，广告做得再好，也要谨慎为上。如果他们自己或者家人都能很放心地使用，别人完全不必有太大的担心。
市场部姚磊的儿子出生之前，正赶上舆论对强生的产品质疑的时期。当要给宝宝选用第一款洗护用品的时候，姚磊没有丝毫迟疑，全部使用的是强生婴儿产品。姚磊说：“我在强生工作了这么久，对我们自己的产品很清楚、很了解。我们产品标签上的每一句话都有足够临床试验数据支持，我真的很放心。”
“初为人父，我肯定想给孩子最好的东西，我给孩子选择就是强生婴儿的护理产品。没有任何犹豫，并且十分自豪，再没有哪一家的安全标准比我们的要求更严苛的了。”
姚磊说。
值得注意的是，该非政府组织发布的同样的报告内容，在欧美等地的成熟市场并未形成一边倒的舆论影响，也没有引发类似危机。然而在中国内地，以及中国的香港、台湾地区，还有越南，对这件事情的报道不仅数量多，并且报道内容大多极其不准确。虽然当地的监管机构都先后发表了官方的声明或文件，进行了相应的澄清或说明，但这场风波仍然给很多消费者带来的不小的影响。
新晋妈妈王微女士从怀孕开始就一直使用强生的产品，她在一家论坛里面担任版主，负责妈妈的购物经，包括宝宝用什么，吃什么等等内容。当关于强生的报道出来时，王微非常关注。她回忆说，当时论坛里面关于对强生产品的担心也引发了激烈的讨论，很多妈妈都给宝宝使用强生的婴幼儿爽身粉、沐浴露、洗发露、润肤乳等，一说有什么之前没听说过的化学成分，这些妈妈就担心了。
没有想到的是，强生没有任何躲避。除了正面积极回应之外，还专门组织一些有代表性的妈妈召开了座谈会。在那次座谈会上，新妈妈姚春竹对一件事情印象很深，就是强生婴儿的全球副总裁刘静娴一直面对面地倾听她和在座妈妈们的讲话。
“我们当时面对面聊天，”姚春竹说，“我们直截了当地问了对强生的很多担心，没想到她非常耐心地一一详细地解答，不仅如此，她还问我们对强生有哪些意见，她跟我们一起交流对宝宝的护养，非常诚恳。”
姚春竹当时随口说，耳听是虚，眼见为实，自己想具体看一看强生的原材料到底怎么样选择，那些成分到底怎么检测。“没想到刘静娴还真的听进去了，也信守了承诺。”姚春竹说，“不长时间，强生就通知大家去参观他们在上海的研发中心。”
那次参观被称为“透明之旅”，让王微和姚春竹彻底打消了对强生的顾虑。她们看到了强生研发中心里面的实际管理、操作和流程都是如何严谨科学。“跟我们所想的完全不一样，我们了解到了很多闻所未闻的内容，以前我们以为宝宝的东西，没有香味的才最好，但其实并不是这样，强生的研究人员从科学的角度严谨地回答了我们的每一个问题。我们还亲眼看到，他们对产品从内容物到外包装，哪怕瓶罐上一个小小的设计，都真的花了很多心思。印象最深的是，从选材到出厂，记不清究竟要经过了多少个实验室，一步步进行实验验证……”
同样在参观之后改变看法的还有新妈妈左翠兰，她自2009年4月宝宝出生后开始使用强生婴儿产品。
王微于2011年年底关注了强生婴儿的官方微博。她说：“我的宝宝也是过敏体质，一到换季的时候，我就想有个专业的地方能提问，强生婴儿‘新妈帮’是一个很好的平台，他们每次都会详细答复我。”
周敏涛后来解释这件事情的时候说：“因为‘我们的信条’是以消费者为本，这是强生声誉的基石。因此虽然其他公司可能也面临相同的情况，但对我们而言，这种消费者的不放心则更显得‘沉重’。这种‘沉重’的一部分原因，是因为讨论的焦点集中在婴儿产品上，在很多消费者眼中，强生等同于‘婴儿产品公司’”。
“如果消费者对我们的产品所添加的成分不放心，那么我们就认真倾听他们的心声，并采取行动尽可能让他们安心。这是他们的期望，也是我们的责任。”周敏涛说。
强生最后决定对消费者采取更为公开透明的方式。为此，强生创建了安全与护理承诺网站，并以中文在中国同步上线。消费者可以通过网站获得关于产品成份的最新信息。在网站上，清晰地阐述了所采取的确保产品安全性的5级安全保证程序。这是强生首次在专门的网站上，向消费者详细讲解他们通过新闻了解到的产品成份，阐明强生正在努力为他们提供超出纯粹安全意义的安心与舒心。
美国环境工作组织EWG的负责人肯?库克告诉《纽约时报》的记者：“我们从来没有真正看到过一家生产个人护理产品的大型公司像强生这样采取实质性的行动。”
在强生公开产品成分安全信息的过程中，一些健康环保组织向强生表示了支持，其中包括哈佛医学院和
“实践绿色健康”医院，后者是美国1200家医院的代表。认为强生是做出这一表率的第一家大公司，也是让公众能全面透视产品的安全标准、工艺及原则的首批企业之一。
品牌的危机，归根结缔是信任的危机。信任是坚实的，同时也是脆弱的。与以往的危机不同，科学的解释并非总是万能的，除了安全，消费者有的时候更需要的是安心，构建信任比黄金更重要。倾听消费者的声音，做出合适的回应，赢得消费者的信任，就像春起之草，不见其长，却日有所增；如果忽视消费者的声音，过往积淀的信任也如磨刀之石，不见其损却日有所亏。
强生如果能透过危机，更好地读懂消费者的需求，重视消费者的声音，这两场危机对于在中国市场一直顺风顺水的强生婴儿来说，不啻为两次脱胎换骨的成长良机。各种理性或非理性的质疑仍随时可能发生，谁又能保证危机明天不会再次找上门来呢？只有不断挑战自己，时刻做好准备，才能化危机为进步。
无论是邀请消费者参加“透明之旅”，还是对产品成分的选择和安全程序向公众采取更加透明方式，强生都在越来越贴近消费者的需求。
Tips：
“是不是觉得人家对我们太苛刻了？即便这样也不要有埋怨，因为我们做的是婴幼儿产品，我们就是要接受最高要求的监督。”
一种产品好不好，如果实在不知道怎么判别，就去看生产或销售它的人自己用不用，或者给不给自己的家人用。
“如果消费者对我们的产品所添加的成分不放心，那么我们就认真倾听他们的心声，并采取行动尽可能让他们安心。这是他们的期望，也是我们的责任。”
消费者是第一位的
强生对消费者重视的最为现成的例子已经被哈佛商学院编入了经典教程。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用泰诺药片中毒死亡的严重事故，影响迅速扩散到全国各地。后经司法调查结果确认是有人投毒。
事件发生后，在时任强生首席执行官詹姆斯?伯克Jim
Burke的领导下，强生立即抽调大批人马对所有批次的药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响。
但强生使用了“与信条对话”的原则，仍然按照公司最高危机方案来处理整个事件。因此，强生不惜花1亿多美元巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并向有关的医生、医院和经销商发出警报。
此举赢得了公众和舆论的信任，在危机管理历史中被传为佳话。而首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终也拯救了强生的信誉。
这个经典案例被反复提及，并不是强生人在为此沾沾自喜，而是他们需要用这一与信条对话的典型情景来提醒自己。无论过去还是现在，无论是大事还是小事，强生排位第一的信条一直是“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”。
2011年11月8日上午9点，强生在贵州的销售经理石俊峰得到一个消息，贵州一名消费者称孩子使用了强生婴儿沐浴露，身上出现了红肿、脱皮的情况，医院检查认为可能跟沐浴露有关。当地的媒体对此事还做了报道。
石俊峰看了报道之后，第一个想法是：“强生的产品已经有一百多年的历史了，我绝对相信强生，而且我自己在强生已经做了几年，从来也没有遇到这种情况。”
石俊峰当即被上级指定前往消费者家里慰问并了解情况。他的职位是销售，通常活动范围是卖场。按常规，这件事情应该由客户服务部门跟进。但考虑到为消费者尽快解决问题，公司决定派石俊峰第一时间前往数百公里以外的消费者家里。
出发的路上，石俊峰忙着跟公司的各个部门保持通话。事后回忆他说：“那时我才真正知道强生对消费者的重视到了什么程度，这件事动用了整个公司的力量，甚至有的部门以前我从来没有接触过。”
当天上午10点05分从贵阳出发，石俊峰晚上8点40分抵达贞丰县沙坪乡板昌村的消费者家里。消费者没有想到这样的大公司能连夜派人专门赶过来。
此时，在上海总部很多部门的同事都没有下班，都在等待石俊峰的反馈。
在消费者家里，灯光有些暗，当消费者拿出产品后，石俊峰回忆说当时感觉像看到一个炸弹一样，感觉有些晕，因为从包装、批号，整个看上去跟正品没什么两样。等到石俊峰将产品当场拍照传回公司，同事不到一个小时就查出来，强生没有这个批号，已经可以断定是假货，石俊峰终于松了口气。
石俊峰并没有因为消费者使用了假货而离开，相反，他积极配合孩子家长查看孩子的病情。在确定了消费者孩子皮肤状况已经好转之后，石俊峰第二天陪同消费者到当地工商局报案，售假的两家超市被当地工商部门立即查封。
石俊峰在总结这个案例时写道：“首先，消费者购买的渠道有限，尤其乡村市场没有较高辨别能力，造假利润丰厚非常猖獗。从强生自身来说，要把服务性的产品做大一点，辐射更广一点，这也是我们的责任。”
也许人们会认为这个发生在贵州边远地区的小小假货事件和发生在1982年美国的泰诺事件不可同日而语，但究其本质，这正是强生的信条——“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”的体现。而且，对强生人来说，对信条的维护和依赖，并不存在地域差别或者区别对待的问题。
通常，人们会认为，对一个企业最为公平的评价，首先来自它的消费者，然后是它的员工。只有这两类人对公司投出信任票，这个企业的品牌才具有真正的价值。事实上，强生的品牌价值百分之一百与消费者和员工对公司的信任程度相关。
在这一切的背后，人们更为深层的需求是在这个动荡不安，道德水平良莠不齐的世界上对安全感和信任的渴望。这也是强生能够持续在一百多年的历史里获得成功的重要因素——他们体察到了消费者最深层的渴望。在处理任何危机和事件时，强生都遵循自己的原则给消费者提供了始终如一的安全感。
我们很快就会发现，这种安全感不但深植于使用强生产品的消费者的内心，对强生的员工来说，也是一样。
Tips：
无论过去还是现在，无论是大事还是小事，强生排位第一的信条一直是“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”。
通常，人们会认为，对一个企业最为公平的评价，首先来自它的消费者，然后是它的员工。只有这两类人对公司投出信任票，这个企业的品牌才具有真正的价值。事实上，强生的品牌价值百分之一百与消费者和员工对公司的信任程度相关。
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