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| 編輯推薦： |
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多角度介绍华为创始人任正非以及华为“以客户为中心”的经营策略和管理方略；透彻解读华为以客户为中心的企业文化，不同体量、行业企业都能够参考、借鉴的说明书；深度分析任正非及华为高管的管理方法和思想，让企业顺利走过初创期、成长期、成熟期、转型期并保持基业长青。
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| 內容簡介： |
华为作为中国影响力的企业之一，成立于1987年，目前拥有19.7万名员工，业务遍及170多个国家和地区，营业收入超过8900亿元。
为了解开华为的成功密码，作者先后采访了关注和研究华为的商学院教授、智库创始人、培训师、学者，以及华为的部分高管，从多个角度介绍了华为创始人任正非以及华为“以客户为中心”的经营策略和管理方略等。
基于此，作者还原了华为以农村包围城市，以及国际化市场拓展的低谷和拓展维艰，以及华为从“土地换和平”的战略转型，尤其是2019年遭遇美国的全面阻击，依旧高速增长的密码。同时也复盘了任正非在面临危机时的关键时刻如何将华为从“深陷泥潭”到“独领风骚”的过程。
本书期望能够给企业经营者、部门管理者、营销总监、研究人士提供企业管理方面的帮忙。
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| 關於作者： |
周锡冰，华为研究专家、财富书坊创始人，财经作家，中国家族企业问题研究资深专家。
他受邀担任清华大学、北京大学、上海交通大学等数十所大学总裁班讲师，对华为、老干妈、谭木匠、顺丰、联想、徐工集团、国美、娃哈哈、云冠（褚橙）、格力电器、青岛啤酒、苹果、丰田等知名企业进行分析、解读，并撰写相关企业研究案例。
他的作品包括：《华为管理课》《华为方法论：以奋斗者为本》《华为国际化》《任正非谈华为管理哲学》《任正非谈华为创新管理》《从“心”开始：谭木匠之路》《老干妈你学不会》《褚橙是这样成为爆款的》《格力为什么能成全球》等。
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| 目錄：
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部分 为客户服务是华为存在的理由
第1章 为客户服务是华为生存的基础
第2章 华为努力工作首要方向就是为客户服务
第3章 为客户服务要发自所有员工的内心，落实在行动上
第二部分 坚持以客户为中心的路线不动摇
第4章 我是卖设备的，就要找到买设备的人
第5章 你们的眼睛要盯着客户
第6章 我们永远谦虚地对待客户
第三部分 以宗教般的虔诚对待客户
第7章 为客户创造价值的任何微小活动都是奋斗
第8章 永远以宗教般的虔诚对待客户是华为奋斗文化中的重要组成部分
第9章 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是华为文化的本质
第10章 只有比别人更多一点奋斗才能拿到订单
第四部分 管理与服务必须靠自己去创造
第11章 建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系
第12章 没有自我批判，就会陷入以自我为中心
第13章 低价竞争是过去华为公司的错路
第14章 我们无法左右客户，只能从内部找原因
第五部分 客户的价值主张决定了华为的价值主张
第15章 华为只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务
第16章 客户的信任与支持是我们谋生的机会
第17章 战略家的目标永远是以为客户服务为中心
第六部分 华为的可持续发展，归根结底是满足客户需求
第18章 要真正理解终客户的真正需求
第19章 满足客户需求才会有我们的生存之路
第20章 坚持集成产品开发的道路是正确的
第21章 客户需求代表着市场的真理
第22章 抓住客户的痛点，才能打动客户
第七部分 客户满意是衡量华为一切工作的准绳
第23章 华为的一切行为都以客户的满意程度作为评价依据
第24章 华为让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的通信服务
第八部分 客户的成功成就华为的成功
第25章 持续为客户创造长期价值
第26章 从客户视角定义解决方案的价值主张，帮助客户实现商业的成功
后 记
参考文献
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| 內容試閱：
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2020年5月28日，华为发表声明称：“我们对不列颠哥伦比亚省高等法院的判决表示失望。我们一直相信孟女士是清白的，我们也将继续支持孟女士寻求公正判决和自由。我们希望加拿大的司法体系终能还孟女士清白。孟女士的律师团队将不懈努力，确保正义得到伸张。”
华为之所以发表如此声明，是因为加拿大法院公布了“孟晚舟引渡案”首个判决结果，认定华为创始人任正非之女——华为副董事长、首席财务官（CFO）孟晚舟符合“双重犯罪”标准，对孟晚舟的引渡案将继续审理。对此，中国驻加拿大大使馆在推特上发布声明回应称，中方对有关决定表示强烈不满以及坚决反对，并已向加方提出严正交涉。声明驳斥加方协助美国打压华为，声明要求，我们再次敦促加方认真对待中方的严正立场以及关切，立即释放孟晚舟女士。
2020年5月26日，中国外交部发言人赵立坚在回答加拿大《环球邮报》（The Globe and Mail）记者关于加拿大的法院将于本周三宣布对孟晚舟有关案件的裁决结果，中方有何期待的问题时，表示：“中方在孟晚舟事件上的立场是一贯的、明确的。美加两国滥用其双边引渡条约，对中国公民任意采取强制措施，严重侵犯中国公民的合法权益，这是一起严重的政治事件。”
为什么“孟晚舟引渡案”能够让中国外交部频频发声，是因为在中华人民共和国改革开放后这段史诗般的历史传奇中，华为就是这段传奇中结出的一颗耀眼而璀璨的果实。之所以给予如此高的评价，不仅是因为华为在短短的三十多年时间内完成了一个从创业公司到企业的蜕变，书写了中国企业走出国门，迈向国际化蓝海市场的一段可歌可泣、创业维艰、包含酸甜苦辣咸、展现中国人自强不息精神的篇章，可以这样说，华为国际化的历史其实就是中华人民共和国的一部企业管理史。同时也让我们窥见当初华为创始人任正非的果敢和敢为天下先的自我思维进化、产品质量提升、组织转型的探索，以及打造领先企业的梦想和情怀。
时光荏苒，时钟悄然又到了2020年5月28日凌晨两点零四分，获知孟晚舟未被释放信息的我思绪难平。我远望星空，心中五味杂陈，尚在困局中的孟晚舟，绝非我通常撰写企业案例研究中“传主”的“千金”，绝非“两眼泪汪汪”的“老乡”，更似我挂牵的“亲人”，抑或是久未谋面的“朋友”。
两年多来，我一直在为撰写《华为密码——以客户为中心》这本书做准备，同时也在梳理创始人任正非通过“以客户为中心”策略把华为做强、做大的诸多不为人知的细节。
老实说，写作本书的源头，源于美国财经杂志《福布斯》（Forbes）记者的一次采访。记者问我：“您的下一本关于华为的书将会讲华为的什么故事？”我就告知这名记者，我已经撰写了《华为国际化》《华为方法论：以奋斗者为本》《任正非谈华为创新管理》等书，所以下一本书打算从“以客户为中心”的故事角度来介绍任正非与华为。
在本书中，我将复盘任正非的人生低谷和创业维艰，尤其是任正非如何通过“以客户为中心”，一步一步地赢得客户的认可，终战胜众多强大的竞争对手，同时也从多个角度介绍任正非以及华为“秘不示人”的“以客户为中心”的企业理念、经营策略、管理方略、企业文化、国际化突围办法等。
在撰写这些商业故事时，我也尽可能地化繁为简，但是一个节点不得不提。2018年12月1日，加拿大应美国的要求抓扣了孟晚舟。这就是我为什么以“孟晚舟引渡案”作为本书开头的原因。这个节点不仅是中国企业在国际化市场拓展中遭遇的一个转折点，同时也是中华民族科技复兴的起点。
当孟晚舟被加拿大抓扣后，中国政府向加拿大政府、美国政府提出严正交涉， 要求立即释放被扣押人员并对扣押理由做出澄清。
此事引发中国与加拿大之间犹如过江之鲫的、你来我往的制裁和反制裁。为了维护公民权益，保卫中国主权的“上甘岭”，中国政府不得已向加拿大“阵地”发送一定数量的 “喀秋莎火箭弹”。
当加拿大遭遇中国的相关反制后，加拿大政府渐渐地放缓了跟随美国政府的脚步，同时也在释放自己的善意，甚至为自己鲁莽的行为推卸责任而“甩锅”。《环球邮报》甚至披露了美国抓捕孟晚舟的“内幕”，加拿大自由党领袖、第23任总理贾斯廷· 特鲁多（Justin Trudeau）亲密的顾问之一表示，加拿大政府内部认为，前白宫国家安全顾问约翰·博尔顿（John Bolton）是抓扣孟晚舟的幕后推手。虽然《环球邮报》无法与博尔顿确认情况是否属实，但是博尔顿曾公开称，他事先知晓 “逮捕”孟晚舟一事。
美国的恶意昭然若揭，美国第45任总统唐纳德·特朗普（Donald Trump）甚至把华为当作中美贸易摩擦的谈判筹码。在美国政客的鼓噪下，向来以“美国利益优先”的美国政府由此歹毒地抓捕了“孟晚舟”，“孟晚舟厄运”由此产生。在如此背景下，孟晚舟归国自然不会顺利。
任何一个国家的企业家或者企业高管在他国过境时，只要他国政府找出一个莫须有的罪名拘捕企业家或者企业高管，与孟晚舟一样遭遇厄运，我把此类事件称为“孟晚舟厄运”。
就这样，“苦难”把孟晚舟的岁月拉长了。2019年12月2日，一篇名为《你们的温暖，是照亮我前行的灯塔》的公开信刊载在华为“心声社区”，署名作者就是孟晚舟。孟晚舟写道：“这一年，经历了恐惧和痛苦、失望和无奈、煎熬和挣扎。这一年， 学会了坚强承受、从容面对、不畏未知……”
回顾三十多年的市场拓展，华为始终走在崎岖不平的道路上，孟晚舟事件仅仅是诸多事件中被读者熟知的一个。从思科以知识产权为由起诉华为开始，美国政府不是以安全为由拒绝华为对美国企业的并购，就是以安全为由直接打压华为。
2019年5月16日，美国商务部的工业和安全局（the U.S. Commerce Department Bureau of Industry and Security，BIS）把华为列入其“实体清单”（Entity List）。
2020年5月16日，美国商务部发布声明称，全面限制华为购买采用美国软件和技术生产的半导体，包括那些处于美国以外，但被列为美国商务管制清单中的生产设备。半导体代工企业要为华为和海思生产代工前，都需要获得美国政府的许可证……
2020年5月18日，在华为第17届全球分析师大会上，华为轮值董事长郭平回应称：“从去年（2019年）的5月16日算起，华为被列入‘实体清单’已经满一年了，今天回首，开始是我们手忙脚乱，和客户、伙伴进行了大量的澄清和沟通，努力地保持供应，应该说我们获得了大部分客户、伙伴的理解。当然这个过程还在进行。上个月，我的同事也发布了2019年的年报，应该说公司整体实现销售收入达到8588 亿元人民币，同时大家也看到为了应对‘实体清单’的影响，我们研发投入有了巨幅增加。同时，我们的存货也大规模增加，给我们的经营和风险管理带来了巨大的压力。当然，好消息是，我们现在还活着。过去一年，我们的主题词是‘补洞’，‘补洞’成了我们的主旋律。根据不完全统计，我们在信息与通信（Information and Communications Technology，ICT）的业务连续性上投入了超过15000多人/ 年，重新开发了6000万行代码，重新设计了1800多块单板，采购还排查了16000多个编码，所有这些投入得以让我们在被列入‘实体清单’以后活了下来。我们的业务得以不中断，供应不中断，伙伴合作不中断，客户服务不中断。在这里我代表华为公司，真诚地感谢我们的客户、伙伴，感谢一直关心和支持华为的人。”
郭平提及的年报，就是华为2019年年报。根据这份年报的数据显示，华为2019 年实现全球销售收入人民币8588亿元，同比增长19.1%；净利润人民币627亿元， 同比增长5.6%；经营活动现金流人民币914亿元，同比增长22.4%。
在营业收入占比中主要分为四块：，消费者业务实现人民币4673.04亿元，占比54.4%，同比增长34.0%。第二，运营商业务实现人民币2966.89亿元， 占比34.5%，同比增长3.8%。第三，企业业务897.10亿元，占比10.4%，同比增长8.6%。第四，其他业务0.7%，同比增长30.6%见图0-1。
在2019年的海外市场拓展方面，即使遭遇美国的围堵，甚至在被列入“实体清单”的情况下，华为的海外营业收入仍然占总营业收入的41%，见图0-2。
根据图0-2所示，在中国本土市场，“受益于5G网络建设的开展，消费者业务手机销量持续增长、渠道下沉，以及企业业务抓住数字化与智能化转型机遇、提升场景化的解决方案能力”，华为实现销售收入人民币5067.33亿元，同比增长36.2%。
在欧洲、中东、非洲地区市场，“受益于5G网络建设和企业数字化转型加速”， 华为实现销售收入人民币2060.07亿元，同比增长0.7%。
在亚太地区市场，遭遇一些国家运营商市场的投资周期波动、消费者业务不能使用GMS生态的影响，华为实现销售收入人民币705.33亿元，同比下滑13.9%。
在美洲地区市场，“受益于拉丁美洲企业数字化基础设施建设及消费者业务中端产品竞争力提升”，华为实现销售收入人民币524.78亿元，同比增长9.6%。
这样的业绩说明华为继续保持了整体的经营稳健，同时也意味着华为经受住了来自美国“封杀”的诸多考验。
当然，华为能够取得较好的业绩不是偶然的，因为华为一直“以客户为中心”。2005年 4 月 28 日，在《华为公司的核心价值观》的专题报告中，任正非毫不讳言地说道：“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户需要的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的理由。既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商的命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力、提供满意的服务，客户才能与企业长期共同成长与合作，企业才能活得更久。所以，华为需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。”
客观地讲，华为十分强调“以客户为中心”，但这并不是任正非和华为的独家发明创造，而是一个较为普遍的世界商业价值观。在中国古代的商业思想中，经营者们把“顾客当作衣食父母”。例如，始创于1669年至今已有300多年历史的同仁堂， 就曾提出“以客户为中心”的商业训条：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。
古代的经营者们之所以把顾客当作衣食父母，是因为企业存在的意义就是赚取客户的钱，以此获得利润，一旦企业不能赚取客户的钱而获得生存和发展，那么这样的企业几乎就没有太大的价值。这些百年老店虽然经历了数百年的风风雨雨，依旧充满生命力。正因为如此，任正非才自始至终地把“以客户为中心”作为一切工作的重心，即使在《华为投资控股有限公司 2018年年度报告》中，“以客户为中心”依旧出现在重要位置——“过去30年，华为以宗教般的虔诚服务客户，与各国运营商一起把通信技术从象牙塔、实验室带到了各级城市及偏远地区，丰富人们的沟通和生活，消除数字鸿沟，服务了超过30亿人。30年的积累，使华为有能力抓住数字化、智能化的巨大机会，为客户、为社会创造更大价值。同时，华为也已经明确把网络安全和用户隐私保护作为华为公司的纲领，倡导并践行在创新中构筑安全，在合作中增进安全，共建可信的数字世界。”
从这个角度来看，“以客户为中心”的战略思维一直都会主导着华为的生存和发展。即使华为走过初期的艰难历程，华为 “以客户为中心”的做法并未因为自身规模的壮大而改变。任正非强调，华为只有把潜在的客户转化为自己的长期客户，然后再提升其忠诚度，华为才能在与对手的竞争中立于不败之地，并保证自己不断地向海外的缝隙市场开疆拓土。
任正非坚持“以客户为中心”，以及“客户是我们生存的理由”的观点，源于21世纪初他在法国考察时与阿尔卡特（Alcatel）前董事长兼首席执行官（CEO）瑟奇·谢瑞克（Serge Tchuruk）的一段交谈甚欢的谈话。
在交谈中，瑟奇·谢瑞克对任正非谈道：“我一生投资了两个企业：一个是阿尔斯通；一个是阿尔卡特。阿尔斯通是做核电的，经营核电企业要稳定得多，无非是煤、电、铀，技术变化不大，竞争也不激烈；阿尔卡特虽然在电信制造业上也有着一定地位，但说实话，这个行业太残酷了，你根本无法预测明天会发生什么、下个月会发生什么……”
可能读者对阿尔斯通这个企业不太熟悉，但是因为该集团锅炉部全球负责人弗雷德里克· 皮耶鲁齐（Frédéric Pierucci）因为揭露“美国陷进”（我把此行为称为“孟晚舟厄运”）而轰动世界。
弗雷德里克· 皮耶鲁齐告诫各国企业家：“不管谁当美国总统，无论他是民主党人还是共和党人，华盛顿都会维护少数工业巨头的利益：波音、洛克希德·马丁、雷神、埃克森美孚、哈里伯顿、诺思罗普·格鲁曼、通用动力、通用电气、柏克德工程、联合技术，等等。”
2018年12月，当孟晚舟在加拿大温哥华机场被抓扣后，“美国陷进”被中国人所熟知。针对美国单方面的做法，华为回应说道：
近期，我们公司CFO孟晚舟女士在加拿大转机时，被加拿大当局代表美国政府暂时扣留，美国正在寻求对孟晚舟女士的引渡，面临纽约东区未指明的指控。
关于具体指控，华为获得的信息非常少，华为并不知晓孟女士有任何不当行为。华为相信，加拿大和美国的法律体系终会给出公正的结论。
华为遵守业务所在国的所有适用法律法规，包括联合国、美国和欧盟适用的出口管制和制裁法律法规。
闻听此信息的弗雷德里克·皮耶鲁齐，在接受媒体采访时呼吁：“昨天是阿尔斯通，今天是华为，那么明天又会是谁？现在是欧洲和中国做出回击的时候了。”
在之前，弗雷德里克·皮耶鲁齐更是揭露了美国肮脏丑陋不为人知的暗黑操作。弗雷德里克·皮耶鲁齐说道：“十几年来，美国在反腐败的伪装下，成功地瓦解了欧洲的许多大型跨国公司，特别是法国的跨国公司。美国司法部追诉这些跨国公司的高管，甚至会把他们送进监狱，强迫他们认罪，从而迫使他们的公司向美国支付巨额罚款。自2008年以来，被美国罚款超过1亿美元的企业达到26家，其中14家是欧洲企业（5家是法国企业），仅有5家是美国企业。迄今为止，欧洲企业支付的罚款总额即将超过60亿美元，比同期美国企业支付的罚款总额高3倍。其中，仅法国企业支付的罚款总额就近20亿美元，并有6名企业高管被美国司法部起诉。我就是其中一员。今天，我不再沉默。”
弗雷德里克· 皮耶鲁齐提出如此忠告，是因为自己的亲身经历。2013年4月14 日，因公务出差美国的弗雷德里克·皮耶鲁齐，刚抵达美国纽约肯尼迪国际机场，还没有下飞机，就被美国联邦调查局的探员抓捕。
其后，弗雷德里克·皮耶鲁齐被美国司法部涉嫌违反《反腐败法》指控其商业贿赂罪，并对阿尔斯通处以7.72亿美元罚款。同时还将弗雷德里克· 皮耶鲁齐关进监狱，直到2018年9月，弗雷德里克·皮耶鲁齐才被释放。
这家创建于1928年的公司之所以被美国打压，是因为该公司是欧洲不多的工业巨头之一。其主要从事工业、电气设备的生产和电力的供应输配，主要运作业务有能源、输配电、运输、工业设备、船舶设备和工程承包等。
据弗雷德里克·皮耶鲁齐介绍，美国打压阿尔斯通，一个主要的推手就是美国通用电气公司，该公司是阿尔斯通的竞争对手。在埃及、沙特、印度尼西亚、中国等市场，阿尔斯通直接抢走了美国通用电气的订单。不甘心就此落败的美国通用电气公司暗中雇用了庞大的律师团，其中包含大量司法部前官员，终肢解了阿尔斯通。
此外，美国通用电气公司把阿尔斯通重要的电力和电网业务纳入囊中。公开信息披露，在并购期间，德国西门子公司和日本三菱重工曾以比美国通用电气高出几十亿美元的价格参与并购，耐人寻味的是，美国通用电气公司却以极低的报价，终赢得并购标的。
从这个角度来分析，投资阿尔斯通的瑟奇·谢瑞克无疑倍受世界企业家们的敬重。然而，对于未来的诸多不确定性，瑟奇·谢瑞克依旧充满疑惑。
与瑟奇·谢瑞克一样，面对企业经营中的诸多不确定未来，加上当时的华为正处在艰难的攀登“喜马拉雅山脉”的爬坡关键阶段，任正非感同身受。返回深圳总部后，任正非在内部讲话中多次复述瑟奇·谢瑞克的观点告诫华为高层并提问道：“华为的明天在哪里？华为的出路在哪里？华为的路径在哪里？”
其后，华为由此展开了一场声势浩大、前所未有的对未来命运的争论。经过多轮讨论，后把“以客户为中心”作为华为的立业根基。
当然，达成这样的共识，一个关键的原因是，华为能够取得当时的业绩，凭借的根本就是“以客户为中心”的战略思维，即使华为的未来，同样也只能依赖客户，只有客户，才是保证华为生存和发展的理由，同时也是华为存在的理由。正是因为华为始终“以客户为中心”，才成为ICT领域的霸主。从华为1995—2019年销售收入的数据直接地证明了这个观点，见图0-3。
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