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| 編輯推薦： |
《总裁修炼手册》努力把企业家成长中的一些核心问题整理出一个脉络，同时结合作者本人的观察和思考，给出了相应的指导和建议，并形成一个相对完整的体系。相对于理论性较强的教科书，《总裁教练》中的内容更贴近中国成长型企业的实际，大多数的例子都是我们日常能在企业中看到的、听到的，甚至是亲身经历着的。各小节后的总裁家庭作业恐怕是每一个成长型企业领导都难以逃避的问题。
刘博的这本书是值得鼓励的，相信读者也能从中得到收获。
柳传志
《总裁教练》是为企业老大度身定制的私家教案。在一个成长型企业中，机会不少，但投资回报zui da、投资风险zui小、zui值得投资的就是老大自己。其他项目都可以缓、可以等、可以慢，而老大的自我提升，不可停步。如果你是营业额在1000万到30亿公司的企业老大，你需要的不是导师，不是大师，而是教练。
《总裁教练》还是一本以纸质书为基础，以APP为辅助的全媒体图书，你所买到的不止是一本书，还有更为丰富的电子内容。
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| 內容簡介： |
这是一条成长型企业老大的必由之路，也是一个战略研究者、创业者和投资者，从雄厚的职业经历及多年的研究中打捞出的干货。作者刘博曾任职微软和IBM，后从事风险投资和企业顾问，接触了大量成长型企业的领头人，对他们的了解不仅触及痛点，更深入骨肉。《总裁教练》的前身，是为一个十亿级企业老大所做的私家教案，经深度填充，抛光打磨，正式现身江湖。
《总裁教练》也是一本以纸质书为基础，以APP为辅助的全媒体图书，你所买到的不止是一本书，还有更为丰富的电子内容，并且，如果你觉得跟作者刘博投缘的话，也将通过APP和作者刘博做更深入的交流。
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| 關於作者： |
刘博，曾任IBM大中华区战略与企业发展部总监，中科红旗软件总裁兼首席执行官，微软（中国）副总经理兼OEM 部总监。现为上海富德物胜股权投资公司创始合伙人、董事总经理，明博智创（北京）软件技术公司创始人、董事长，北京信息科技大学经济管理学院和计算机学院客座教授，企业战略与执行培训师。
2001年被世界经济论坛评为全球100名科技先锋之一。同年被美国Zdnet评为亚洲IT行业zui有影响力的25人之一。2002年，被《中国计算机报》评为优秀Linux企业管理者。2004年初， 在Tom.com和赛迪网等组织的2003年度中国IT业影响力TOP 100人物评选中获选软件人物Top 10。
著有《一个外企经理的管理札记》《悟道：一个IT高管20年的职场心经》。
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| 目錄：
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推荐序
引言
第一章 建立威望
第一节 关于权威
第二节 诚信的建立：不轻诺，诺则行
第三节 决断：决而生威
第四节 决策：不可朝令夕改
第五节 有时候需要独断专行
第六节 学会做甩手掌柜
第七节 让那些牛人服你
第八节 勇敢承认错误，承担责任
第九节 永不骄傲，危机感提示第一人
第十节 损害威望的若干小节
第二章 抓住人心
第一节 洞察人心，抓人要点
第二节 善于聆听
第三节 做导师，善于批评
第四节 洞察需求
第五节 远交近攻
第六节 树立感恩理念
第七节 恩威并施，恩要会施
第八节 累并快乐着
第九节 心灵激励：认同与赞赏
第三章 更新自我
第一节 少工作，多思考
第二节 读书吧
第三节 与高人为伍
第四节 在聆听中提高自己
第五节 在教中学习
第六节 在纸上思考
第七节 在失败和成功中修炼
第四章 传递激情
第一节 激情是领导力的核心
第二节 让梦想飞
第三节 分享梦想
第四节 使命、价值观
第五节 把激情化成行动
第六节 把梦想化成品牌
第七节 建立独有的思想体系
第五章 引领战略
第一节 是的，你需要战略
第二节 战略意图
第三节 市场洞察
第四节 业务洞察
第五节 差距分析
第六节 确定目标
第七节 战略制定
第八节 创新，从自己开始
第九节 抓住关键任务
第十节 结构服从战略
第十一节 用文化保证战略实施
第六章 知人御人
第一节 识人之法
第二节 善任为要
第三节 用人要疑，疑人要用
第四节 育御并举
第五节 炼才护才
第六节 建立子弟兵队伍
第七节 大胆引进，谨慎换帅
第七章 分权制衡
第一节 权力应该是设计出来的
第二节 授权，必须的
第三节 授权的艺术
第四节 躲不开的政治
第五节 把权力放在阳光下
第六节 制定游戏规则
第七节 谁都重要，谁都可以被代替
第八节 分权制衡
第九节 摆正副职
第十节 中层为要
第十一节 轮岗制度
第八章 杀罚果断
第一节 慈不当政与奖惩并举
第二节 杀无赦的四种人
第三节 必须妥善处理的四种人
第四节 借刀杀人术
第九章 影响他人
第一节 什么是影响力
第二节 影响力要影响谁
第三节 领袖九面
第四节 升级你的圈子
第五节 避开你的短处
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| 內容試閱：
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推荐 序
2013年夏天，由联想之星创业投资、创新工场和亚联商会联合组织了一个叫作创业戈壁行的活动。4天3夜，近两百位创业者和青年企业家一起走过了敦煌瓜州108公里的苍茫戈壁。征途中，我看到了年轻的创业家和企业家们的朝气和坚韧，同时，也听到了他们很多的成长中的烦恼。伴随着企业的成长，企业家的成长就像是一个长征，会遇到许许多多的困难和问题。作为过来人，我也在各种场合分享过我创业、管理、成长的经验和教训。看到刘博的这部书稿后，我觉得这本书也许可以帮助大家。
刘博虽然担任过国产软件公司红旗Linux的创始CEO，也担任过国产数据库公司的CEO，但是他还算不上一个企业家，因为他领导的企业规模相对较小，一两百人。不过，他在外企的经历对他是有帮助的。没吃过猪肉，但见过猪跑，作为曾经的微软中国的副总经理兼OEM部总监和IBM大中华区的战略与企业发展部总监，他见识并参与过这些大公司的运作，相信从中学习和领会了不少东西。这本书的战略部分，就明显带有IBM战略制定的方法论痕迹。另外，最近几年他也做风险投资和企业顾问，接触了不少成长型企业的领头人，在与他们的交往中，比较深刻地了解了这些企业领导的苦衷和面临的问题。相信这本书的形成，与他的这些经历有很大关系。
然而，光有经历还远远不够，只有把自己的所见所闻和自己的思考结合起来、总结出来，才能形成有价值的观点和建议。所以，这本书在努力把企业家成长中的一些核心问题整理出一个脉络，同时结合作者本人的观察和思考，给出了相应的指导和建议并形成一个相对完整的体系。相对于理论性较强的教科书，这本书中的内容更贴近中国成长型企业的实际，其中大多数的例子都是我们日常能在企业中看到的、听到的，甚至是亲身经历着的。这本书的真正价值也许不在于它教会你什么，而在于它能够启发你更多的思考。其中，各小节后的总裁家庭作业恐怕是每一个成长型企业的领导都难以逃避的问题。
书中的许多观点很鲜明，我不能说都赞同，或许有的还可商榷，但至少值得我们思考。譬如：
在谈到威望时，他说：靠权力能解决的问题，威望绝大多数都能解决；而靠威望解决不了的问题，权力大多数也解决不了。
在谈到个人修炼时，他说：熬得过失败的不一定能成为领袖，但是熬得过成功的一定能成为领袖。
在谈到企业价值观时，他说：价值观最需要的是，溶化在血液中，落实在行动上。
在谈到用人时，他说：用人要疑，疑人要用，育御并举。
在谈到企业内的权力问题时，他说：企业的权力应该是设计出来的。
在谈到企业分权制衡的问题时，他说：弱化副职，中层为要。
书中的道理，其实很多企业家是懂的，如果能在执行上给出更多可操作的具体方法会更好。这是本书的不足之处。
随着中国经济的快速增长，这些年经济管理类的书籍越来越受大家欢迎。尤其是民营企业家们，对在企业发展和个人成长的过程中遇到的问题，都期望能够在书中找到答案或受到启发。如果国内具有实战经验的企业家能够多出书，把自己在企业发展过程中的经验、教训和体会分享出来，对企业、产业和国家发展都是有好处的。
因此，刘博的这本书是值得鼓励的，相信读者也能从中得到收获。
最近，听说刘博以五十多岁的年龄，还在大数据领域创业。我祝他成功！
柳传志
引 言 最大的推手或最大的阻碍
有一家创业公司，从起步到今天，十年左右的时间，在它所从事的行业里打出了一片天。不管在行业里算第一也罢，第二也罢，因为正好顺应了市场潮流，公司在过去的几年顺风顺水，快速增长。为此，公司制定了未来三年的战略发展规划，准备冲上另一个台阶。新的目标、新的战略、新的业务调整都在启动。
这时，公司的老大问了老刘这样一个问题：您看我们还需要什么？需要的东西很多，但老刘给出的答案是：把你自己从一个领导变成一个领袖。领导变领袖？好啊！您来帮助我。老大没有问为什么，因为他知道。可惜，这个问题并不是所有创业公司领导都知道的。
老刘当年高中毕业插队去农村，首先遇到的官儿就是生产队长。每天早上，队长敲钟。钟声一响，大家便走出家门，在麦场集合。队长两手叉腰，大声呼唤：张三哥，你今天去耕地，带上李五、赵六，还有牲口去找二大爷；王二麻子，你们组今天去割菠菜；四叔，你们组今天收拾仓库
看看，这像不像很多创业公司初期的样子？
每一个大公司都是从这样的阶段走过来的。但你的公司会长大，在它长大了的时候，如果你作为企业的老大，仍然停留在生产队长的思想水平上，那你企业的前景也将极为有限。
成也萧何，败也萧何。对创业型和成长型企业而言，说成也老大，败也老大一点都不过分。除去那些国有企业和成熟企业之外，在所有企业成败的因素中，企业第一人恐怕占的比重最大。这几年，老刘接触过、了解过、帮助过、任职过若干大小企业，感受至深的就是老大对企业发展的影响。
我相信，这样的感受不止老刘一个人。
其实，很难定义企业做到什么规模需要领袖。50人？100人？1000人？我们可以追溯一下乔布斯、柳传志、任正非等人，是什么时候从领导变成领袖的吗？也许可以，但老刘认为没什么意义。因为重要的不在于纠结这样的数字游戏，而在于企业领导领袖意识的建立。
我们可以用乔布斯、比尔盖茨、马云来证明苹果、微软和阿里巴巴的成功，却无法也无意去定义什么样的企业需要领袖，就如同争论初创企业或微小型企业是不是需要战略一样。
领袖应该是什么样子的？相信读者朋友可以从浩瀚如海的互联网上查出许许多多的答案。而对老刘来说，答案则是一个几十年前中国人都耳熟能详的描述：伟大的导师、伟大的领袖、伟大的统帅、伟大的舵手。不管描述者出于什么样的目的，就今天而言，导师、领袖、统帅、舵手是对领袖的精辟阐释。依老刘的理解，就是布道者、表率人、掌旗手、指路人。
也许有人会说，领袖是天生的，甚至可以从陈胜、吴广、刘备、曹操讲到朱元璋、毛泽东，再讲到林肯、华盛顿和拿破仑。但问题是，当他们的事业达到辉煌之前，他们就被世人认为是领袖了吗？当柳传志在科学院的门房里创业的时候，当比尔盖茨在写DOS的时候，当马云在满街卖黄页的时候，他们在别人的眼里就是领袖了吗？
我不赞成领袖天生，也不赞成领袖可以塑造。我相信的是：第一，时势造英雄，没有合适的时和势，产生不出领袖；第二，天才 勤奋；第三，悟性 良师。
良师？有什么人可以指导别人变成领袖吗？也许没有。不过，体育场上伟大的球员都是教练教出来的。老子的伟大不在于他能不能治理一个国家，而在于他五千余言的《道德经》化育了很多历史上的治国领袖，教养了数千年优秀的中国士人。
老刘不是老子，写这本书的起因是受前面说的那位老大的启发。因为老刘觉得，需要这样一个升级的，不只是他一个。老刘接触并结识了很多这样的成长型企业的老大，大家面临着同样的问题。从某种程度来说，这是一部私家教案，在写的过程中，老刘重新反省了自己的职业经历，重新把以前认识的那些成长型公司的企业老大们，在脑子里和记录中过了一遍，重新回顾了那些优秀老大们的成长之路。看得越多，想得越多，就越坚定了这二十几年的观察结果：对于一个成长型企业来说，老大，毫无疑问是企业成熟、转变、突破瓶颈的最大推动力，同时也是企业消磨斗志、莽撞发展、倒在成长路上的最大杀手。
一家成长型公司的老大，投资任何领域都是第二位的，最应该投资的是自己。自己有多高，企业才能有希望走向一个可能的高度。而世界上最难的事，就是自我更新，革自己的命，给自己动手术，同时还不能减缓奔跑的速度。但是，也只能说：活该！谁要你选择这条路？选了就得干，不管它有多难。
最后强调一点，很重要，在本书中不会再提及： 成也老大，败也老大，并非绝对。一个企业的成败，天时地利人和缺一不可。其中缘由，绝非几句话可以说得清楚，不在本书的讨论范围之内。
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