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| 編輯推薦： |
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TUP动态股权激励的“九定模型”，帮助企业经营者迅速掌握实施TUP的体系和方法“定”目的“定”周期“定”对象“定”考评“定”来源“定”份数“定”年度收益“定”期末收益“定”退出机制
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| 內容簡介： |
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在快速变化和充满不确定性的时代，企业和员工之间的关系日益微妙，给企业发展和员工成长带来了新的挑战。员工“身在企业，心在外”，越来越多的诱惑让员工很难坚守在一家企业，新兴业态、共享工作、远程办公等形式层出不穷，如果缺乏独立思考能力，很容易在日新月异的变化中迷失。企业无人可用，外部人才竞争失利，招不到优秀人才；内部员工培养不出来，事事都要企业经营者亲力亲为才能拿到结果。企业对人才的期待也在发生改变，企业和员工的忠诚关系逐渐演变为共生共赢的联盟合作关系。在这样的背景下，许多企业开始采用各种激励方式来挽留人才或激励员工更好地拿到结果。但如今，传统的股权激励方式已经不那么有效，如何加强企业与员工之间的连接，激活员工战斗力，打胜仗，成为企业面临的首要难题。作者结合华为激活员工的方式，基于成长型企业的实践经验，总结出一种适合当下时代最好的激励方式——TUP，帮助企业解决激励难题。本书上篇“想分，但不舍得分”，让企业经营者从不舍得分钱到知道用什么方式分钱最好；下篇“九定模型”，让企业经营者从0到1学好、用好TUP这一“力出一孔”的激励工具，让员工脚下有路、心中有火、眼中有光、手中有“枪”，从而激发员工、激活组织，一起打胜仗。
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| 關於作者： |
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洪千武辰熙咨询创始人兼CEO，《OKR管理法则》作者，专精特新企业培育基地专家导师。
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| 目錄：
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序一序二前言 利出一孔，力出一孔上篇 想分，但不舍得分第1章 给员工画“战略蓝图”，而不是画“饼” 1.1 舍得分钱，才能做大事业1.2 不舍得分钱，企业容易倒第2章 没有“梧桐树”，引不来“金凤凰” 2.1 企业越没钱，越要分钱 2.2 在兴旺时做变革第3章 钱分好了，管理的一大半问题就解决了3.1 企业分钱的三重境界 3.2 股权激励的三大困境 第4章 让“拉车人”比“坐车人”拿得多 4.1 TUP——员工不掏钱的动态股权激励方式4.2 TUP的三大价值 4.3 TUP适用于哪类企业?工具 需求诊断：企业需要TUP吗下篇 九定模型第5章 “定”目的：力出一孔5.1 以终为始 5.2 TUP四问5.3 利出一孔，力出一孔5.4 成就员工第6章 “定”周期：时机不对，努力白费6.1 有效期：5年6.2 授予日：每年授予6.3 奋斗等待期：1年 6.4 生效期：分次生效或一次性生效6.5 时间单位收益期：递延+递增 6.6 清算期：5年期满清零 第7章 “定”对象：人选对了，事就成了 7.1 谁创造了价值 7.2 价值分配怎么分 7.3 “三原则法”：价值+刚性+公平 7.4 “二维法”：目的+标准7.5 “T型结构法”：不拘一格降人才7.6 “因地制宜法”：不同发展阶段定对象策略 ?工具1 岗位排序法 ?工具2 排序因素定义参考 ?工具3 海氏评估法 第8章 “定”考评：能来、能走、能上、能下 8.1 以结果为导向 8.2 设定业绩考评目标 8.3 设定业绩考评标准8.4 三个避免?工具1 KPI考评法 ?工具2 关键事件考评法第9章 “定”来源：来自所有员工的共同奋斗9.1 知识资本化9.2 越易得到越不珍惜第10章 “定”份数：用激励份数来科学、动态调节10.1 定总量：多分而不乱分 10.2 定个量：既激励又约束 第11章 “定”年度收益：分钱要分得有使命感11.1 科学算法 11.2 考勤系数11.3 TUP发放与预留动态管理第12章 “定”期末收益：把赚来的钱分光，再努力去赚钱 12.1 计算公式 12.2 纳税规则12.3 TUP转ESOP或注册股方案第13章 “定”退出机制：从一个胜利走向另一个胜利13.1 期满退出 13.2 离职退出 13.3 过错退出 附录 有限公司参加虚拟股权激励计划协议 有限责任公司股权激励计划 虚拟股管理办法 虚拟股权激励办法
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| 內容試閱：
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利出一孔，力出一孔为什么企业经营者觉得经营企业越来越难？在日益艰难的环境下，企业该何去何从？牛顿曾经说过：“如果说我看得比别人更远些，那是因为我站在巨人的肩膀上。”我们也可以站在巨人的肩膀上寻找问题的答案，比如从华为的成长史中，找到答案。华为创立时共筹集资金2.1万元，35年后销售收入逾6000亿元。从无人问津到享誉国内外，从默默无闻到行业领先，创造了企业发展史上的一大奇迹，吸引了无数人来探究。那么，华为的成功从何而来？华为是如何（用管理的确定性）应对（市场、环境和人的）不确定性的？有人说，华为之所以成功是因为任正非总是能做出正确的战略选择，华为始终能在正确的道路上前行。人无完人，从1998年到2002年，任正非因决策失误，使华为陷入内忧外患的境地。任正非曾发文袒露自己的心声：“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫破灭，公司内外矛盾交集，我却无力控制这个公司，有半年时间都在做噩梦，梦醒时常常在哭。”在生死存亡的危急关头，华为的诸多骨干员工挺身而出、精诚协作，使华为转危为安。任正非因此感慨道：“真的，如果不是公司的骨干们在黑暗中，点燃自己来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。”有人说，华为的成功源于其先进的管理制度和管理方法。与大多数创业企业、中小企业一样，华为在创立之初并没有有效的管理方法，甚至用“野蛮生长”来形容也不为过。只是在企业慢慢走上正轨后，华为不断向IBM等国际知名企业学习、借鉴，并创新了诸多管理方法。那么，华为为什么能学成功？使学到的东西与华为自己的企业文化相融？有人说，华为成功是因为注重研发。据华为2021年年报显示，华为2021年投入研发费用1427亿元，占全年收入的22.4%。且华为多年来都保持着这一水平，研发费用投入巨大。那么，华为的研发资金从何而来？华为为什么能连续多年投入高昂的研发费用？有人说，华为成功是因为企业文化，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的文化奠定了华为成功的基础。这种观点完全正确，任正非也如此认为。但华为文化并非在其创立时就有，而是华为在发展的过程中形成的。正确的战略选择也好，先进的管理制度也好，巨额的研发费用也好，优秀的企业文化也好，造就华为基业的因素有很多，但这些因素都离不开一个核心要点——华为的奋斗者，是华为的奋斗者帮助任正非做出正确的战略选择，使华为走上正确的道路；是华为的奋斗者乐于学习先进的管理方法，且将其与华为相融，互相成就；是华为的奋斗者不断创造价值，才有源源不断的资金用于研发；是华为的奋斗者坚信华为文化，并践行华为文化，让华为走向更大的胜利。因此，我认为对抗企业发展过程中的不确定性的关键因素就是激发员工和组织的活力。正如任正非提出的企业发展的基本逻辑：“方向可以大致正确，组织必须充满活力。”当企业员工拥有共同的奋斗目标，能够力出一孔时，企业就拥有了对抗不确定性的基石。那么，企业经营者拿什么激发员工和组织的活力，让所有人力出一孔呢？华为早在1998年的《华为基本法》中就对如何分配价值做出了明确的规定，华为奉行的价值分配的理念是“利出一孔，力出一孔”，希望通过“利出一孔”来保障“力出一孔”。通俗易懂地说，就是要让企业全员力出一孔，前提是利出一孔。那么，如何利出一孔？华为做到利出一孔的关键武器是全员持股制，全员持股制是华为奋斗者的动力之源。任正非说：“我为什么要把股权分给大家？华为是科技企业，需要更多聪明、有理想的人一起做事，所以就只能抱团，同甘共苦。越是老一代的创业者和高层领导干部，越要自觉奉献。只有主动稀释自己的股权，才能激励更多的人加入华为一起奋斗……”通过全员持股制，华为激活了员工，让员工成为卓有成效的奋斗者；奋斗者不断艰苦奋斗，为华为创造出更多利润，扩大了华为的注册资本和投资规模；投资扩大，华为研发出更多高价值产品，服务于客户，再次创造利润……这种正向循环的源头，就是华为的全员持股制，这种制度使一代又一代华为人前赴后继，不断拼搏、奋斗，成就了今天的华为。对于想学华为成功秘诀的企业经营者和管理者来说，学习华为，始于股权。那么问题来了，华为在成长发展的35年里，进行了多次股权激励改革，其他企业要学华为，应该从哪里着手？在学习华为成功经验的过程中，不能全盘照搬，必须学习华为动态股权的思想、理念、原则、导向。有些企业经营者学标杆只是简单地照搬照抄，自然不会奏效。而正确地学习标杆的方式应该是：取别人的经，走自己的路。我在华为工作多年，从人力资源高级专员到干部部长绩效管理负责人，再到海外、本地员工中长期激励……可以说，我是华为股权激励制度的参与者，对此有着颇深的感触与见解。离开华为后，我一直致力于通过动态股权激励，构建企业活力系统，助力企业战略实现。在借鉴华为经验的基础上，通过服务2000多家企业积累了大量成功的实践案例，在一次次与企业的共创中获得了新的感悟。在实践中，我既遵循着华为的股权激励思想、理念、原则、导向，又跳出华为，找到适合现今时代的中小企业的动态股权激励方法
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