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| 編輯推薦： |
这本书提供了一套实操性很强的管理方法，可以直接应用到日常管理工作之中。
25个管理行为 13个实用工具，涵盖管理者非常重视的6大方面：绩效、激励、工作意义、招聘与解聘、团队动力、自我管理。
这本书深入剖析了一些管理行为背后深层的心理动因，能帮助你更清晰地了解和认识自己，调节自己的管理行为。
害怕成为事必躬亲的管理者；高估自己的能力，却低估自己完成任务所需要的时间（达克效应）；逃避负面反馈；达不到预期目标时，总是会下意识地找借口（归因理论）……
这本书中分享的许多案例都来自作者在培训、咨询和教学生涯中的真实经历，无不令管理者感同身受。
组织发展专家、OKR深度实践专家况阳；OKR教练、人力资源绩效管理专家姚琼；创业酵母创始人、知名组织创新专家、《组织的力量》作者张丽俊；华为前COE专家、前全球招聘负责人，深圳百森咨询创始人、董事长，战略与人力资源专家冉涛，联袂力荐！
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
成为管理者，意味着要学会处理一大堆事：做出决策、提升绩效、激励团队、制定目标、构建团队文化……但在高速运转的企业中，充足的时间和试错的机会都很难得。沃顿商学院管理学教授帕切科希望帮助管理新手在更加轻松的状态下，快速变得卓有成效，她将自己十多年的实践经验悉数总结到这本书中。
全书贯穿以人为本的管理理念，强调要激发和调动人的主动性、积极性来开展工作；并通过25个非常重要的管理行为，详细介绍了绩效、激励、团队动力等方面的管理要领和方法；还对员工和管理者的个人成长与发展给出了很多有用的忠告。
这本书不但为管理新手提供了清晰的成长路径，还促使有经验的管理者重新审视自己，把握机会，不断优化自己的职业发展。
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| 關於作者： |
【美】 蕾切尔·帕切科
乔治敦大学麦克多诺商学院管理学教授。
热衷于为领/导者和管理者提供实用工具，帮助他们构建欣欣向荣的团队和组织，以及具有包容性和弹性的文化。曾在众多高增长组织的董事会和顾问委员会担任首/席人力官。摩根大通研究所(JPMorgan Chase Institute)联合创始人，并曾担任该研究所高管。
在乔治敦大学任职之前，曾担任沃顿商学院管理学院教授，以及宾夕法尼亚州立大学创业教育项目的创始教员。拥有乔治敦大学的数学学士学位，以及沃顿商学院工商管理专业的硕士、研究型硕士和博士学位。
其撰写的《新任管理者快速成长手册》荣获2021年AXIOM商业图书奖人力资源/员工培训类银奖。
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| 目錄：
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推荐序1 新任管理者的成长宝典
——况阳 资深组织发展专家，OKR 深度实践专家
推荐序 2 为新一代管理者赋能
——姚琼 OKR 教练，人力资源绩效管理专家
序言 从新任管理者到高效管理者
前言 当我们说起管理时，我们在说什么
第一部分 管理员工必须做的 13 件事
第 1 篇 如何让员工创造更高的绩效
01 明确岗位期待
02 建立良性的反馈机制
03 重塑员工对个人发展的看法
04 做员工的领导力教练
05 制订绩效改进计划
第 2 篇 如何激励员工充满干劲
06 完善激励机制
07 制定并合理有效地使用目标
08 向员工明确薪酬体系
09 用好“晋升方程式”
第 3 篇 如何让员工拥有工作的意义感和成就感
10 帮助员工发现工作的意义
11 提供表达情绪的安全空间
12 学会沟通，持续沟通
13 尝试提出好问题
第二部分 管理团队必须做的 8 件事
第 4 篇 如何做好“招聘、面试、入职、离职”管理
14 制定结构化、可持续、无偏见的面试流程
15 将面试问题具体到行为
16 认真对待新成员入职这件事
17 与团队成员“和平分手”
第 5 篇 如何激活团队动力
18 打造高效能团队所需的基石
19 让团队成员敢于发声
20 学会正确应对团队中的冲突
21 有效管理会议
第三部分 管理自我必须做的 4 件事
第 6 篇 如何快速胜任管理者角色
22 向上展现自信，向下暴露弱点
23 手握权力的同时，也要秉持同理心
24 做好向上管理
25 自我审视，该走还是该留
附录 新任管理者的工具箱
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| 內容試閱：
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从新任管理者到高效管理者
多年前，我在一家发展中的小型初创公司担任首席人才官。在工作的第一周，我和一位名叫桑迪的同事一起喝了次咖啡。她是两年前加入这家公司的，那时公司里只有 5 人。A 桑迪是个镇定自若、对业务了如指掌的人，在工作中表现出色。她最初是以应届生的身份进入这家公司的，两年后已经成了 4 名新员工的领导，其中有人比她还年长。就在我们一起喝咖啡的前几天，她第一次收到了下属对她做的绩效评估的结果。桑迪的下属一致认为：她是一位糟糕的领导。桑迪一边喝着燕麦牛奶拿铁，一边念出她作为管理者所犯下的一连串 “罪行”——其中大多数都是她完全没有意识到的。
仔细想来，这件事并不奇怪。桑迪来这家公司之前并没有任何工作经验，更别提管理方面的经验了。桑迪也未曾和经验丰富的上级领导共事，因此她缺少可以效仿的对象。而我们公司是一家刚刚起步的小型初创公司，没有那么多资金来让新任管理者参加高管培训课程，也没有什么内部管培课程提供给他们。作为一个没有什么经验的管理者，桑迪一定很痛苦，她拼命地想要挣脱这种困境。更糟糕的是，在桑迪一边挣扎一边管理团队的同时，她的团队成员也饱受痛苦。
桑迪的经历并非个案。通常情况下，公司不会等我们完全准备好，才把我们提拔到管理岗位上。这种情况在快速扩张的中小型初创公司中尤为常见。我们所在的组织发展迅速，我们所扮演的角色也需要不断迭代。我们步履蹒跚，竭尽全力，可最终我们的努力却可能让整个团队苦不堪言。不管是在桑迪所在的这家初创公司，还是在其他公司，我总是不断见证这样一个“死循环”：业绩好的人被提拔进管理层，却并没有成为成功的管理者，他的下属也因为对他不满而离职，然后这位新任管理者会为此受挫，开始怀疑自己的能力，甚至怀疑人生……就这样循环往复。
成为一名管理者，意味着要开始承担更大的责任。我们的一举一动，无论好坏，都会对团队成员的工作和生活产生长远的影响。管理者们既有能力帮助他们成长、成才，然后走向卓越，也有可能让他们感到压力巨大、充满困惑，甚至毁掉他们的人生。很多人都遇到过糟糕的管理者，甚至因此而离职——不是那份工作本身不好，而是那位管理者实在让人难以忍受。
在过去 15 年的培训、咨询和教学生涯中，我聆听过许多新任管理者的故事，见证了他们面临过的挑战，收集并总结了他们的经验。在这些人之中，我尤其关注那些在中小型初创公司工作、没有太多“大厂”资源和经验的新任管理者。这些初创公司可能没有太多资金用于培训管理人员，或者送他们去商学院深造，并且雇不起名校商学院的毕业生（实际上，拥有名校商学院的文凭并不等于能成为一名优秀的管理者）。从这些故事和经历中，我总结出了一套行之有效的管理方法，目的就是让新任管理者的工作变得更加轻松。
在成书的过程中，我发现很多商界之外的人也同样会受到糟糕上司的折磨，并且能够学习管理方法的途径往往更少。所以，虽然我写这本书的初衷是为初创公司的新任管理者们提供帮助，但书中也记录了律师、医生、高校管理人员、政府工作人员等行业的人群在特定管理环境中遇到的挑战。
所有公司中的员工和管理者都在尝试以前所未有的线上方式应对工作和生活的冲突。我和本书的出版人马特的第一次会面就是在线上。但你将会发现，书中并没有关于“远程管理”或者“构建团队多元文化战略”的单独章节。这是因为本书的主线非常清晰，那就是如何跨越分歧，实现高效管理，其中已经包括跨越时间和空间的管理，以及多样性团队的管理。成为一名优秀的管理
者，就意味着在管理团队的各个环节都能构建一种更具包容性的氛围。受新冠肺炎疫情影响，人们需要居家办公，地点分散，疫情甚至带来了经济或个人生命安全上的不确定性，这些也不会单独用一章来讨论。成为一名优秀的管理者，就意味着无论你的团队在哪里，无论你们是面对面联系还是通过电脑和手机联系，你都能管理好他们。
希望你能在漫长的管理之路上用到这本书。它就像是一部剧本。有些章节，你可能明天就会应用于实践当中；有些章节，你当下可能觉得没什么意义，但随着时间的推移，你终究会想起它们的存在，比如在你第一次聘用（或解雇）一名团队成员时，或者你想要提拔一名高绩效员工时。希望本书在你手里变旧变硬、画满记号、沾满咖啡渍，你也可以把它分享给其他身负责任和压力的管理者、同事或者朋友。
虽然成为管理者并为此承担责任是一件严肃的事，但管理方法却并非如此。我们都是人，在管理上难免会出现失误。也许一开始我们都是糟糕的管理者，但随着时间的推移，我们会走向卓越。本书只是为了提醒你，谁都有把事情搞砸的时候：有时搞砸的方式让人觉得可笑，有时搞砸的次数多到让团队成员愤然离职，而这些都是意料之中的事情。
所以，让我们跳进这个充满混乱、挫败和愤怒，但回报颇丰的管理者的世界吧！在你成为优秀管理者的路上，我很高兴能扮演维吉尔① 的角色。
①维吉尔（Virgil），罗马最重要的诗人之一，但丁在《神曲》中以维吉尔为他的老师和带路
人。——译者注
帮助员工发现工作的意义
假设有这样两名员工：凯莉和凯莎，她们的岗位都是人力资源助理。请仔 细阅读，因为在说完她们的故事之后，我会对你进行突击测验。
凯莉的主要工作围绕公司的人力资源展开，她需要帮助业务部门招聘新的 人才，管理员工福利，维护员工档案。凯莉每天都在招聘网站上寻找有潜力的人才，如果筛选出某位候选人，她就会立刻将资料送给领导层，等待他们的后续回复，但很多时候都会不了了之。凯莉的直属领导会给她制定一个时间表，上面列着每天下班前她必须完成的工作。如果让凯莉回顾自己的工作，她会觉得每天都是重复的。
凯莎的职责是确保公司的人力资源能够跟得上公司不断扩张的业务需要，帮助公司实现战略目标。为了和公司的发展战略对齐，人事部门必须做到珍惜人才、流程通畅。凯莎必须确保，员工从第一次面试到加入公司，再到离职，
整个过程中都能得到人事部门的关心和支持。凯莎还需要与团队领导层密切合作：团队根据凯莎的建议确定战略方向，然后凯莎开展一系列的支持工作。由始至终，凯莎都是有决策权的，比如是否面试或最终雇用某位顶尖人才。
现在问题来了，你认为谁的工作更有意义，凯莉的还是凯莎的？我想用这个例子说明的是：即使是同样的岗位，承担同样的角色和职责，对于不同员工的意义是大不相同的。尽管她们的岗位是相同的，但凯莎可能会比凯莉获得更多的满足感、目标感和满足感。
本章将继续探讨为什么凯莎的工作看起来比凯莉的更有意义。现在的问题是，你想成为哪一种管理者？是你的团队成员每天都觉得工作毫无意义，只想趁着“摸鱼”时间溜达 15 分钟去买甜甜圈和咖啡解闷，还是你的团队成员每天走进办公室时都活力十足，因为他们对未来感到兴奋和期待，并且能从日常工作中获得满足感？你一定想成为后一种管理者。
如何让团队成员认识到日常工作的意义？这取决于管理者如何为员工安排工作，以及员工会如何定义工作。我们逐一拆解一下。
为员工安排工作的 5 个原则
为员工安排工作的方式可以直接影响其工作的意义。组织心理学家理查德·哈克曼（Richard Hackman）发明了一套由 5 个原则构成的工作设计法。通过这套方法，管理者可以增强员工在工作中的满足感和成就感，激发他们的工作动力，并提升整体的工作满意度。5 个设计原则包括：技能多样性、任务完整性、任务重要性、授权和反馈。下文将分别解释这几个原则，并给出相应的建议，你可以利用这些原则来帮助员工在日常工作中找到更多意义。
技能多样性。给团队成员具有多样性和挑战性的工作，没有人愿意日复一日地重复做同样的事情。在确定某位团队成员的职责范围时，确保他可以开展多样化的工作。你可以这样做：
采取岗位轮换机制。让团队成员可以定期轮换至不同岗位，扮演不同的角色（哪怕只是小角色），这样可以让他们不断地学习，应对新的挑战。
任务完整性。让团队成员完成整个任务或目标，而不是只承担任务的一小部分。例如，让一名员工确定好竞品调研范围、开展调研、分析数据、汇报调查结果，这会让工作更有意义。千万不要把这几个任务拆分开：负责数据调查的员工把数据转发给负责分析的员工，负责分析的员工再把分析结果提交给负责汇报结果的员工。你可以这样做：
通常团队的分工更专业、更精细（如数据分析师、会议记录员等）会让工作运转更有效率，但同时会对任务完整性原则造成阻碍。你可以尽可能地采取项目负责人制度，而不是让团队成员只负责某个环节的工作。尽可能地给团队成员机会（哪怕是人为的机会），让他们在“价值链模型”A 中走得更远。比如，初级分析师可以在公司内部汇报自己的分析结果，即使他并不是最终向客户汇报结果的人，也没关系。
任务重要性。做能对他人产生影响的工作。典型的例子是工厂里负责拧螺丝钉的工人，如果他们知道自己拧紧的螺丝是用来固定飞机刹车装置的，直接影响到每年数百万人的生命安全，他们会更加意识到自己工作的重要意义。你可以这样做：
让团队成员接触到受他们工作影响的人。比如可以让他们默默地倾听客服与客户之间的沟通，以便更好地了解自己的工作会如何对客户产生影响。时常向团队成员强调某项工作与公司的使命有何关联，并鼓励团队成员探讨自己的工作如何能与公司的使命对齐。尽可能让公司产品或服务的受益人与团队成员接触。比如，如果你的公司致力于为与糖尿病健康管理相关的公司提供产品，那么你可以邀请该公司的一位工作人员来办公室和你的团队成员谈谈，你们公司的产品是如何支持他们日常工作的。组织心理学家亚当·格兰特（Adam Grant）通过研究证实，让员工接触他们工作的受益者，不仅有助于增强员工的使命感和价值感，还可以显著提高他们的工作效率和业绩表现。
授权。要让团队成员在开展工作时有一定的自由度和决策权，这是非常重要的。你可以这样做：
清楚地告诉团队成员需要达成的目标是什么，但是让他们自己决定达成目标的方法。要求团队成员尽早展开工作并且定期向你汇报进展，但要鼓励他们自己想办法解决问题。尽可能地允许员工在截止日期前自由安排工作。你只需关心结果，而不是盯紧过程。如果某位员工希望中午去跑步，然后熬夜完成工作，请给予他自由安排工作的权力。
反馈。要理解团队成员为成果付出的努力并给出反馈。假如你呕心沥血的工作取得了阶段性成果，当你整理好邮件向领导汇报时，他们毫无反应，甚至连一条“收到”的消息都不回，你会是什么感觉？不要让你的团队成员经历这些。你可以这样做：
首先，当团队成员向你汇报工作时，任何情况下都要确认消息。其次，回复消息时详细说明团队成员所做工作的亮点或贡献。你甚至可以留一张小纸条，上面写着：“在昨天的会议上，你的分析结果让客户改变了原有的想法，推进了我们接下来的沟通……”这样的小纸条真的有奇效。清楚地向团队成员展示，他们的日常工作会如何帮助公司实现宏伟蓝图，尤其指出他们能为公司的整体战略发展带来哪些贡献。如果有机会，告诉团队成员他们的项目成果会如何为公司其他项目或者整体战略目标赋能。
这 5 个原则看起来似乎简单明了，但大多数管理者并没有将它们应用于员工日常工作的安排中。在了解设计和安排工作的方法之后，我们继续探讨让员工如何看待工作的问题，这是帮助员工找到意义的第二大方法。
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