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| 內容簡介： |
作为全球家电领先品牌，海尔颠覆式的管理变革和组织转型备受行业内外瞩目。它变革的目标和本质是什么？变革的实际效果如何？海尔的“企业平台化”“员工创客化”“用户个性化”，体现着张瑞敏怎样的思考，又有着什么样的时代背景、内涵和逻辑联系？在互联网时代的新环境下，海尔能够实现涅槃重生么？
互联网时代，传统组织在升级转型，新的组织形态层出不穷，这些组织变革在根本上反应的是人的价值作用的提升，价值创造方式的变化，以及人与组织关系的重构。从组织人到自主人时代，人力资本价值管理模式全面登场。
本书通过对海尔的长期观察和深入的调查研究，呈现出一个传统制造企业向互联网企业转型的新实践，一个新时代人与组织关系的革命性颠覆与重塑案例。通过系统解读海尔人力资源部门的变革历程与价值作用，对人力资源管理部门该如何为组织贡献价值进行了模式探索。
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| 關於作者： |
彭剑锋：中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。
长期深入企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事，他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《TCL以速度抗击规模》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》《三星（中国）文化》《山东六和集团微利经营与服务营销》《白沙集团人力资源三大机制六大体系》等均出自其所领导的管理咨询团队之手。
曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。
云鹏：中国人民大学博士研究生，副教授，华夏基石高级咨询师，企业高级培训师。长期关注组织变革、人力资源管理模式创新，企业领导力建设等领域的理论研究与企业实践，为多家企业提供过管理咨询和培训服务。
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| 目錄：
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第一章海尔人力资源管理哲学：人是目的，不是工具 1
“企业即人，管理即借力” 10
经营人首先要尊重人 11
源头活水，渠清如许 13
不在于拥有，关键在于产出什么成果 16
以“人的目的和自在”为目的 18
管理学转来转去还是人性的问题：利用还是尊重？ 18
激活“休克鱼”：从组织激活到自我激活 19
摆脱工具性，增强自主性 22“人单合一双赢”：为了人的目的和自在 24
共创、共赢 27
从“组织人”到“自主人” 27
孵化好就独立出来 29
不衰的秘诀在于以价值创造者为尊 33
源自东西方文化，普适实用的管理思想 35
第二章 互联网时代的创新：海尔双价值循环人力资本增值管理模式 39
双价值循环人力资本增值管理模式是什么 43
传统人力资源管理的问题 43
双价值循环人力资本增值管理如何颠覆传统的人和组织的关系 45
双价值循环人力资本增值管理模式的核心是解决四个问题 47
海尔双价值循环人力资本增值管理模式的演变路径 48
名牌战略阶段：“标准化思想的人” 50
多元化战略阶段：“有竞争意识的人” 56
国际化战略阶段：“市场效率的人” 58
全球化战略阶段：“自主管理的人” 64
网络化战略阶段：“自驱动的创客” 68
双价值循环的人力资本增值管理模式：在创造用户价值中实现员工价值 74
表现形式是按单聚散 74
核心是“高单—高人—高酬”的动态自循环 77
四个机制和五个目标 79
第三章 大企业的效率与活力：基于平台的小微自主经营体和创客 81
海尔可以“轻足迹”么 85
问道《赢》的秘诀和“大象”如何跳舞 85
从集团军到特种作战分队 89
破解复杂组织的“黑箱” 90
被杀毁灭，自杀重生 94
组织结构从正三角变为倒三角——从服从领导到服从用户 94
从倒三角到平台型组织——建立最紧密的价值创造关系 96
企业会消亡，组织不会消亡 98
破一微尘而出大千世界 100
打造共创、共赢的价值创造生态圈 101
秩序与活力得兼的小微 102
小微生态圈的演进逻辑 103
基于同一目标的共创共享——小微生态圈运行机制 107
第四章 开放的人力资本社会化生态：“负熵”理念与整合资源 111
混沌与有序 114
“熵”、“亡途”与“自我颠覆” 114
耗散、复杂组织与“混序” 117
世界是我的人力资源部 121
社会化人力资本生态就是联结、交互和开放 121
开放的吸引平台 122“在线”与“在册” 124
不是裁员，是提供创业机会 126
粉丝人力资本管理 128
粉丝来自交互 130
粉丝想要什么 132
粉丝人力资本的力量 134
粉丝人力资本管理的三个境界 136
第五章 海尔人力资源管理新角色：五平台S-H-A-R-P（灵敏）模型 141
海尔S-H-A-R-P（灵敏）模型是什么？ 146
海尔人力资源管理角色的转型历程 146
为什么要转型S-H-A-R-P（灵敏）模型 148
海尔人力资源管理架构如何改造 149
海尔S-H-A-R-P（灵敏）模型是如何运行的 150
基于大数据的知识交互、创新、应用平台 153
共享服务产品交付 153
人力资源大数据辅助决策 155
知识交互平台与资源库 156
打造全流程的人力资本增值管理支持体系 160
“千金买马骨”的新内涵 160
要关注员工的“用户体验” 161
人力资源管理接口人的新功能 162
第六章 全员价值契约：构建共创共赢的动态合伙人机制 169
用户价值第一 173
顾客不等于用户 174
用户体验是价值创造的源泉 175
用户驱动与市场倒逼机制 176
价值契约是最好的黏合剂 179
不是委托代理契约，是全员价值契约 179
战略损益表要实现价值增值的自驱动 181
对赌：织起共创共赢的网 187
PK：构建动态的人力资本合伙人制度 190
单不变，变的只能是合伙人 191
动态优化机制带来不竭的驱动力 192
动态PK解决的是持续创造价值的问题 193
第七章 全面衡量价值创造：基于用户付薪的二维点阵工具 199
最难的问题如何实现 207
是否存在最佳方式？ 207
横轴≠财务指标+市场指标 213
不只是考核工具 214
二维点阵：大道至简 216
鱼和熊掌可兼得的二维点阵逻辑 216
跟上用户点击鼠标的速度 219
不做用户抱怨的闭环 221
目的在于引爆用户流量 222
用户价值是唯一标准 222
虚实网结合，做黏住用户的“双面胶” 225
公平的残酷：用户买单你就存在 231
第八章 强调自我实现的激励：“三环四阶”对赌机制 235
不是企业“发工资”，是到市场“挣工资” 241
张瑞敏说“我们不干了！” 241
从职务酬到对赌酬 242
预单预酬，单高酬高 244
打造平等的利益共同体 249
利益机制，绽放最大魅力 249
共享利益最大化 250
有一种爱叫做放手 252
敢赌，才能赢 254
赌的是用户痛点和最优资源 254
共担风险共享收益的对赌激励 256
自己的店自己最上心 258
第九章 创业文化的变革：从执行到自驱动 261
人力资管理的变革就是要重构组织“心智模式” 266
海尔的创业文化源自“娘胎” 266
推动海尔持续变革的原动力是什么？ 267
从执行文化到自驱动文化 271
“给飞行中的飞机换发动机”不仅需要勇气更需要策略 273
“峰谷悖论”的命题如何解答 273
战略智慧：四个发动机一个一个地换 274
战术智慧的三大策略 276
形成多元文化，提升员工幸福感 282
多元文化与文化交集 283
赏小微百花齐放 284
一堂幸福主题课 287
附录一
构建人与组织共创共享的新型关系——访谈海尔集团首席执行官张瑞敏 291
附录二
杨绵绵眼中的张瑞敏和他的创客实验室——访谈海尔集团原总裁杨绵绵 306
附录三
转变观念，做组织变革的先行者——访谈海尔集团副总裁、人力资源总监王筱楠 327
后 记 335
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表现形式是按单聚散
海尔双价值循环人力资本增值管理模式具体表现就是按“单”聚散，即以“单”（市场和用户的最有价值目标）为牵引，通过打破组织边界，建立开放的人力资源管理平台，对内打造全员创客，对外实现优秀的创业者和创造资源的无障碍接入，创造市场用户的最优价值体验。这个过程中，每个人都要从交互用户的价值需求开始，能够发掘并实现用户需求的价值创造团队就存在，没有或者不能实现价值创造的团队就解散。
人力资源聚散的范围是无边界的，因为全球化的资源是无边界的。美国sun计算机公司的乔伊曾提出过非常有名的“乔伊法则”：无论是谁总归是为别人工作，如果自己公司的员工不是全世界最聪明的，为什么不能去找那些最聪明的呢？你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最优秀的员工。
张瑞敏认为：“在互联网时代，全球各个角落的人或资源只要能满足用户需求，都可以进来参与PK，企业不在于拥有多少资源，而是在于利用了多少资源，‘世界就是我们的人力资源部’。”
按单聚散的流程可以具体解构成四个步骤：
第一个步骤，明确单。对单的内容和实现单的人的具体要求进行描述。
第二个步骤，发布单和对人的要求。将招聘需求在海尔人力资源交互平台和各类社交网站、专业领域网站上进行发布，并就具体情况实时交互。
第三个步骤，PK竞单。通过自主申报、开放抢单、竞单上岗、签订契约四个流程来实现人和资源如何进入海尔平台上的问题。
第四个步骤，动态优化。在单的实现过程中，每个人都是结合单的完成情况与具体角色动态匹配的。过程大致可以分成三个情形：第一个情形，发展的趋势非常好，可以实现高单高酬，并继续迭代循环，根据需要进行人力资源的更替；第二个情形，单是周期性的项目工作，完成这个单之后无法继续动态优化，其结果是去抢其他的单，或者解散；第三个情形，抢单之后，发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异，并且不能限期关差，这时会启动“官兵互选”的机制，重新确定小微负责人。
“官兵互选”机制图
整个过程是一个所有环节接口全开放的流程，机会均等、机制公开透明，从始至终，追求的是自驱动，不断地挑战高目标，持续动态优化，以最优的匹配和最优的创造，最终实现卓越与引领。
案例日本团队和用户小微签单山口是海尔平台从日本三洋引进的外部资源团队的领队，这个团队专业化分工明显（有负责设备的、有管质量的、有管效率的，有做工程技术的），技术实力雄厚。日本团队抢到海尔中二冰箱工厂生产管理的单后，跟他们签合同的不是中二工厂，而是冰箱用户小微，实现了“工厂改进”与“用户需求”之间的零距离。日本团队接单以后，深深感受到来自用户小微的压力，因为只有满足用户小微的需求，对工厂的改造才会行之有效。而要把高品质产品交到用户手中，工厂是最后一道关，所以日本团队需要把从部件进厂到产品出厂的全流程做好。另外在移动互联的时代背景下，用户的反馈和参与变得尤为重要，因此日本团队需要完善把用户的反馈和售后的信息在第一时间反映到生产现场并形成常态化机制和体系，只有做好这些，才能达到用户小微的要求，才能把这个单圆满完成。
日本团队到中二工厂小微后，发现工厂传统的倒班制和夜班制有许多问题，首先对产品质量有影响，其次是影响员工稳定性，成为员工流动性大的重要原因。这迫切需要进行改进，在这种情况下，他们提出了每日两班16小时工作制的目标。
经过团队的观察和研讨，他们主张先从取消浪费开始，因为排产、换产、转产都存在时间上的浪费，这些都是管理问题和技术问题，与设备没关系，所以存在巨大的优化空间。要消除浪费，首先需要进行模式化管理，将物料的摆放分型号，或者把型号名和数量进行标准化，这样才能把异常显现出来，然后把这些异常一个个排除掉，这就相当于消除了一个又一个的浪费。其次是消除死角。因为在无法监督到的地方，员工就会聊天或者是做一些跟工作无关的事情，所以得把死角放到大家都看得见的地方，在一定程度上会形成一定的约束。消除浪费的同时，还需要进一步培养员工技能，提高员工效率，降低员工队伍年轻化、经验不足等问题。
经过日本团队两个阶段的努力，中二冰箱工厂实现了在没有增加技改、投入和人数不变的情况下，实行每日两班16小时的工作制，产能还提高50%。这在以前简直不可思议。但是，开放的人力资源平台接入最优资源，实现的是最佳的创造成果。
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