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| 編輯推薦： |
★北大光华思想力获奖作者新作，陈春花、魏炜作序推荐。
★与灰犀牛和黑天鹅共舞，用小危机淬炼反脆弱的能力。
★企业危机的四种类型：客户危机、业务危机、组织危机和环境危机。
★抗危机组织的特征：创造用户价值、边缘领导力，混态组织、终身学习。
★大量真实危机管理案例：沙克尔顿的边缘领导力、华为穿越危机、乔布斯的英雄之旅、海豹突击队猎杀本拉登、诺基亚绝境逢生、英特尔应对日本地震、木屋烧烤在疫情中的作为、钉钉的差评公关、携程的果敢行动
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| 內容簡介： |
当各种红利逐渐退去，
被快速增长掩盖的组织问题渐次凸显。
未来的环境更加具有不确定性和不连续性，
与危机共存、与环境共演，才能更好地生存。
如何分清轻重缓急，在危机的不同发展阶段做好关键工作？
抗风险能力强的组织有哪些特征？
如何全方位地管理客户危机、组织危机、业务危机和环境危机？
帮助企业穿越生命周期中的各种危机。
这是一本危机进化指南，当各种红利逐渐退去，
被快速增长掩盖的组织问题渐次凸显。
未来的环境更加具有不确定性和不连续性，
与危机共存、与环境共演，才能更好地生存。
危机的本质是什么？
如何分清轻重缓急，在危机的不同发展阶段做好关键工作？
抗风险能力强的组织有哪些特征？
如何全方位地管理客户危机、组织危机、业务危机和环境危机？
这是一本危机管理的教科书，
帮助企业穿越生命周期中的各种危机。
这是一本危机进化指南，
帮助企业提升反脆弱的能力，
不仅活着，而且活好！
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| 關於作者： |
路江涌
博士，北京大学光华管理学院教授。入选教育部长江学者青年计划，获国家自然科学杰出青年基金。曾获麦肯锡中国经济学研究奖、安子介国际贸易研究奖、北京市哲学社会科学优秀成果奖、中国管理学青年奖等奖项。
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| 目錄：
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赞誉
推荐序一
推荐序二
前言
第一部分 理念篇
第一部分读前思考题 2
第一章 危机的本质：不确定性和不连续性 3
人类的大敌：不确定性和不连续性 3
在VUCA时代，重新理解VUCA 7
扑面而来的黑天鹅和灰犀牛 9
面对危机，不仅要活着，而且要活好 19
第二章 危机的挑战：认知、实践、时间和空间 26
危字当头，智者胜 27
认知挑战：危机vs.危难 29
实践挑战：危言vs.危行 34
时间挑战：危急vs.危重 39
空间挑战：危局vs.危地 42
第三章 危机的应对：共存和共演 45
与病毒共存，人类的宿命 46
与危机共生，企业的宿命 48
进行无限游戏，才能基业长青 50
创业维艰，守业更难 55
四类危机，危机四伏 59
第二部分 实践篇
第二部分读前思考题 70
第四章 客户价值危机：退潮之后，谁在裸泳 72
基本上不赚钱，交个朋友 72
天网恢恢，疏而不漏 76
联1互2网3 79
退潮之后，谁在裸泳 81
第五章 危机领导力：不惧风险，永不言弃 86
领导者：站在山峰，还是走在刀锋 87
命运迥异的三位南极探险家 89
沙克尔顿，危机领导力的传奇 93
从泥坑里爬出来的才是圣人 103
边缘领导力：边缘即中心 105
领导力，行走在危机边缘 107
第六章 危机韧性组织：生命不息，折腾不止 110
终结者：我会回来的 110
从水样组织，到三态叠加 112
从濑尿牛丸，到细胞组织 116
戴着六顶思考帽的高可靠性组织 121
数字孪生，并蒂之莲 127
第七章 危机学习力：坎坷之路，英雄之旅 128
苦寒梅花香，危机造英雄 128
乔布斯的英雄之旅 129
在危机中应用U型理论 134
知、止、定、静、安、虑、得 139
跨越不连续性的三大工具：PDCA、OKR和复盘 141
学习：坎坷之路，英雄之旅 145
第八章 危机情景规划：运筹帷幄，决胜千里 147
烈火、无人机和海豹突击队 147
诺基亚，凭借情景规划绝处逢生 151
大处着眼全情景，小处着手细规划 157
第九章 业务连续性危机：永续经营，连续业务 164
业务可连续，才能活下去 164
价值，价值，网中求 168
横看成岭侧成峰，需求供给各不同 170
脆弱的地壳，坚韧的供应链 174
直面危机，绝地反击 179
第十章 危机公关策略：危机重重，公关冲冲 190
大多热点，都是危机 190
昔日秘密，今日危机 192
危机重重，如何能赢 194
息事宁人，从热点恢复平静 201
因势利导，从大混乱到单热点 202
力排众议，从混乱到有序 204
善罢甘休，从多声音到单旋律 206
第十一章 危机生态流变：天光云影，源头活水 208
万物皆流变 208
公司生态，人事内外 212
生命在于运动，生态在于流动 215
危机中的生态流变 221
第十二章 危机周期思维：周期危机，危机周期 229
明朝那些危机周期的事儿 230
历史车轮之周期性危机 234
政权结构和政权生命周期 238
企业结构和企业生命周期 242
不尽长江滚滚流 249
附录A 评估工具 251
附录B 读前思考题答案 286
附录C 三个月打造一支高水平危机管理团队 287
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| 內容試閱：
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前 言
再见红利，你好危机
危机
［明］祝允明
世途开步即危机，鱼解深潜鸟解飞。
欲免虞罗惟一字，灵方千首不如归。
前浪后浪，还有中浪
2020年5月3日，视频《后浪》在B站刷屏后，很多前浪把这个视频看成自己对后浪的真情告白，希望后浪奔涌，掀起滔天巨浪。很快，另一拨儿人跳出来说：别急，还有我们中浪。等等，中浪是谁？为什么会有人自认是中浪？
自认是中浪的，大多是前浪算不着，后浪看不上，直接被前浪望向后浪的充满羡慕、敬意和感激的目光掠过的，在《后浪》中难觅踪影的大哥哥们和大姐姐们
要想理解中浪的心情，需要先了解一下阿里巴巴前参谋长曾鸣教授提出的三浪叠加。在曾教授的三浪叠加里，传统零售模式为1.0，国美、苏宁模式为2.0，淘宝模式为3.0。曾教授强调的不仅是前、中、后三浪，而且是上、中、下三浪；强调的不是三种商业模式谁取代了谁，而是三种模式同时存在，彼此交互、相互融合，三者之间存在复杂的非线性关系，形成了异常巨浪。
在三浪叠加里，谁最不好受？可能都不好受，但最不好受的应该是中浪。采用传统零售模式1.0的社区门店很难被取代，赢在方便。采用淘宝模式3.0的电商来势汹汹，强在效率。而采用国美、苏宁模式2.0的大卖场被夹在中间，思来想去，只能向线上转，正面迎战后浪淘宝。
和三浪叠加很像的一个提法是三期叠加。三期叠加指的是，增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期政策消化期的叠加换挡可能很颠，阵痛可能比较长，消化可能不良。更麻烦的是，三浪叠加遇到了
三期叠加，正所谓前浪有房住，中浪刚首付，后浪未起步。
前浪为什么有房住？主要可能是因为迎面赶上了红利时代。这些20世纪六七十年代出生的前浪，在八九十年代抓住了改革开放后最容易抓的几波红利：全球化红利、改革红利、制度红利、人口红利。
中浪为什么刚首付？因为也赶上了红利时代。这些20世纪八九十年代出生的中浪，在2000～2010年抓住了改革开放深化后不那么容易抓的几波红利：教育红利、创业红利、创新红利。毋庸置疑，中浪浪了起来，而且更快、更高、更强。
不过，中浪赶上的可能是浪尖，会很快摔下来。2020年不期而遇的各种黑天鹅事件，形成了强大的地心引力，前浪和中浪，都成了浪花一朵朵。
值得期待的，可能还真的是后浪，这些后红利时代的原住民。正如移动互联网的原住民那样，这些出生于2000～2010年的后浪们，享受着前浪和中浪带来的红利，也在即将步入社会时看到了危机。
乘风破浪，穿越周期
为了理解红利和危机，我们可以仔细观察两种不同的浪：普通浪和异常巨浪。普通浪和异常巨浪有两个重要区别：一是高度，二是形状。普通浪没有异常巨浪高，这很好理解。但普通浪在观感上是连续的，异常巨浪是非连续的。
试想一叶扁舟在普通浪中漂荡，一般不会因为巨大的落差而倾覆。而仅在20世纪下半叶，海上的异常巨浪就曾有22次让航空母舰遇到危险。异常巨浪的破坏力，不在于它规模大、冲得高，而在于它落差大、摔得狠。
科学家曾尝试用传播方向相同的波浪来重现巨浪，然而，这些波浪在远未达到预期高度前就破碎了。接着，科学家又用两组较小的波以一定的夹角交叉来重现巨浪，结果发现，这样做是可以造出异常巨浪的。
打个比方，科学家造浪用的波好比一波波的红利，传播方向相同的波好比前赴后继的红利，一波红利用尽，另一波红利再来。这样造不出巨浪，而且波浪也比较平缓。以一定夹角交叉的波好比同时到来的几波红利，相互作用、彼此加强，合力更大，容易形成巨浪。但和三浪叠加如影随形的，可能就是三期叠加。
红利时代，在到达浪峰之前，人们习惯于快起步、猛加速、倍速、10倍速（见图0-1）。这也没有错，很多成功的企业家和个人就是这么做的：抓机会、赚快钱。但也有像任正非、张瑞敏、王石这样的企业家，坚持不赚快钱，不赚大钱，几十年如一日，向着一个垛口冲锋。
这些企业家为什么不冲上风口浪尖，成为时代弄潮儿？找一部描写船只在狂风巨浪中成功脱险的电影，仔细看一看船只是怎么脱险的，就会明白了。
图0-1 红利时代的浪
可以看看汤姆汉克斯主演的《荒岛余生》。该影片讲述了一家快递公司的系统工程师在所乘坐的货运飞机失事后，流落到一座荒岛上，经历7年时间，终于回到文明世界的故事。在影片最后，主人公划着一艘拼凑起来的木筏，试图突破涌向荒岛的巨浪。他没有冲到浪尖，而是在到达巨浪一半高度时就打开了加速用的铁皮风帆，从巨浪的中部穿了过去。
可以说，华为、海尔、万科等一批前浪企业，之所以不赚快钱、不赚大钱，就是不想从浪尖上摔下去，成为浪花一朵朵。正因为如此，我们在形容成功企业时，往往说穿越周期，而不是跨越周期。
所谓穿越周期，就是从一浪又一浪的中间穿过去，而不是一味地往浪尖上冲，寄希望于从一个浪尖跨越到另一个浪尖。也正因为如此，诺兰的那部科幻电影的名字才叫作《星际穿越》，而不是《星际跨越》。
前浪不忘，后浪之师
如果前浪已成功上岸，那么中浪和后浪可以向前浪学些什么呢？
首先，不要总想着把前浪拍到沙滩上。岸边或者沙滩边上的海岸波浪只有两种。一种是拍在礁石上的小浪。如果立志成为惊涛拍岸的巨浪，那是因为你没有见过真正的巨浪。另一种是真的巨浪，就像2011年日本东部大地震引发的海啸以及电影《2012》里描绘的海啸那样估计你也不想成为这样的巨浪。所以，不要总想着把前浪拍到沙滩上，因为你拍前浪的同时，自己也上岸了。
其次，要向前浪学习浪的原理。
（1）要有浪，先有水。实验中，水从水流发生器中出发。大海中，水就在那里。生活中，知识就是你的水。
（2）要起浪，会受伤。实验中，科学家会造出各种阻碍促进浪的形成。大海中，无风不起浪，遇（海底的）山浪更高。生活中，无挫折，不
成长。
（3）要大浪，得迷茫。实验中，科学家用交叉水流激发非线性效应。大海中，洋流汇集处常常形成巨浪。生活中，不经历风雨，无法见彩虹。
（4）浪得高，摔得狠。实验中，科学家发现可能形成巨浪的水波更容易破碎。大海中，异常巨浪也叫疯狗浪，常常导致船毁人亡。生活中，不能一直浪，因为浪过之后，尘归尘，土归土。
前浪给出的这四条基本原理，中浪和后浪应该怎样认真体会呢？平静的海面上，突然有了浪，明眼人一看，就能发现两个特点：不确定性和不连续性。
什么时候起浪，尤其是异常巨浪，是不确定的，要不然就不叫异常巨浪或疯狗浪了；浪在平静的水面上制造了不连续性，这一点可能在科学上不是很严谨，但在感观上很真实。
利用浪的不确定性和不连续性，我们可以从浪奔和浪流两个角度来理解浪的原理。浪奔说的是不确定性奔向何方，恐怕连浪自己都不知道。浪流说的是不连续性流到哪里为止，不仅取决于水，更取决于沟。
在图0-2中，水从左下角出发，不确定性和不连续性都很低；然后水向右下角流去，遇到阻碍，形成水波，这展示的是不连续性；接着，水向右上角流去，遇到其他方向来的水流，不确定性上升，形成湍流，在非线性机制的作用下，形成巨浪；最后，水向左上角流去，虽可能分道扬镳，但终究百川入海。
图0-2 浪奔和浪流
了解浪的原理有什么用？前浪不忘，后浪之师。在后红利时代，按照红利时代的方法，是浪不起来的，也浪不长久。因为，水流变了（见
图0-3）。
第一，和红利时代的天下武功，唯快不破不一样的是后红利时代的慢就是快。还记得科学家在实验中造异常巨浪时用的水流吗？他们用的不是最快的水流，因为如果水流太快了，相撞之后容易破碎。他们用的是呈120交叉角的小水波。这正是大海中的异常巨浪会毫无征兆拔水而起的原因。
图0-3 后红利时代的浪
第二，和红利时代的十倍速度，一骑绝尘不一样的是后红利时代的断点续传。在红利时代，人人都想一飞冲天。在后红利时代，断断续续、纠纠缠缠、黏黏糊糊才是跨越不连续性从而活下去的方法。
第三，和红利时代的赢家通吃，一统江湖不一样的是后红利时代的一桶糨糊。红利时代，是狮王争霸的时代，是英雄的时代。后红利时代，是烽烟再起的时代，是枭雄的时代天花乱坠、眼花缭乱、心乱如麻、活蹦乱跳，怎一个乱字了得？
第四，和红利时代的千变万变，发展不变不一样的是后红利时代的不变万变。在红利时代，发展是硬道理，万变不离其宗。在后红利时代，唯一不变的就是变。
危机共存，时代共演
多年以后，当人们回首往事时，一定会记起2020年这个已被载入人类文明史的年份，一定会记起全球数十亿人同时放慢奔跑的脚步，一同进入危机共存的后红利时代。
危机共存是后红利时代的基本特征。首先，危机共存意味着危和机共同存在，且相互转化。在红利时代，也存在风险，但这种风险往往是非系统性风险。在红利时代，只要你抓住一波红利，就能够享受到系统性机会。然而，想在后红利时代抓住机会的人，要首先考虑风险，考虑与机会同时存在的甚至随机会而来的各种风险，包括非系统性风险和系统性风险。可以说，在后红利时代，机会更多来自风险而不是机遇，更多的富贵要在险中才能求得。
其次，危机共存意味着我们要和危机共同存在、共同演化。如果从生态系统的角度来看待我们所依赖的自然、社会、经济、政治等环境，这些环境在后红利时代进入了一个相对波动的阶段，而且一种环境的波动会加剧其他环境的波动。因此，我们需要学会、习惯运用甚至精通与危机共存的方式方法，只有与环境共同演化，才能成为物竞天择中的适者。
为此，本书分为理念篇和实践篇，分析在后红利时代危机共存的逻辑以及如何与危机共存。
在理念篇，本书从危机的本质、危机的挑战和危机的应对三个方面入手进行分析。关于危机的本质（第一章），本书认为危机本质上是不连续性和不确定性的交互作用和集中爆发。不连续性好比我们平常说的灰犀牛，而不确定性就好比黑天鹅，所谓危机共存就是与灰犀牛和黑天鹅共舞。
关于危机的挑战（第二章），本书认为危机当前人们面临4个基本的挑战：认知挑战、实践挑战、时间挑战和空间挑战。认知挑战说的是既要把握危机可能带来的机会，又要重视危机所带来的风险。实践挑战强调的是面对危机要知道如何做和如何说。时间挑战讲的是危机当前要能够分清轻重缓急。空间挑战则强调从终局、全局、时局和变局四个方面系统地、动态地理解危机。
关于危机的应对（第三章），本书强调首先要有与危机共存和共演的思想准备，需要认识到危机在后红利时代存在的普遍性和多样性。对于企业而言，危机存在于企业管理的方方面面，企业所要面对的危机包括客户危机、组织危机、业务危机和环境危机四大类，对这些危机的具体分析和应对将在实践篇的章节中展开。
企业在后红利时代面临的第一类危机是，增长变慢了，新客户开发不足。企业在红利时代习惯的那种补贴换流量的方式，在后红利时代往往无法延续。因此，企业首先就面临着客户价值危机，即只有持续有效地创造客户价值，才能避免在退潮之后成为裸泳者（第四章）。
企业在红利时代享受着快速的增长，一快遮百丑，很多组织发展方面的问题被快速增长掩盖了。进入后红利时代，增长趋缓甚至下降会让很多潜在的组织问题暴露出来。本书重点讨论了三方面的组织危机：领导力危机、组织韧性危机和组织学习力危机。
第五章探讨了关于领导力危机的一个简单的问题：领导者应该站在组织的中间还是边缘？结论很简单，领导者应该吃苦在前，享受在后。换句话说，进攻时领导者应该冲锋在前，防守时领导者应该撤退在后。与此相对应，领导者在危机中应该有边缘领导力。
第六章分析了韧性组织的形态。韧性组织不应该是由一种材料构成的，也不应该以单一形态存在。具有韧性的组织应该是一种混态组织，包括固态、液态和气态。只有像濑尿牛丸那样的韧性组织才能够在危机中保持活力，从容应对。
第七章进一步讨论了危机学习力。与其说时势造英雄，不如说危机造英雄。所有的百年企业都是经历了各种危机之后的幸存者，所有的成功企业家都是在危机中不断学习、在英雄之旅中不断成长的终身学习者。
企业所面临的危机，常常集中表现在业务方面。本书第八章和第九章分别从情景规划和业务连续性两个方面分析了企业如何应对业务危机。情景规划是非常有效的战略规划方法，特别适用于身处危机中的企业，其可以有效地针对企业在未来发展中所面临的不确定性和不连续性，为每一种情景制定相应的应对措施。业务连续性管理则是被很多在红利时代成长起来的企业所忽视的重要管理方法。英特尔、华为等全球布局且要面对多变的技术、经济和政策环境的企业，都有非常完备的业务连续性管理体系，该体系帮助这些企业度过了一次又一次的危机。
曾几何时，娱乐明星们都争着上头条，但随着移动互联网的普及，明星和名企都在想方设法避免上头条，因为头条上的新闻往往是负面新闻。随着这种现象的普遍化，危机公关成为企业的必修课。本书第十章分析了企业在互联网环境下的危机公关策略。
如果说互联网把人们联系在一起，那么产业互联网则把企业联结成一个又一个的生态体系。企业与企业之间的联系前所未有地紧密，一荣俱荣，一损俱损。当危机来临，危机不再是一家企业的危机，而是企业所在生态体系的整体危机。本书第十一章从生态角度分析了企业应该如何应对危机所带来的客户变化、组织变化、业务变化以及环境变化。
最后，本书第十二章从历史发展的角度，分析了中国历史上多个古代政权所经历的周期性危机以及政权更迭危机的过程。在此基础上，引申讨论了企业生命周期以及企业在生命周期各个阶段的变化，为理解如何与危机共存提供了动态性的视角。
此外，本书是国家自然科学基金杰出青年基金（编号：71525004）、北京大学中小企业危机管理能力研究项目，以及北京大学光华思想力企业协同管理研究项目的阶段性成果。所获支持，一并感谢。
路江涌
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