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| 編輯推薦： |
如何才能做好业务部门经理呢？让部门业绩蒸蒸日上？不错。可是如果小伙伴们都提不起精神来，即使天天加班，绩效也不见提升怎么办呢？搞培训，做思想工作。对，没错儿！所以，成为技术和人事皆佳的多面手是业务部门经理的重要标志。
技术没的说，如何才能成为人力资源管理方面的高手呢？知名人力资源专家周昌湘老师将用一堂30年来的精品课程“非人力资源经理的人力资源管理”来为您答疑解惑。《非人力资源经理的人力资源管理》（全新修订版）将全新发行上市。想要成为优秀业务部门经理的小伙伴快来吧！
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| 關於作者： |
周昌湘，人力资源管理专家，30年经典课程“非人力资源经理的人力资源管理”主讲人，北京时代光华公司特聘高级培训师。曾先后就职于普华永道、联强国际集团等多家知名企业的人力资源部，拥有丰富的企业人力资源管理经验。
多年以来，周老师致力人力资源管理研究，主讲课程包括“非人力资源经理的人力资源管理”“战略性人力资源管理”“高效率人力资源管理运用”等。服务过的客户包括国家电网、中粮集团、百度、搜狐、华为等众多知名企业。
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| 目錄：
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前言
学习目的
自我检测
上篇 部门经理常有的人事难题
第1章新晋部门经理必须调整心态
由下属变经理——心态调整的必然性
心态转变的心结
学会人力资源管理优势多
第2章 部门经理如何与人事部门配合
了解公司人事规章
遵守现行人事作业流程
明确人力资源部门的功能
了解公司对部门人力资源管理的要求
确定人力资源部门能给予的资源
第3章部门经理的日常人力资源管理
创造良好的工作环境
切实了解员工
指导员工的方法
公平合理分工
保持双向沟通
下篇 部门经理人力资源专业技能培育
第4章如何做好人力运用
部门人力分析
未来人力发展需求
如何将未来目标与人力计划结合
人力规划分析
制订人力计划的步骤
第5章高效率人力资源的运用
核心人力与非核心人力
工作时段的人力运用
弹性与人力运用方法
第6章招聘人员需求及时间表
确认人员需求及时间表
配合人事行政流程
如何看求职者简历
第7章面谈甄选的技巧
如何确定面谈对象
如何准备面谈工作
如何展开面谈步骤
面谈的问题案例
整理面谈记录
第8章在职培训的安排
新员工的前期培训
新员工的自制培训
如何建立在职培训体系
第9章在职培训的指导方法
在职培训的步骤
工作记录的培训与指导
集会学习
自我学习的激励
帮助员工建立培训体系
第10章如何做好绩效评估
与员工共同订立目标
确认目标顺序及可行性
部门经理与人力资源部门的配合
制定部门目标应注意的问题
360度考核法
第11章公平薪酬的建立
搜集提供数据
建立部门内部公平
奖金的设计技巧
第12章留住或分离员工
倾听与沟通
传达与协调
离职面谈方法
附录：工具表单
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| 內容試閱：
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从2020年初起至今新冠肺炎疫情尚未退散，再加上全球经济低迷，产业发展停滞，对国内企业产生了巨大的影响。但是，“危机就是转机”，企业经营管理操作本来就是在不断接受挑战，因应市场需求。例如，在人力资源管理方面，加速数字化实践的进程、创造远距在家工作模式等新形态，带动了新一轮的人力资源管理变革。
如果你是人力资源管理人员，如何让其他部门愿意配合支持工作？下面是给你的建议。
首先，要了解企业的经营战略、年度计划、运营状况、核心产品、业务流程、发展趋势等事项，才能同其他非人力资源部门一起开展工作。其次，要记住站在对方的立场观点来看事情，他们需要的人力资源管理支持是什么？他们在人力资源管理方面需要解决的难题有哪些？人力资源管理的工具方法可以提供的有哪些？
总的来说，这本书要传递的信息就是让每位一线部门经理都成为人力资源管理高手。
一、企业管理的现状
1.企业人力资源管理工作推进困难，一线部门经理成阻力
一线部门经理竟然会成为企业人力资源管理工作的阻力？可能，你会觉得这个问题十分荒谬。然而，真相到底是什么样的呢？在回答这个问题之前，我们先来看一个例子。
某天，总经理在工作会议中要人力资源部门加强对业务销售人员的培训，以便促进公司业绩的成长。于是，负责人力资源培训的经理立刻跑去跟销售部经理商量如何开展业务培训工作。没想到，销售部经理却说：“实在是没时间呀！现在公司对业绩要求这么严，销售的同事整天忙着出差，拜访客户，接订单，现在要培训真是很不凑巧！这样吧，等忙过这一阵，我们销售部一定个请你来培训。”培训经理见状非常恼火，抱怨的话也不由得脱口而出：“就是因为你们销售队伍专业素质差，业绩不佳，才更需要培训，希望你们能够配合！”本来只是想延迟培训时间的销售部经理闻听此言，也迅速燃起了怒火。就这样，双方你来我往，一场冲突不可避免地发生了。
冲突的结果显而易见：不仅培训没有搞成，而且造成了销售业务部门和人力资源部门之间的误解。
现在让我们回到开头提出的问题。为什么一线部门经理会成为企业人力资源管理工作的阻力呢？究其原因，主要有以下两点：，一线部门经理认为人力资源工作没有业务工作重要，在整体公司运营中只是辅助性的或者说对经营业绩没有直接促进作用的一项工作；第二，在人力资源各项重要事务的推进中，一线部门经理很多时候都是处于被动、应付的状态。也正因为如此，很多企业一线业务部门的人力资源工作在体系、规范、进程方面都处在严重滞后的状态。
2.一线业务部门与人力资源部门矛盾重重
目前，很多企业的一线业务部门和人力资源部门都在一定程度上存在着或大或小的矛盾。这种现象，我想大家也并不陌生。
每年年终，企业都要进行绩效考核。每当此时，人力资源部门会先将考核表、考核说明文件交给一线业务部门，由该部门领导组织部门内考核，并依照规定在一定时间内交回人力资源部门进行汇总整理，再依照规定计算考核分数。
对此，很多一线部门经理会认为自己是在帮人力资源部门完成工作，被要求要对自己部门的下属员工进行评分，很可能会得罪员工，变成员工眼中的“坏人”，因此心里很不舒服。当然，还有更“过分”的。有时候，经理们还被要求一定要将相当比例（比如3%）的人员，列入业绩“不及格”的行列。这样一来，一线部门经理就对考核工作更加厌恶。许多部门经理都会对本部门的员工这样讲：“这不是我的本意，这些都是人力资源部门让我这么做的。”
与此同时，业务部门的员工也会一起排斥绩效考核制度，认为这是公司在故意“找碴儿整人”。他们对绩效考核的公正性深表怀疑。也正因为如此，考核之后，就会出现大规模的“离职潮”。
面对业务部门的不配合与牢骚满腹，人力资源部门也觉得万分委屈：“真是冤枉啊！”明明一线部门经理对自己部门的员工了解，年底做一次公正的绩效考核评估，就是部门领导应尽的工作职责，人力资源部门只是负责行政支持的单位，员工绩效分数如何，应该由部门经理全权负责才对！
由于认识上分歧过大，一线业务部门与人力资源部门之间出现了重重矛盾。双方都认为对方在推卸责任。更有甚者，业务部门的员工也将怨气发泄在人力资源部门头上。
由此可知，了解人力资源管理知识对于一线部门经理来说有多么重要。当一线部门经理不了解绩效管理的意义及考核技巧相关知识，而人力资源部门也没有落实制度沟通及专业培训工作时，绩效考核这件重要的管理工作就会成为大家眼中的“鸡肋”。遗憾的是，这类现象在我国的企业中非常普遍，真是令人可惜！
二、不良经营的后果
1.部门绩效低
很多时候，一线部门经理在从普通员工转变为管理者时，并没有接受正规体系化的学习，特别是在长期“官本位”思维的影响下，习惯用权力来“压倒”下属员工。这样的做法在过去或许还可能会有些效果，但在现在就未必行得通。这是因为，各位部门经理现在所要面对的大部分员工是“90后”的年轻人，他们反感的就是“权威服从”。这时，如果部门领导不能准确掌握人力资源管理的技巧，就很难在员工中建立起威信，部门绩效也会深受影响。
例如，企业每年都会为每个业务部门制定绩效目标，但是目标必须依赖部门每位员工的努力才能达成。下属员工如果没有得到一线部门经理的关心激励，工作任务遇到困难的时候，也找不到可以商量、提建议的人，甚至因为没有经过系统培训，专业能力不足，当然业绩不会有起色，即使订单到手，也可能会“飞”了。
所以，如果一线部门经理没能运用好人力资源管理技巧，部门将无法同心，绩效目标也将很难达成。
2.找不到对的人
不少一线部门经理常会有这样的想法：寻找合适的员工就是人力资源部门的本职工作，自己只要等着接收就可以了。若是没有找到合适的人选，就是人力资源部门办事不力。其实，这种想法未免偏颇。如果没有合适的人选，硬要急就章的话，就可能会出现由于把关不严，让不合适的人进入企业“滥竽充数”的情况，到头来恐怕会“请神容易，送神难”！实际上，这还不是坏的情况。要命的是，不合适的人选进入企业之后造成的后遗症更麻烦。
按照通常的标准，企业需要为员工提供工资福利、业务培训指导等诸多方面的便利条件，以便员工能创造出更好的业绩。结果，不合适的人选在享受公司平台提供的种种便利之后，却没有回报，还弄得部门乌烟瘴气，鸡犬不宁，损失惨重。这样的急就章就得不偿失了。另外，调研结果显示，目前国内企业一线部门经理“选对人”的概率几乎都在五成以下。
所以，一线部门经理学好正确的招聘技巧就显得十分重要。如果只凭借个人经验去选人，依靠的仅是外貌、学历等表面信息，不仅会使招聘工作缺乏科学性和系统性，还可能招到不合适的人选。如果让不对的人进来，不只没有发挥原先期待的能力，反而可能会带来员工彼此间的矛盾，浪费大量的人事成本。若是发生这样的事情，那真是太可惜了！
3.人员流失
目前，国内的中小型企业的平均离职率超过25%。造成员工流失的因素很多，一线部门经理的人力资源管理不善也是其中重要的一环。例如，营销部门只重视业绩，生产部门只重视产量质量，但是对下属员工是否做过培训呢？是否做过职业生涯规划呢？员工遇到工作挫折时会不会鼓舞士气呢？如果都不知如何处理，那员工就觉得追随这个领导没有任何前途可言，还不如早点儿离开，另谋出路。于是，部门人员就开始流失。
所以，要判断一线部门经理是否称职，我们可以统计他所负责的部门一年的员工离职率，同时与其他部门、全公司的平均离职率进行比较，看看是否有异常。凡是高于平均值或市场数字的，代表有必要关注。否则，企业的年度计划、绩效目标虽然制定得煞有介事，没有员工来执行的话，一切都是枉然！
三、人力资源管理工作中可能出现的障碍
1.与己无关，认为人力资源管理是人力资源部门的事情
非人力资源部门的一线部门经理，本来就担任着该部门的管理工作，认为从企业分工、职责划分来看，只要把自己的一亩三分地照顾好，不用管别人的闲事。人力资源管理是人力资源部门的事情，都跟自己无关。
此外，还有为数不少的部门经理认为：人的问题不好处理，涉及人情世故、方方面面的感情关系，十分复杂，没有把握，实在不好处理，不必蹚这趟浑水，好没有我的事！况且公司只管我要业绩，也没说要做人力资源，所以这档子事，就交给人力资源部门去伤脑筋吧！
2.无从下手，也缺乏有效方法
对很多一线部门经理来说，管好专业技术才是自己的本职工作，至于管人，不就是布置任务、安排人干活、要求认真完成吗？还有什么难的？不听指挥？那就让他吃点“苦头”。扣奖金，扣工资，看他怎么办？还不行？那就让他明天不要来上班了。
其实，人力资源管理工作真的没有想象中那么简单。俗语说，隔行如隔山。人力资源管理在很多企业中都没有得到应有的重视。随着第三次科技革命轰轰烈烈地展开，更多生产、业务背景出身的创业者投身商海，成为企业老板中的主流。在业务层面，他们中的很多人甚至可以称得上是无懈可击的“完人”，但是在人力资源管理方面，却是“小学生”，不仅没有受过这方面完整的培训，而且本身也不理解人力资源工作的重要性。在他们看来，所谓人力资源管理不过就是招招人、搞搞社保、培训工作技巧而已。实际上，这种认知只是将人力资源管理工作停留在人事行政阶段。
既然老板不支持，自然一线部门经理也跟着照葫芦画瓢。当自己部门的人力资源管理问题已经一一浮现，比如招不到合适的人，候选人工资要求高，员工工作态度不认真，绩效业绩不达标，培训没有效果，很多部门经理不知道该怎么做，也不清楚到底要从哪里下手。还有人认为自己力量有限：“工资福利也不是我说了算，业绩要求也不是我提的，我怎么知道如何管理一直不配合的员工？到底应该是先学面谈技巧，还是让人力资源部门帮我谈完，送人给我用就行了？还是到时候不满意就退回给人力资源部吧，这样比较省事！”在他们看来，人力资源管理工作真是千头万绪，简直没有下手之处。更要命的是，很多人往往只会说：“去找人力资源部！没我的事！”
四、做好人力资源管理工作的现实意义
1.一线部门经理能力提升
学术研究报告显示，人力资源管理技巧是优秀经理人的素质之一。如果能让每位一线部门经理透过观念的澄清，理解正确的做法，提升日常管理能力，其专业技术能力水平也会相应提高。
为了更好地说明这一问题，让我们一起来看一下中国管理力量的代表：华为。众所周知，华为早在1998年就公布了公司的纲领性文件《华为基本法》。该文件构建了华为的一些系统思考和系统价值主张，也透露出华为对人力资本的追求大于物质资本的追求，甚至在某种意义上可以说是华为人力资源政策的胜利。近这几年，很多研究该文件的学者认为，其实人才并非华为的核心竞争力，对人才的管理才是。
以培训为例。在华为，项目实践是干部主要的培养方式。任正非认为，“其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。”而针对华为的相关培训，公司有明确的要求——“关键是教会干部怎么具体做事。”“要学以致用，不要学天桥把式，练是为干，而不是为了看。”因此，高研班、青训班和FLMP（一线管理者培训项目）的课程设计与课堂演练均从实战出发，教学内容与一线实践保持一致。所用案例来自项目一线，由华为负责培训的案例咨询人员专门采集编写而成，课程研讨环节也需要学员在参训前提前准备好来自自己以往实际工作中的案例。
2.促进团队稳定
近年来，企业人力资源管理工作所面临的棘手的事情就是人员流动大，留不住人才！其实，通过调查，我们不难发现：就算拥有薪水高、福利好等多方面优点的企业，也会有人要离职求去。为什么条件这么好的公司还有人要离开呢？笔者研究分析后发现：原来，问题的症结点不在公司，而是在管理者身上。这是因为，员工无法忍受一个不通人情事理、 要求极度完美的怪经理，无法忍受一个老是负面批评、骂得别人狗血淋头的恶经理。因此，我们看到，按照企业内部门离职率排名，那些常常垫底的部门经理可能就是没有做好人力资源管理的人。
如今，首批“00后”也进入职场了。作为职场和社会的新生力量，除了有年轻人惯有的好奇，也有更加直白的吐槽。前段时间有个很火的词叫作“躺平”，就是这种直白吐槽的一个典型。大概的意思是说，由于工作和生活压力太大，年轻人纷纷放弃抵抗，放弃奋斗。当年轻人纷纷表示不想奋斗，只想躺平，这对企业人力资源管理强调的绩效、积极性、向心力、成就感等固有观念，产生了严重的冲击。所以，一线部门经理要掌握时代脉搏，从人力资源的关心、帮助计划切入，要与他们共同学习，共同去理解正在不断发展的世界，才能一起发力，为社会的进步做点事情。
当企业的制度在悄无声息地变化着，人员的流动率自然下降。作为管理者，若一味地认为自己是对的，无异于排斥年轻人，应该共同协商，在尊重中理解，在理解中调整不合理的地方，具备“懂人、带人”的能力，才能带出稳定优秀的团队。
3.打造企业竞争力
现在整体经济环境严峻，市场竞争激烈，企业经营者对外部的挑战已经应接不暇，如果内部不能团结一心，发生内耗抵消现象，很难谈得上成功进步。一线部门经理本身就承担着部门工作职责赋予的任务，如业务经理要销售公司产品创造高业绩，生产车间主任要让产品的产量、质量达标符合客户需求，但是要完成这些任务，都要仰仗自身管理的下属员工的努力工作，并创造出高附加价值。
笔者曾经连续几年帮百度全国销售渠道大区经理做非人力资源管理方面的培训。当初，光是课前调研就用去了近两周的时间。这主要是因为，此次培训除了要达到提升渠道经理带自己的团队的人力资源管理能力外，还要能同时帮各销售大区里的代理商公司做好人力资源管理工作。
其实，后者也是相当重要的，因为代理商的实力强大与否直接关系着百度公司能否在当地的竞争中长期占据优势。而渠道经理具备基本的人力资源管理能力，知道如何推进人力资源管理工作的方法和技巧，了解人力资源重要模块的意义，甚至扮演代理商人力资源总监的角色，这就是百度可以在中国各地建构强大销售竞争力的秘诀吧！
CHAPTER6 招聘人员需求及时间表
确认人员需求及时间表
配合人事行政流程
如何看求职者简历
确认人员需求及时间表
1．确定人员需求的情况
部门经理需要提前制订人力计划，以免用人的时候忙乱不堪。春节后是国内企业员工跳槽的高峰期，人员流动量非常大。因此，春节后也是国内企业招聘的高峰期，一是有员工离职，二是有些部门的员工需求有所增加。作为部门经理，这时就应该考虑需要补充哪些人力，确定需求的时间点，然后把这些情况提交给人力资源部门。
2．提出需求的规格标准
有些公司内部备有工作职务说明书（岗位说明书），其中规定了每一职务的工作内容及其应该负担的职责。据此，部门经理可以向人力资源部门提出所需人才应该达到何种规格标准，以便寻找到合适的人才。例如，营销经理可以对要招聘的营销人员提出如下要求：大专以上学历，好具有理工科背景，有销售消费品的经验，能在省内出差。
因为销售的是高新科技产品，所以需要大专以上学历，而且以理工科为佳。又因为本产品在市场上竞争较激烈，所以要求要有销售经验，并且入职之后要负责本省1/3县市的销售任务，要能够出差。确定这些标准之后，将它提交给人力资源部门，人力资源部门就可以依照此规格刊登招聘广告。
我们在报纸或者其他媒体上看到的招聘广告所写的内容，其实都应该是部门经理提出的标准，因为人力资源部门无法完全了解各个部门的具体需求。
部门经理在制定招聘人员规格时，一定要尽可能详细，尤其是一些特殊要求，如需要经常加班等。有人认为这样的要求好不要写出来，否则可能没有人来应聘了，其实不写出来也必须在面谈时澄清，以免将来产生不必要的纠纷或冲突。
假如你所负责的部门要招聘人员，请参照表6-1中所列的项目，列出要招聘的人员规格标准。
表6-1 招聘人员标准表
职务名称
性别 年龄
学历 专业背景
工作经验 能力要求
知识要求 特殊要求
3．招聘人员所需要的时间
招聘人员的计划既然要提前制订，就有必要了解一般情况下招聘人员所需要的时间。根据经验，招聘一般的基层人员需要1个月左右的时间，高级管理者则需要3个月左右的时间。另外，招聘人员所需要的时间还与以下两个因素相关。
，要招聘的职位是否热门。
招聘热门与非热门职位人才需要的时间并不一致，热门职位人才需要的时间相对比较长，例如营销经理；非热门职位人才需要的时间相对较短，例如文秘人员。因此，非人力资源的经理在制订招聘计划时要做到心中有数。
第二，本企业的情况如何。
如果你所在的企业是外资企业，声誉高，待遇好，即使要招聘热门专业的高级管理者，也可能在很短的时间内就有很多人来应聘。如果是一般的国内企业或中小企业，在这方面没有竞争优势，情况就大不一样了。
招聘就像市场交易一样，是供求双方的事，因此要做到知己知彼，就必须先了解自己部门或公司在市场上的竞争形势，并依据当前人才市场的供求情况，判断需要用多长时间才能招聘到所需要的人员。
配合人事行政流程
1．内部沟通
确定了招聘人员的需求规格，其余的事大部分由人力资源部门执行，非人力资源部门经理一定要配合人力资源部门的行政流程。人力资源部门刊登了招聘广告之后，部门经理应该要求人力资源部门提供登报时间，因为登报以后，公司里除了人力资源部门启动了招聘程序之外，非人力资源部门（用人部门）也同样要启动招聘程序。
例如，有电话询问招聘职位的情况时，部门内部应如何回答包括工作的性质、基本职责、薪酬福利等基本情况，哪些可以答，哪些不能答，要先让部门内部的同事知道，即在招聘之前，公司内部相关部门和人员之间要做好沟通工作。
此外，在面谈之前好是先请人力资源管理部门在简历所反映的基本规格（如学历、专业、经验年限等）上先做筛选，然后再决定通知应聘者面试。
自检
作为部门经理，作为用人部门的负责人，你对人力资源部门的先期筛选有何看法？你应该怎么做？
答案
人力资源部门对简历的初步筛选，用人的非人力资源部门可能会有不同看法。其实，尽管有人力资源部门的简历筛选，部门经理拿到简历之后仍然要一一审查。因为只有这样，才能了解应聘者的多寡及其各自的专长等是否达到本部门的要求。人力资源部门的筛选仅是初步的、基本条件的审查，部门经理审查的重心是在核对专长、经验等专业性方面的准确性、可靠性。因此，前者不能代替后者。
2．决定面谈次数
非人力资源部门的经理首先要确定面谈的次数，因为这关系到自己工作时间的分配。部门经理一定要意识到自己的一部分时间将用于招聘工作了。究竟要进行几次面谈是没有标准答案的，但是根据经验，比较高级的管理者因为必须要由总经理或者董事长来终决定，所以面谈的时间会比较长。至于普通的基层工作人员，好不要超过三次，面谈次数太多没有必要，而且容易让应聘者反感。在面谈并确定了人选之后，一定要及时通知人力资源部门。
如何看求职者简历
简历的内容及表达方式实际上是求职者给你的印象，那么非人力资源部门的经理在审查简历的时候应该注意哪些问题呢？
1.审查形式要件
所谓审查形式要件，就是将简历的内容与部门的岗位说明书相对照，看简历中的内容是否与岗位说明书所要求的各条相符，有哪些相符、哪些相近，哪些更有优势以及哪些不符。把这些都一一标出，经过初步审查，部门经理可以决定是否有必要请应聘者前来面谈。
2.工作经验
应届毕业生没有工作经验，在要求工作经验的情况下，是不是就立刻把应届毕业生淘汰呢？未必，因为应届毕业生在学校求学期间可能有类似的实习工作经验，这也应该标注出来作为参考。
3.个性与爱好
应聘者的个性与爱好是影响其将来是否能胜任工作的重要因素，因此对应聘者的个性或喜好也要标注出来。
4.能力证明
要求应聘者提供作品或工作案例、证书、资格认证等，这些是能证明其能力的基本资料。
非人力资源经理通过以上几点对简历进行筛选之后，挑出比较符合要求的人选，填好确定的人才需求表，然后提交人力资源部门，由人力资源部门代为安排公司的人才测评或是与高级经理面谈。
自检
假如你的部门现在急于用人，但这一职位又是市场上的热门职位，很难迅速招聘到位，你应该怎么办？
答案
，需要做的工作在暂时无人来做的时候，部门经理必须做好工作分配。一方面，在开部门会议的时候，要对部门同事宣布将招“新人”到部门来；另一方面，工作分配也必须和大家讲清楚，以免出现招聘结束前的“空位期”。
之所以要做好工作分配，是因为很多部门都会出现这种情况：知道会有新人来，个别人就会把难、自己不喜欢做的工作留给新来的同事。这样的做法对于新员工来说是非常不公平的，会引起新员工的反感，甚至直接离职。
为了避免上述情况的出现，部门经理要事先做好安排，告诉部门同事，该做完的工作一定要按照流程、期限完成好。另外，还需要对部门同事做好解释工作，帮助他们调整好心态，对新员工应该抱着欢迎、合作的态度，而不是等着看好戏。
第二，需要根据招聘时间的长短与职位的重要性，订立可能的时间表。在制定时间表的过程中，部门经理不宜过于乐观。特别是当自己所在的公司并非实力雄厚的大公司或业内知名度甚高的公司时，部门经理更要以审慎客观的态度来看待整个招聘的运作与整合。
待时间表确定之后，部门经理还要抓住人事作业流程，有任何困难立刻跟人力资源部门反映，及早让人力资源部经理知道。
在简历审查过程中，每一个重要的标准部门经理都必须弄清楚，而且明确订立出来，这样整个招聘作业从一开始就会比较顺利了。
本章小结
本章主要介绍了招聘人员时的准备工作。这些准备，主要包括三个方面。
首先，确定对人员的需求情况及时间，即要明确公司或部门需要什么样的人、何时需要。这一点看似简单，但是有许多细节必须注意，例如对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等。
其次，要注意在招聘过程中公司各部门之间（特别是与人力资源部门之间）、员工之间在人事流程上的配合。
后，介绍了审查求职者简历的一些技巧和需要注意的问题。
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