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| 內容簡介： |
当所有的快消品经销商都在说生意难做，这意味着什么？意味着机会。
O2O、社区团购、直播带货正在爆发式增长，疫情更是加速了这些变化，这些都在蚕食经销商的市场，经销商如果还沿袭之前的运作方式，没有任何竞争优势。
平台商要做新零售，品牌商要做新营销，那经销商又该做什么呢？
全书分为三个部分来解析快消品经销商的成功密码：
部分: 分享8个真实经销商案例，企业现身说法讲述自己的转型升级之路。
第二部分：经销商从认清自身定位出发，需要做好这5个方面：供应链管理能力、销售能力、市场运营能力、人力资源管理能力、资金运用能力。
第三部分：分析经销商面临的挑战，从理论层面指出转型路径。
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| 關於作者： |
舟谱商学院
舟谱数据（南京）技术有限公司旗下培训与研究机构，通过自主研发和引入知名高校商学院及社会培训机构教学资源等方式，结合舟谱数据公司的行业大数据分析，针对经销商群体和品牌商分销渠道相关领域，提供经营管理和数智化升级的专业培训服务。舟谱商学院还设立了国内首个专业的经销商案例中心，联合高校专家学者，开展对优秀经销商案例的研究与传播。
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| 目錄：
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前言 3
目录 5
部分 案例：优秀经销商的数字化探索 9
章 案例一：彩姿商贸，从深度分销到数字化的进化之路... 9
深度分销：像卖水一样卖酒... 10
三元叠增：实现交互倍增... 12
牛店商：进军第四代智能化... 14
内部管理：分钱、尊重、杜绝重复管理... 15
第二章 案例二：鸿冠食品，靠数字化驱动保持领先半个身位... 17
起步：微创新托起的销售新星... 18
二次创业：规划先行，“每年一个信条，一个目标”. 19
跨界合作：抓住渠道无边界的机遇... 21
一个人一辈子专心做一件事——供应链... 23
第三章 案例三：八戒商贸，数字化为精细化运营提供“核动力”. 25
降维打击：小生意的“大管理”和“深服务”. 25
精细化管理：让数据成为抓手... 27
差异化竞争：品牌本地化落地能力是关键... 29
第四章 案例四：金通食品，从深度分销升维到数字化分销... 31
挂面为什么不能当啤酒卖... 32
夫妻店：被忽视的反而是重要的... 33
拥抱数字化：将仓储、物流、销售和财务全部打通... 35
数据驱动人：不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜... 37
未来：深度分销永远都不会过时... 38
第五章 案例五：新全食品，23年老牌商贸企业家的数智生意经... 40
企业和员工的成长都离不开数字化工具... 40
打造一个懂营销会营销的优秀团队... 41
好的市场通路，让企业经营“遍地开花”. 42
第六章 案例六：宏图酒业，“小企业大生意”的数字化门道... 42
从白酒到饮料：无师自通的“社群营销人”. 43
相逢“数据化”. 44
小企业小管理... 45
趋势判断：运营能力才是王道... 47
第七章 案例七 ：通辽乐购商贸，数字化正成为经销商的新竞争力... 48
重视客情才能让经销商长治久安... 48
业务员的竞争力就是经销商的核心竞争力... 49
完成渠道深度覆盖必须倚仗线上渠道... 50
第八章 案例八：天天智慧，借助数字化管理让后台驱动前台... 51
起步的拷问：运营便利店的核心能力是什么... 52
总部的定位：做便利店的赋能者... 53
无论线下线上，归根结底要做到便宜... 55
蓄势：数字化管理，让后台驱动前台... 56
第二部分 持续经营：定位与经销商竞争力五力模型 57
第九章 定位：从回答“我是谁”开始... 61
职能定位法：三种角色的比较... 61
核心价值定位法：回答两大问题... 63
第十章 供应链能力：协同一致是核心... 67
经销商选品的两种模式... 67
做好“三一致”，优化选品协同... 69
数字化仓储管理... 73
提升物流能力的不二法门：1PL 3PL并举... 75
第十一章 销售能力：个人达成与制度合理性... 78
以“四部曲”获得有效客户... 78
行为效率的基础：沟通心法与实用技巧... 80
修炼四大能力，进阶行为效率... 94
销售制度设计：有效考核与持续激励... 97
第十二章 市场运营能力：深耕渠道，用好促销... 107
三管齐下，深耕渠道... 107
“两手抓”，提升陈列质量... 110
灵活运用促销的四个要素... 111
第十三章 人力资源管理能力：避免四大陷阱... 116
愿景偏差... 116
识人不清... 117
育人不足... 119
用人不妥 122
第十四章 资金管理能力：四件要务... 124
优化品牌商资金占用... 124
减少仓储物流的资金浪费... 124
主动管理好应收账款... 126
懂得从市场融资，提高流动性... 127
第三部分 洞察：从深度分销到渠道数字化 129
第十五章 深度分销15年：迭代与进化... 129
深度分销的七个阶段... 130
深度分销的迭代逻辑... 135
第十六章 快消渠道反扁平化... 136
渠道扁平化的历史... 136
渠道扁平化的真相... 138
“小组织”经营... 139
第十七章 B2B环境下，聚焦核心职能... 140
别把落后当标配... 140
经销商的核心职能... 141
经销商与B2B. 141
推广是经销商的核心职能... 142
经销商与新传播... 142
聚集核心职能... 143
第十八章 终局思维与经销商的新变化... 144
经销商新角色... 144
终局思维... 145
渠道终局... 145
重提推广... 146
渠道数字化将成为中间商的标配... 147
新营销的转变... 147
经销商要如何把握好新营销的节奏 148
第十九章 走向立体连接... 149
电商不是传统企业的主战场... 149
线下是“基本盘”. 150
关系，价值无比... 151
社群是放大器... 152
三度空间，匹配... 152
打通B端C端... 153
打透点，覆盖面... 154
为什么叫立体连接... 154
第二十章 互联网加持深度分销... 155
深度分销没有替代手段... 155
人海战术不可持续... 156
从“四合一”模式看到新曙光... 156
互联网是深度分销的“千里眼”. 157
用“精准”破人海战术... 157
有数据才能精准... 158
精准深度分销要有“后台”. 159
第二十一章 大数据驱动的分销进化... 160
数字化打破了企业边界... 161
“会挣钱”的经销商应具备的素养... 164
无数据，不决策... 165
DT时代，数据智能驱动业绩增长 169
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前言
直面挑战，拥抱数字化
邹文标
当一个生意人用着二十年前的管理方法和十年前的生产工具，还觉得生意好做，不是这个世界出问题了，就是自己的认知出问题了。二十年之间，中国发生了翻天覆地的变化，几乎每十年所有行业的生产工具都会刷新不止一遍。
近几年，越来越多的经销商说生意越来越难做了。当所有的经销商都在说生意难做，这意味着什么？意味着机会。如果你不曾改变，那么觉得生意难做，是再正常不过的认知。但是，如果大多数人都开始觉得生意难做，这就意味着巨大的机会。意味着很多经销企业正走在退出历史舞台的大道上，这个市场正在为优秀的经销商准备好更广阔的生存空间。
正在萎缩的经销商“舒适区”
经销商“舒适区”的萎缩，是一个确定正在发生的事实。经销商这个群体，也正集体步入“中年危机”，现状的挤压，让他们感受到以往的舒适区越来越小，感到越来越不舒服了，但又缺乏改变的勇气。
任何行业的繁荣初期，都会存在一个“牌照红利期”，尽管名义上并没有什么牌照，不仅仅是在快消领域，在汽车等其他领域也完全类似。当消费开始蓬勃增长，而供给还没有同步增长的时候，经销商拿到了某个强势品牌，就相当于躺着挣钱。这个时期，市场需求没有问题，而厂商对于经销商的作战能力也没有明确需求，即使有需求的厂商，也会对经销商提供保姆式服务，提供无微不至的辅导，在这个阶段，经销商就因为代理权的存在，而可以轻松的躺着挣钱。
每个行业都会存在这样的阶段，但这样的阶段显然不是长久的常态，一旦供给开始繁荣，好日子就开始到头了。厂商会发现自己再也无力指导，同时对经销商的本地作战能力有了明确的预期。一旦对经销商有了预期，代理关系就不再稳固，而经销商必须提高自身的能力来证明自身的价值。大多数经销商会因此而觉得非常不舒服。
厂商的要求高只是一个方面，更重要的是，在新的要求下，经销商并不知道该如何行动，如何提升能力、满足需求。的不舒服来自无力感，而不是压力。当面临新要求而又不知道如何做的时候，才是真正挥之不去的压力来源。
打造持续赋能的平台
经销商应该变，似乎已是共识。但经销商该如何变，则莫衷一是。经销商的转变在于建立持续赋能平台。这是经销商的挑战，也是机会所在。放在经销商的作业场景里，这个挑战是巨大的。这意味着经销商要做一些必要的投资，投资于建立“用人卖货”的平台能力。通过这个平台，可以帮助业务员分析客户，告诉业务员每个产品的售卖机会和售卖空间，帮助业务员规划线路，给业务员实时反馈，让每个员工作业更容易，从而使业绩变得更好。
然而，一旦涉及投资，就会面临投资回报的问题。如果经销商的业务模型里，长期只有三五个业务员，任何投资的投资回报率都是负的。试想，一套有效的作业平台，可以提升每个业务员效能20%，五个业务员规模提升了百分百，意味着多出了一个人的产出，但如果这份投资相当于一个人一年的投入，刚刚打平。
如果有十个业务员，投资的空间就可以翻倍，用两倍的投入也是值当的。当经销商开始投资技术平台赋能业务员的时候，就会发现规模越大的经销商，投入产出比越高。这是一个积极的信号，也是一个危险的信号。积极的一面是大经销商会率先完成转化；危险的一面是如果大者恒大的局面开始出现，对于很多小型经销商而言是一场灾难。
很多经销商的生存状态还捆绑在货上，谁碰巧有一个强势货品，就能活得还可以。未来很多经销商的生存状态会捆绑在人员管理能力上，谁能有效赋能自己的业务员，发展壮大是早晚的事，而随着其竞争力变强，那么在货上对其他经销商也会产生挤压效应。毕竟品牌商永远没有放弃寻找更高效的经销商。因为所有和品牌商的合作关系都是不牢靠的，一切终要靠竞争力说话。
拥抱移动互联网和数据智能
五年前，无论规模大小，任何单一的经销商都没有能力建立这样的赋能体系。在移动互联网和云计算大数据成熟之前，由于高昂的技术投入成本，能干成这种赋能平台的只有可口可乐这样的厂商。单一区域经销商即使意识到这一点，考虑到投入产出比，也可能会放弃这样的想法。
但在今天，移动互联网和云计算大数据已经成为基础设施，甚至应当成为标配的背景下，任何稍具规模的经销商都可以借助像舟谱数据这样的技术和服务提供商，建立这样一套赋能的平台：无需专有硬件，无需定制开发，无需专职人员，甚至无需复杂的培训教育。这是经销商演进的方向，之后一切模式的构建和规模的扩展，都是基于这种思路顺理成章发生的事。
在中国的典型经销网络结构里，经销商的作业半径是限定的，这就意味着经销商的生意很难通过线上化来增加交易对象并实现增长，经销商的生意成长更多来自“内循环”，即自己代理的商品和本地零售店更好地匹配实现成长。在既有交易网络里更好地实现匹配，就是数据发挥作用的空间。
由于交易关系确定，单纯地把交易从线下搬到线上并没有创造任何价值，一旦关注交易规模的扩张，往往会带来很多行为的变形。比如更多造成网络规模的扩张而并非有效数据的扩张，甚至不惜采用很多变形的行为来刺激交易，而这些被刺激出来的交易又进一步污染数据的品质，终导致数据不可用。
未来的快消品经销商，应该是集数据化服务于一身的“智慧型”经销商。不仅能够通过数据的实时流通和高效整合，将自身的运营效率提升到极致，还能向上为品牌商提供数据支持，帮助解决生产、产品研发等问题，向下为终端门店提供销售指导，帮助解决营销优化和消费升级等问题。
章 案例一：彩姿商贸，从深度分销到数字化的进化之路
在牛栏山二锅头的众多区域总经销商中，南京彩姿商贸有限公司是值得称道的一个。历经十几年深耕，彩姿商贸以其强悍的深度分销能力，推动江苏市场成长为牛栏山外埠市场不折不扣的排头兵。截至2019年，这个在业内负有盛名的“中间商”，团队规模600余人，在江苏拥有70家经销商合作伙伴，覆盖十多万家终端网点，年销售额过亿。
彩姿商贸的创始人朱国荣从事销售20余年，长期的历练使他对行业既保持专注耐心又眼光犀利。尽管近几年行业内外对中间商一片唱衰声，但他从不认同所谓的“去中间化”，而当线上互联网企业气势汹汹杀入市场，力图替代线下时，朱国荣亦立场坚定：“没有人怎么能行呢？”与此同时，他不断地呼吁，新一代经销商一定要加强“营销力”的提升，进行数字化升级。
16年前，当朱国荣以“三无”之态迈入白酒经销行业时，他的底气来自他已经看到中国的第二代经销商正在被淘汰，时代在呼唤第三代经销商，所以他打定主意做渠道商、做深度分销。在互联网、云和大数据技术的推动下，智能化成为行业新方向，推动第四代经销商的诞生，深度分销将迎来新的进化。
线上虽然不能完全替代线下，但数字化可以让人的效率更高。2017年，彩姿商贸与舟谱数据合资成立牛商联盟电子商务有限公司，开发出B2B平台“牛店商”。这是国内款全程按照经销商的业务需求量身打造的B2B商城。两年后的2019年，“牛店商”的年度交易额数亿元。
科学的渠道设置，“三元叠增”的战略战术，以及对内管理的“三无文化”，是朱国荣为彩姿商贸自创的发展秘诀。从某种程度上，他及他创立的彩姿商贸，是近年来中国经销商发展历程上的一个缩影，其对市场的判断、对自身角色的定位，以及对未来升级进化的认知，代表了一个行业在时代变迁中的探索和思考。
深度分销：像卖水一样卖酒
朱国荣是天生吃销售这碗饭的人，也是经销商行业中为数不多的“文化人”。大学期间，朱国荣学的是化工专业，同时辅修了管理工程。但刚出校门不久，他就跳槽到一家化妆品公司，开始扎进营销领域。那是20世纪90年代末，但朱国荣已经开始有意识地琢磨各种渠道创新，他的脑海中就有了“深度分销”的想法。为盘活应收坏账，他还曾琢磨过用实物贷款的方式为经销商提供融资租赁，或者将这笔应收款直接用于投放广告，实现双赢。在内心深处，痴迷销售的朱国荣一直有个强烈的渴望——自己干！
摸索7年之后，朱国荣遇到了牛栏山。2004年春天，在一个批发商的仓库里，他看到牛栏山的眼就知道找到了一直期待的东西。当时，在低端白酒领域，大家熟知的只有红星二锅头。但朱国荣知道，基于市场竞争的原则，至少应该有两个定位类似的品牌比肩发展，正如有可口可乐就有百事可乐，有康师傅就有统一。彼时，市场上还没有出现红星的竞争队友。
在做决定之前，朱国荣做了市场调研，走访了10家卖酒的老前辈。几乎所有人都告诉他，这件事情不能做。那时，牛栏山在江苏籍籍无名，更谈不上品牌力。但朱国荣的思考角度不同，当时他一无资金，二无渠道，三无白酒销售经验，堪称“三无”，想赢得这个自己非常看好的机会并不容易。更重要的是，朱国荣了解中国经销商的发展历程。他认为，新中国成立后的百货站、合作社是代经销商，当时正兴盛的经销商可称为第二代，这些人大多是在国企改制时从体制内脱离出来的，社会资源很丰富，他们往往在批发市场占据一个有利的位置，每天坐在门口等着开单，等着终端店主来装货，采用的是典型的“坐商”模式。
但朱国荣已经意识到，随着市场竞争越来越激烈，这些“坐商”一定会被未来的第三代经销商替代，而后者必须搭建通往终端的服务体系，也就是精做渠道。朱国荣的深度分销理念和思路赢得了彼时也想用新思路打开江苏市场的牛栏山的重视。很快，他成功地拿到了牛栏山江苏市场的经销权，彩姿商贸由此起步。创业伊始，朱国荣就提出：“像卖水一样卖酒。”他已经注意到，无论可口可乐还是娃哈哈，都会坚持在每个社区设一个小批发部，且每个批发部都会配备一名业务员，这是典型的深度分销模式的做法。
其实，不光是水，许多一线品牌，例如洗化行业中的宝洁，采用的也是这种模式。这是因为当商品还处在培育期时，如果有人紧盯货架的摆放，随时跟踪产品的销售情况，能做到及时供货，那么终端店面就会持续进货、补货并长期合作。反之，很可能不了了之。
“产品的竞争，除了品牌的影响力，终要拼当地的经销商。经销商的思想意识、运作手法决定一个品牌在一个地区的落地能力。”朱国荣深有感触地说。
当然，经销商的服务对象是终端小店，所以朱国荣极其重视把握店家的需求。他认为，店家的需要主要有两点：
一方面，风险要小。知名品牌通常意味着畅销、风险小，反之，知名度不高的品牌，风险就大。彼时的牛栏山在江苏市场毫无知名度，怎么办呢？彩姿商贸采取的方式是代销，通过合作的二级经销商和终端店面打交道。这些经销商大多经销多个品牌，本身就已和终端店面建立了客情，这样就对牛栏山起到了品牌背书的作用。
另一方面，要有利润。那时，大多数厂家的定价思路是供货价和终端店店面的大小成反比，越是小店，采购量越小，供价越高。在朱国荣看来，小店无需进场费和大量的投放费用，在相同供货价格的基础上利润反而更高。比起大店，小店的利润驱动性更强，只要让他们赚到钱，就能激发其动力。所以，彩姿商贸的做法是给小店实惠的价格，并且时常提供一些促销品。
三元叠增：实现交互倍增
朱国荣说：“好策划就是把艰难变得容易，好管理就是把复杂变得简单。”朱国荣一直秉承这个理念，彩姿商贸的每一个理念、每一个动作都是其深思熟虑的结果。在不断地摸索中，朱国荣自创了“三元叠增”模式，成为彩姿商贸多年来坚持的核心运营思想。所谓“三元”，就是网点数量、产品品项、消费群体。所谓“三元叠增”，通俗地说，就是网点多、品种多、消费人群广，才能实现销售增长。在朱国荣看来，三者之间不是简单的组合，而是相互促进，终实现倍增。
对经销商而言，重要的就是网点数量。虽然近年来不少经销商都意识到要做深度分销，但如何进行渠道设计，其中大有技巧。比如深度分销很大程度上代表扁平化，但扁平化到什么程度合适呢？
“垂直会导致对终端的控制力不够，但扁平也不可取，因为会造成管理成本过高。”朱国荣说。彩姿商贸采取的方式是将业务流和物流分离，业务流达成直控，在物流上则采取直供和二级批发商开发相结合的方式。举例来说，当经销商要开发偏远的农村市场，可以派业务员直接拜访和服务，在业务流上直接覆盖终端。但从成本和效率的角度，物流上更适合在当地找一家有影响力的二级批发商合作，后者在当地有客情资源，可以实现高频次、细致的物流服务，由此带动经销商与当地的终端店面达成紧密的合作。
有些下游经销商因为心疼利润，不愿意找二级批发商。但彩姿商贸坚持要求与其合作的经销商必须这么做。多年来，彩姿商贸销售的牛栏山主力产品，无论销售总量还是人均产出都在业内遥遥领先，秘诀正在于此。通过这种模式，彩姿商贸确保持续挖掘增量，而不是在存量市场的红海中拼杀。
其实，第三代经销商尽管注重渠道，但近几年新成立的经销商企业，有不少将自己定位成了配送商，每天忙于卖货、送货，员工拿着业务员的薪酬，干着搬运工的活儿。这让朱国荣感到惋惜，他认为，经销商的核心竞争力只能是营销力，第四代经销商的核心特色就在于互联网 真正的营销力。要做到这一点，首先要主动进行更加细化的专业分工。“可以将物流和仓储切分出去，或者至少分成定位明确的不同团队，销售团队只专注市场营销。”朱国荣说。
如今，彩姿商贸已经对下游经销商做了明确要求，经销商的业务员前往终端店面补货时，只能补充一些非常规的或者首次推销的新品，量化规定则是：一个经销商的一辆车，在一个店面卸货不可以超过20箱。一旦超过20箱，必须交由专职的物流商来配送。彩姿商贸是想通过这种强制性规定，引导下游经销商从非核心能力中跳脱出来，将主要精力用于营销能力的建设。
为了确保营销力，确保对网点的渗透力，彩姿商贸多年来坚持一个不变的战术支点，即“人海战术”。“经销商的功能和职责是帮助厂家做产品的落地和推广，落地靠谁？必须靠人”，朱国荣说：“在中国市场，人员推广因素，无论互联网发展到什么程度都难以去除。”以眼下火热的直播带货为例，通过将一对一的面对面沟通变成一对多的线上沟通，信息的传递效率得以大幅提升。但带货的时候，到底该带红星还是牛栏山？这个抉择依然取决于厂家或经销商的销售能力。B2B平台虽然可以通过广告和展示做到销售和促销，但营销中的“推广”和“培育”两个功能则是缺失的。
线下则大为不同，推、培、销、促，火力全开。通过和终端店面建立良好的客情，通过细致的服务，完全可以做到引导店家在直接和C端消费者交流时，给出侧重性推荐，也可以通过深入终端来培育市场。彩姿商贸的深度分销，目前已经做到了深挖至农村。根据终端区块，确保“一店、一商、一人”。也就是说，任何一家店，即便是一家村头店，都能找到对应的一名服务人员，能找到对应的一家合法的供货商。这个供货商或者是二级经销商，或者是经销商授权给了某个二级批发商，但只能是其一，不会二者并行。
牛店商：进军第四代智能化
在秉承不变的商业核心逻辑的同时，彩姿商贸也在奋力向数字智能化靠拢。
早在2016年前后，朱国荣已经感到互联网巨头给行业带来的冲击。彼时，阿里巴巴、腾讯、美团等纷纷入场，大资金、强技术，推出快消品B2B平台，期待让终端门店直接在B2B平台上下单采购，完全摒弃中间商。为快速拿到货源，这些B2B平台甚至不惜从市场上回收货品再平价销售，乃至补贴销售。这给各级经销商带来了很大的威胁。
朱国荣坚信销售一定要靠人来做链接，线上不能替代线下，但他开始琢磨怎样才能将人和技术更好地结合。“营销的核心是解决增量的问题，但凡要用人做的事情，就是要去打开局面的。”朱国荣分析。所有的存量都可以交给别人做，或者交给技术来解决。
“牛店商”由此诞生，于2017年3月正式投入运行。
这是一款链接经销商和终端门店，进行供货交易的线上平台。和那些砸钱模式的公众B2B平台不同，“牛店商”几乎完全复制了线下的经销商结构。也就是说，交易平台改变了，但交易关系并无变化。在“牛店商”上，渠道依然被做了精准的分类，商超、小门店、餐饮等，不同类型的B客户面对相同的商品，看到的供价是不同的。当一个B客户下单后，依然会由这个客户原有的经销商来负责供货。如此一来，原有的渠道体系完全不会受到干扰，线上线下依然同价。
不同的是，终端门店在线上下单采购，可以拿到积分，并到积分商城中兑换礼品。这一点看上去并不出奇，但彩姿商贸在这一点上花了非常多的心思，所有的礼品都为终端门店“量身定制”，比如餐饮店可以兑换洗涤剂；而小门店则可能拿到洗发水，摆上货架就能销售变现。
没有大额补贴，也没有多么艰苦卓绝地硬推，只靠精心的设计，“牛店商”顺利地被B客户接受。直到现在，彩姿商贸的交易量中约有一半来自“牛店商”。看上去是左手倒右手，但“牛店商”高效地解决了供应链管理、交易管理、客情关系管理三大模块的经营琐事。在“牛店商”App上，所有的销售状态都即时更新，交易双方信息清晰可视，还可以自动生成销售分析报表，给经销商提供不同客户的订货频率和订货金额等信息，以供分析和决策。本质上，通过“牛店商”帮助了经销商更高效地获取订单，且让决策更加数字化。由此，将“人”从日常运营中解放出来，可以更好地聚焦核心的营销推广职能，挖掘更大的增量。
而今，喧嚣一时的B2B平台热度渐退。业内专家分析，实际上很多科技公司忽略了，B2B市场和B2C的不同就是不同于C端用户，B端店主永远要以逐利为目标。这意味着他们并没有所谓的忠诚度，今天有补贴就用，明天没有了就会立刻停掉。短期的高额补贴并不能让这些B端客户形成消费习惯。更何况大量的终端门店依赖经销商的不仅仅是进货，还有更多的服务细节。比如退换临期商品，对货品进行上架和理货……正是有了经销商提供的服务，一个小门店只需要夫妻两个人就可以经营，风险也相对可控。从这个层面上看，很多小店是离不开经销商服务的。也就是说，经销商对于小店的价值在于服务，而B2B平台则是零服务的，二者在这一点上完全不具可比性。但未来在商业流通领域，去中心化一定是趋势。每个经销商都可以在技术的赋能下提升自己的营销力，做好深度分销，百花齐放。
内部管理：分钱、尊重、杜绝重复管理
除了业务模式，在内部管理上，朱国荣也颇费心思。他知道，一流的经销商建团队，人永远是组织中重要的因素。“不能把员工当成小学生，忽悠是没有用的。”朱国荣认为。他就是做销售出身，太了解业务员的心态了。“好的管理就是自我管理，而建设能驱动员工自我管理的环境是企业的责任。与此同时，还要解决一个管理难题，就是如何让员工的激情得以保持。”彩姿商贸通过三个层面来解决这个问题：
首先，顺应人对物质的需求。通俗地说，就是解决分钱的问题。销售岗大多实行提成制度，和销量挂钩。在行业里，为避免员工收入过高，大多数企业都会规定销量达到一定程度时，提成比例会下降。还有一些老板左右摇摆，市场情况不佳时就提高提成比例，市场兴旺时则大幅缩减。部分企业采用看上去更合理的分红制度，业务员的收入不仅仅取决于自己的业绩，还要和整个公司的利润挂钩。在朱国荣看来，这些都是不透明、不清晰、不稳定的。彩姿商贸在分钱上独树一帜：不降提成。也就是说，一旦将某个区域划分给某个人，就将此区域的开发权和收益权都交付给他，这个人就是这个区域的老板。“你投入了时间和汗水，理应享有这个市场增量所带来的收益。”如果厂家调整供货价格，比如提价，彩姿商贸会从公司层面消化，确保业务员的利益空间不受影响。
其次，依托这样的分钱机制，彩姿商贸和员工之间建立了良好而稳定的信任关系。大家觉得有奔头，因而有干劲儿。重要的是，员工更愿意为了未来去做投入，耐下性子真正培育市场，注重长期发展。因为谁开发谁受益，市场开发人犹如播种人，他撒下的种子，未来无论谁收割，他都会受益。也就是说，无论是自己直接争取订单，还是下游经销商接单，只要市场是他开发的，他就有收益。如此一来，也杜绝了总经销企业业务员和下游经销商抢订单的问题。
后，顺应员工物质需求的同时，彩姿商贸没忘记同样顺应员工的精神需求，基本的一点就是给予尊重，确保公平。其企业文化被归纳为“三无文化”，即无领导、无特权、无办公室。“我是心怀感恩的，因为员工来公司是帮我的忙，来帮我们赚钱的。”朱国荣说。彩姿商贸并没有规章制度，但设置了若干红线，每一个“无”都有相应的具体场景描述。比如无领导：在多名员工同时出行，产生费用时，要由职级的人买单或者AA制，即是红线之一。一旦有管理层违反，任何一名员工都可以“状告”他。团队聚餐敬酒时，不允许员工先敬领导。无特权：员工无论资历深浅，均公平对待，有老员工的情感，没有老员工的特权。无办公室：在领导与其坐在办公室里空谈，不如亲自下场帮扶带，多开发一家客户，多卖一瓶酒。区域总监都要跟着业务员跑市场。
经销商行业的人员素养参差不齐，需要更多的管理智慧。在具体的管理细节上，朱国荣擅长的就是化繁为简。杜绝重复管理是他秉承的原则之一。换言之，他对员工的管理和考核只抓“七寸”。以对业务员的管理为例，行业内通行的做法是，一管考勤，二管销量，三管标准动作。但彩姿商贸对成熟员工只管一条：铺市率，也就是市场覆盖率。因为对业务员来说，只要把货放到终端店面的货架上就完成任务了，至于后续的销量，只是这个工作的自然结果。如此一来，员工的目标非常清晰，也不会觉得处处受制约，心情更加愉悦。对企业来说，因为只聚焦一点，管理成本下降，效果也更好。
当然，除了要结果，还要跟进过程。在核心的考核点之外，彩姿商贸还设置主题活动。比如陈列活动、铺市活动等，每次主题活动都会对员工下达指标。活动结束后，统计团队成员的完成率排名，公司备案保存，由此达成对员工的综合长期评价。在内部管理上尊重人性，使彩姿商贸的团队稳定，其600多人的团队中，在公司工作了十几年的老员工并不是少数。
（文/舟谱商学院案例中心）
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