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| 編輯推薦： |
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虽然目前中国的社会消费品零售总额每年都在增长8%~9%，但这些增量中差不多会被电商瓜分掉8个百分点左右，留给实体零售商的是很微小的增量。可以说，中国大中小型区域零售企业现在面临的都是存量市场，而不是增量市场了。以前在增量市场上，主要靠开新店扩规模占领市场份额来生存，规模可以迅速做大，盈利也很容易，是属于粗放式的发展，而现在在存量市场上，则要靠挖掘企业内部潜力，必须把世界各地的先进管理技术嫁接到中国零售企业的机体上，中国的实体区域零售企业才会有希望。目前国内零售企业主要从两个方向去提升：一个是向欧美企业学习品类管理技术；另一个是向日本的企业学习精细化管理技术。后者则主要以52周MD和7-ELEVEn的单品管理技术为代表。本书就是对52周MD进行深入的阐述说明。
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| 內容簡介： |
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52周MD包括三大板块：一是经营强化，二是店铺活性化，三是企业组织的改革，实现难度逐级递增。这项技术是一项实践性很强的技术，它非常强调与卖场的实际场景、与卖场的实践活动相结合，那些没有在卖场很好地深入地实践过的人是很难对52周MD理解得恰如其分的。本套书集铃木哲男50年的理论积累和实践经验与胡春才十余年的中国化运用于一体，向读者全景展现了如何利用52周MD技术打造实体零售的体验感。
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| 關於作者： |
铃木哲男 被誉为日本零售界的德鲁克，是活着的零售业专家中著述多的一位，其日语版“52周MD”理论与实践自出版以来再版24次，单本累计销售逾3万册，在日本零售业界属于超级畅销书，影响力相当大。
胡春才 著名零售业管理专家，自2001年开始投身零售行业，一直致力于将欧美及日本先进的零售管理技术移植到中国，促进中国零售行业的发展。2010年创办了上海尚益咨询公司，发明了业内独特的滴灌式培训模式，融合咨询与培训，追求终的产出效果；后又创造出一种能够卖利润给客户的咨询培训服务模式，助力了业界比较知名的几家区域零售企业；2019年以后又摸索总结出了集“52周MD 品客管理 阿米巴经营 数字化管理 人才团队打造”五位于一体的有中国特色的零售业精细化管理新模式，并在胖东来、香江百货、湖北黄商集团、安徽安德利集团、河南信阳百家、安徽乐城超市等企业进行了不同广度和深度的推广，均获得了客户的高度认可。
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| 目錄：
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序 章 电商和新零售夹击下.区域实体零售的出路在哪?
章 助力实体零售企业涅槃重生的天梯
节 目前国内零售企业的痛点在哪里?
第二节 铃木老师如何发现日本零售企业成长中的痛点的?
第三节 铃木老师如何具体解决这些痛点的?
第四节 中国实体零售企业该往哪里去?
第五节 实体零售的主要转型方向究竟是什么?
第六节 中国的消费者已经开始变了
第七节 实体卖场在打造体验感方面可以大有作为
第八节 中国特有的饮食文化
第九节 区域零售企业可以超越老师了
第二章 ５２周ＭＤ的定义、价值及目的
节 ５２周ＭＤ的定义
第二节 以重点商品为中心的 “店铺活性化”
第三节 ５２周ＭＤ中特别强调重点商品的价值所在
第四节 ５２周ＭＤ的目的是什么?
第三章 以重点商品为主轴进行店铺打造
节 重点商品 (重点主题 )是什么
第二节 围绕重点商品 (重点主题 )开展工作的缘由
第三节 为什么是５２周呢
第四节 重点商品和销售力强化
第五节 ５２周ＭＤ和店铺活性化
第四章 ５２周ＭＤ的运作思路
节 ５２周ＭＤ的大框架
第二节 如何实施营销计划书
第五章 构筑有效的作—演—调的组织架构
节 构筑作、演、调的信赖合作关系
第二节 作—演—调运行中容易出现的问题
第六章 ５２周ＭＤ的技术
节 重点商品销售计划书的内容
第二节 以重点商品 (重点主题 )为核心的前提条件
第三节 让重点商品 (重点主题 )和传单广告产生联动
第四节 从好事例来具体地学习
第七章 重点商品和小时工的战力化
节 为什么在中国也要强调小时工的价值
第二节 小时工战斗力化的误解
第三节 现在为什么是小时工的战斗力化
第四节 小时工的烦恼和要求
第五节 小时工战斗力化的前提条件
第六节 让小时工感受到的、能做出行动的销售计划书
第八章 零售人.莫要辜负了这个好时代
节 为什么我们一直被欧美的零售企业所引领?
第二节 今天我们迎来了怎样的变化?
第三节 我们有可能引领全世界的零售企业吗?
第四节 我们真的可以做得更好
跋 ５２周ＭＤ会掀开中国零售新篇章
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| 內容試閱：
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过去的２０年，在国内所有行业中可能很难找出第二个像零售这样曾经遭受巨大的外资企业贴身肉搏的竞争压力，而现在却得以翻身、谱写新篇章的行业。
２００１年，沃尔玛的营业收入已经达到２０００亿美元，家乐福也达到了６００多亿欧元。而此时中国的零售企业 ——联华超市刚刚超过１００亿元人民币而已。但是从２００１年开始，国家给了国内零售企业仅仅３年的缓冲期，随后它们就直面这些跨国巨头的正面竞争。到２００６年，外资零售占零售百强的销售份额达到２６％，此时还一度盛传：再过１０年，外资零售占中国市场的份额将达到６０％以上，而且当时业界就传出在家乐福边上３公里以内很难有国内零售企业能够存活下来。
然而，今天我们看到的却是另外一番景象：很多来自欧美的老牌外资零售企业选择了退出中国市场。在各个区域零售市场，那些中小型的区域零售企业即便是六七年前在面对外资零售的竞争时早已经不再怯场。反倒更在乎国内的永辉、物美、步步高、家家悦这些跨区域民营企业的竞争。
自２０１５年年底开始，以盒马鲜生为代表的新零售出场以来，国内的零售格局发生了巨大的变化。目前，零售市场已经不再是内外资零售之间的博弈.而是主要以数字化运营＋线上线下一体化的新零售与区域的传统零售之间的博弈了。曾经区域零售企业面对的可能还是一个增量市场，但２０２０年线上交易占社会消费品零售总额的比例已经达到了２５％，而且每年保持着２０％—３０％的高增长速度。这也意味着中国社会消费品零售总额的增量基本上已经被电商 /新零售抢占了，中国的区域零售企业将会像１９９５年以后的日本零售企业那样，.面对一个存量市场甚至是减量市场该如何存活的新课题。
同时，中国的消费者也在迅速变化着，宅经济越来越盛行，年轻人越来越喜欢待在家里，越来越依赖手机，这似乎成为一个趋势。同时，中国的老龄化趋势也越来越明显。从２０２２年开始，每年达到６０岁的老年人口甚至要比每年的新出生人口.或者是迈入１８岁这一门槛的青年人口多出１０００万左右，这是一个非常庞大的数字。这个数字背后其实也蕴含着巨大的商机。按照国家的 “十四五 ”规划和２０３５年发展规划，在今后１５年内，我国将会迈入中等发达国家的行列，也就是到２０３５年的时候人均ＧＤＰ将达到２万—３万美元的水准。而２０２０年以前我们还只是处于全面小康水平的生活状态，后面１０—１５年的这个巨大的变化，又会给我们中国零售企业特别是区域实体零售企业带来巨大的商机。
挑战与机遇并存。我们这些区域实体零售企业应该如何选择 ?
向电商、新零售学习，把数字化运营管理的技术渐进地有效地嫁接到我们区域实体零售的机体上，这肯定是一个不变的方向。因为信息化、智能化是整个时代发展的大势，谁都无法抗拒。
不过，我们也要看到，数字化运营也是有基因的。由于线上运营本身就具有强大的马太效应 (边际成本比较低.而边际收益又比较高)，所以，很有可能大家都往线上走、都往到家业务靠拢，终真正获得大收益的往往还是那些具有电商基因的新零售企业。
所以，如何在线下业务即到店业务中挖掘潜力，对于区域实体零售企业而言，很有可能是一个更为可取的方向 !
如果按照以欧美零售企业为代表的大卖场模式，很可能线下挖掘潜力的难度很大，但是这些年国内的区域零售企业的代表胖东来、香江百货、乐城以及国内的伊藤洋华堂和永旺等，所做的探索对于国内的实体零售企业还是很有参考价值的：在提升顾客的门店现场体验上下功夫，让顾客在购物过程中能够享受到乐趣，让顾客感觉购物不再是一种负担，让顾客能够在购物的过程中感受生活的美好，让购物变成一种享受。就像以前大家喜欢在电视机上看ＤＶＤ碟片，而现在则更愿意到电影院去看电影一样，因为观影的体验完全不一样了。
我也曾经到胖东来、伊藤洋华堂考察过几次，感觉它们的购物体验真的不错。国内的其他区域零售企业若是能够把顾客的购物体验都提升到它们这样的水平，我相信顾客是不会不去卖场购物的。
铃木老师在日本零售界应该是家喻户晓了。他所倡导的５２周ＭＤ的理念技术和方法对于日本零售企业的发展的影响也是非常深远的。他的日文原著.５２周ＭＤ (商品规划 ) ——以重点商品为中心、强化运营能力及改革组织氛围 ，于２００４年出版以来已经重印２４次，在日本零售经营管理书籍中属于超级畅销书。现在胡老师能够把这本书的主体思想介绍给中国零售企业，然后再加上他自己这２０年在零售业精细化管理方面的探索经验，两者嫁接.相信这本书对于中国零售企业.特别是商超领域的区域实体零售企业的参考价值是非常大的，值得大家好好地读一读，并结合本企业、本区域市场的特征渐进地尝试.逐年迭代升级，打造一个在当地的区域零售企业中无可替代的顾客非常愿意光顾的有趣的卖场。员工也能够像铃木老师倡导的那样快乐地工作。
中国的实体零售企业也确实是到了这样一个阶段：必须在到店体验上去下功夫了 !如果仅仅是从生产商的搬运工这个角色出发去提高效率的话，只是一味地强调方便、强调成本低廉，只是一味地卖随处可买的标准品的话，实体店是干不过电商的。但是如果从增加顾客到店体验价值这一维度出发，.从价值营销的维度、从引领顾客生活方式的维度、从充当顾客美好生活的向导和导引师的维度，借助中国五千年的灿烂的饮食文化，.把曾经只属于富人贵人才享有的生活方式以低成本或合适成本推荐给、提供给各个区域的中产阶层消费者，这个空间还是非常有想象力的。
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