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| 編輯推薦： |
★在当今变幻莫测的世界里，指挥控制型领导风格正在失效。企业要适应新的变化，就需要新的领导力。本书是一本整合型领导的实用指南，能够帮助你改变领导风格，促进决策共享，创建一种能提供可持续优势的高性能文化！
★书中展示了整合领导力模型，为我们将有趣的概念转化为实用的工具和方法提供了框架，通过运用模型中的五大原则，你将学会：树立明确的组织目标和方向意识；设计一种更开放、透明和真诚的工作方式；下放决策权；鼓励协作；创建一个反应灵敏的组织。
★本书深入细致地探讨了企业如何通过提高整合性来应对复杂的挑战，同时内含实用的提示和优秀的企业成功运用整合领导原则的案例，是所有新时代领导者的必读书籍。
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| 內容簡介： |
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数字技术推动了组织的变革，给组织创造了大量的机会，但也带来了很多不确定性。为应对这种变化，所有的企业都要与客户、*链和利益相关者建立更强大的联系。本书旁证博引地证明了建设整合型领导力的必要性，同时阐述了一个新的领导力框架，为所有组织提供了一种加强整合性、更好地响应不确定性和全球化环境的方法。除了简单实用的五要素框架外，本书还介绍了领先企业在实践中运用整合领导力的案例，以及一些实用的活动、测试表与核验清单，为企业应用这一框架提供了充分的指导。如果你肩负着领导大任，希望在这个复杂、不确定的世界里打造一家整合型的组织，从容应对所面临的挑战，那么本书能为你提供完美的解决方案。
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| 關於作者： |
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西蒙海沃德是一位活力四射的思想领袖，深得众多国际客户组织的青睐。他是领导力咨询公司西鲁斯的创始人兼CEO，拥有30多年的战略领导经验，曾为欧洲、亚洲和北美各地的组织制订过领导力战略和领导力提升计划。西蒙经常受邀担任媒体评论员，其评论文章频频见诸重要的出版物，如《金融时报》（Financial Times）、《星期日泰晤士报》（The Sunday Times）、《今日管理》（Management Today）、《人力资源》（Human Resources）和《卫报》（Guardian），他也经常应天空新闻（Sky News）和英国广播公司（BBC）的邀请发表评论，并多次在会议上发言。西蒙在曼彻斯特商学院获得了工商管理硕士和工商管理博士学位，在牛津大学获得了英语学士学位（荣誉）。他是英国皇家特许管理协会、英国管理学院和特许营销学院的成员。他领导的Academee公司是一家颇为成功的领导力开发企业，被《金融时报》评为英国排名第5的最佳工作场所，并于2007年被《星期日泰晤士报》评为100家最佳工作场所之一。2008年，在被威达信集团（Marsh & McLennanCompanies）收购之前，该公司还因人事管理成绩斐然荣获了企业卓越奖。
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| 目錄：
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第一章 为什么要了解整合领导力
旧模式正在失效
新型领导力
理解整合领导力
整合领导的主要好处
案例研究文华东方酒店集团的整合领导
第二章 旧模式的终结
了解大趋势
新消费者崛起
开放和网络化的社会出现
千禧一代步入职场
总结
第三章 整合领导的挑战
重塑领导力
领导者面临一系列复杂的挑战
整合型组织是什么样的？
领导力品牌
整合型领导者是什么样的？
案例研究身先士卒的领导者
后续步骤
第四章 目标和方向
重新开始
为什么要确定方向和目标？
树立明确的目标意识
确定正确的方向
领导者扮演的角色
案例研究渣打银行的整合领导力
第五章 践行价值观
重新界定和统一核心价值观
重要的是什么？
真诚型领导
建设以价值观为导向的文化
伦理型领导
案例研究玛莎百货的价值观和真诚性
第六章 整合关系
向外看
建立开放和透明的关系
客观公正地处理信息
巩固重要的关系自省问题
第七章 下放决策权
反思权力的平衡
为什么要下放决策权？
组织层面的赋权
领导者扮演的角色
案例研究飒拉公司的决策权下放
第八章 鼓励协作
打破壁垒
为什么协作很重要？
组织层面的协作
领导者扮演的角色
案例研究贝宝公司的协作
第九章 创建灵敏的组织
应对动荡不安的环境
创新：释放创业激情
建设学习型组织
颠覆性事件造就适应型领导者
理智地确定优先事项
案例研究三通公司的灵敏性和客户至上的文化
第十章 带领员工一起前行
通过战略性动员建设整合型公司
动员所有的管理者参与
动员所有人参与整合型公司的建设
就整合性进行高效的沟通
案例研究直销店集团如何动员员工
第十一章 后续步骤
反思
互联互通的社会
结论
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| 內容試閱：
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章 为什么要了解整合领导力
在当今复杂多变的环境中，成功的领导在于整合。整合型领导的出现标志着以层级化指挥控制为特征的旧领导模式向通过影响他人实施领导的新模式明显转变，这种新的领导模式依赖于组织内的有效沟通和联系，且沟通和联系以一致的假设和信念为基础。
当五个相互关联的因素发挥作用时，整合型领导力就会发挥出巨大的威力。这五个因素是：
?目标和方向
?真诚性
?下放的决策权
?协作性
?灵敏性
旧模式正在失效
身为领导者的你可能觉得时间紧、压力重，还很沮丧。你是否看到组织里的人经常忙于各种项目，成效却不显著？新举措是否因官僚作风和责任不明确而推行不下去？其他人是否士气低落？是否噪声很多但成果很少？有时候，你是否想知道，客户至上的服务理念是否得到了贯彻？
你可能会发现，你的组织必须改变与客户打交道的方式，必须应对竞争、复杂性、监管和全球化的威胁。但是，如果推出的变革计划没有把组织内部的员工与团队真正地联系起来，那么再漂亮的计划也不会产生什么效果，因为完成变革工作的是员工和团队。
身处这种境地的人绝非你一个。许多高级管理人员都想弄清楚，如何在动荡、不确定和变化的环境中提高企业的灵敏性。1多个行业的声誉遭受侵蚀，包括银行和金融业、服务和零售业，而客户和同事都要求提高透明度、加强问责制，这也给许多高级管理人员带来了压力。在许多人看来，这些问题的根源在于全球金融危机引发的动荡、对相关企业和政府机构信任的丧失以及消费者的赋权。环球扫描（GlobeScan）自2001年就开始研究公众对全球性公司的信任度，如图1.1所示，该机构近的研究结果表明，这一指标已跌至点。2
社交网络的普及进一步加剧了这种趋势，公司的一举一动都会被全球各个角落的人看在眼里。客户希望他们的投诉和问题能即时得到处理，但依靠层级化的指挥控制模式很少能做到这一点。
如何解决这些问题呢？答案就在于我们这些领导者。我们要建立这样的组织：领导者言行一致；内部发生的事情与企业年报中记载的内容和企业对客户的承诺一致。我们要在组织内落实这一精神：鼓励每个人大大提高行动和应变速度，对不断变化的市场条件快速作出反应。
今天的许多领导者都清楚他们需要做什么，依普索·莫瑞（Ipsos MORI）和西鲁斯（Cirrus）针对富时350（FTSE 350）组织的领导人开展的一项研究（于2015年公布）进一步证实了这一点。3该研究表明，有65%的受访者表示，他们优先考虑的是提高组织的灵敏性，有64%的受访者表示，他们优先考虑的是树立更强烈的共同方向感。
那么，你要从何处入手呢？今天，成功的领导者根据目标、方向和价值观制定统一的议程，将组织内的人与战略目标和客户联系起来；他们下放决策权并鼓励建设协作和相互配合的文化；他们激发高度的授权和信任感，使每个人和团队都能限度地施展才华；他们通过推动学习型文化建设来提高灵敏性，这种文化能够促进创新，促使人们理智地确定优先事项。他们是整合型领导者——如图1.2所示。
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