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| 編輯推薦： |
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魏朱商业模式系列之3，“魏朱商业模式六要素”模型深度解构， 揭示商业模式设计原理和可循路径。获第四届管理科学奖“学术类”。
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| 內容簡介： |
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许多精彩的商业模式是怎么设计出来的呢？答案往往归结为企业家的独特经验和灵感，这使得商业模式的设计变得非常神秘。那么，商业模式的设计有没有规律或方法呢？本书提出了一套商业模式设计的工具，从定义、功能、要素内在自洽逻辑、设计等环节进行拓展，使商业模式的设计有了衡量的标准，也使商业模式的内在逻辑清晰可见。
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| 關於作者： |
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魏炜，从事企业战略管理、商业模式、组织经济学等方面的研究。现为北京大学汇丰商学院管理学副教授、北京大学汇丰商学院商业模式研究中心主任。兼任创维集团、中兴通讯、大连獐子岛、新疆金风科技等多家上市/非上市公司的独立董事或管理顾问。在《哈佛商业评论》（中文版）《管理世界》《经济与管理》《统计与决策》《创富志等国内外学术和财经期刊发表论文100余篇。出版论著《商业模式的经济解释II》《商业模式的经济解释》《发现商业模式》《重构商业模式》《慈善的商业模式》《管理制度的经济分析与设计》《再造商学院课堂》等。
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| 目錄：
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总序再回首，商业模式探索之旅
推荐序一商业模式的三把标尺
推荐序二解释的背后
第1章绪论
商业模式与全息交易结构
11交易结构的交易价值、交易成本和交易风险
12交易结构的六要素
13从发现、重构到解释，从解释到竞争、设计
第2章商业模式与交易价值、交易成本、交易风险
21商业模式：利益相关者的交易结构
22好商业模式：高价值创造，低价值耗散
23商业模式的动态分析
24商业模式的构成：六要素模型
25商业模式与其他管理理论的联系与区别
第3章交易成本最小的商业模式
31起点站：农业合作社
311生产：供应商合作社——阿斯米尔联合花卉拍卖合作社
312服务：顾客合作社——居马
313销售：顾客合作社——米格罗合作社
314融资：顾客合作社——荷兰合作银行
32第二站：住房合作社——瑞典的经验
33第三站：雇员合作社——蒙德拉贡
34第四站：无所有人——各种非营利机构
35第五站：另一种慈善机构——社会企业
36终点站：市场交易和所有权交易的平衡——兼论晋商
37商业模式与结构性竞争优势
第4章商业模式定位与战略定位
41从战略定位和营销定位讲起
42商业模式定位：利益相关者需求的满足方式
43商业模式定位分析维度一：产权的转移
44商业模式定位分析维度二：交易过程
45商业模式定位分析维度三：产品、服务、解决方案、赚钱工具
第5章盈利模式之收支方式一：固定、剩余和分成
51资源能力的固定贡献与可变贡献
52盈利模式的固定、剩余和分成
53影响因素一：交易价值
54影响因素二：交易成本
55影响因素三：风险承受能力
56如何确定盈利模式
57盈利模式的组合
58盈利模式的竞争
第6章盈利模式之收支方式二：进场费、过路费、停车费、油费、
分享费
61是否创造了新的交易价值
62是否降低了交易成本
63是否降低了交易风险
64盈利模式背后是实力差异所导致的博弈结构差异
第7章盈利模式之收支方式三：组合计价
71产品组合计价
711两部计价
712“剃须刀—刀片”与“反剃须刀—刀片”
713整体解决方案
714超市货架
72消费群体组合计价
721交叉补贴
722批量计价
723分时计价
第8章盈利模式之收支来源
81盈利来自哪些资源能力，哪些业务
82来自哪些利益相关者
83从PM0到PM“X”：为利益相关者编织一张生态价值网络
84成本和收入的灵活转换
第9章关键资源能力与企业价值创造
91什么资源能力才是关键的
92如何获得关键资源能力
93资源能力优势如何转化成竞争优势
94关键资源能力如何造就高企业价值
第10章现金流结构与内生金融
101现金流结构功能一：度量企业价值
102现金流结构功能二：诊断交易结构的优劣
103现金流结构功能三：金融工具的设计依据
附录10A金融工具的经济解释
第11章平台型商业模式
111平台型商业模式：正反馈性造就“多多益善”
112为什么选择平台型商业模式：生机盎然的生态系统
113平台的盈利模式：收支来源和计价方式
1131收支来源
1132定价方式
114平台型商业模式的竞争与演化：以数字媒体平台为例
第12章软一体化型商业模式
121软纵向一体化：BP Solar的战略选择动因
122软全产业链一体化：金风科技的商业模式进化
123软一体化的资源能力要求
附录12A一体化的战略动因分析
参考文献
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| 內容試閱：
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总序
再回首，商业模式探索之旅
2004年一个偶然的机会，我们发现“商业模式”是一个可以令所有企业家兴奋的话题，从此开始了商业模式探索之旅。一开始，我们发现关于商业模式的概念和理论非常混乱，万般无奈之下采取了一个折中的处理办法：一方面，把当时能找到的30余个商业模式概念打印出来，放在办公桌旁，有事没事常念念；另一方面，直接寻找那些有趣的商业模式案例，然后把它们讲给周围的企业家听，以至于现在，几乎每天都有几个甚至十几个企业家要求见面交流。
持续且巨大的需求（过去30年，中国企业家对某个管理理论的持续关注时间，从来没有超过3年！）激励和逼迫我们不断思考：什么模式是好的商业模式，如何设计出一个好的商业模式？功夫不负有心人。两年多后的某一天，我们两人的脑中几乎同时跳出了一个非常有共鸣的“商业模式的定义”：利益相关者的交易结构！很快，“六要素商业模式”模型便诞生了。
非常幸运的是，2006年年底我们又遇到了《创富志》的主编张信东。在他更高要求的“鞭策”下，我们连续七年一期都没落下地写出了诸多商业模式案例，总结并提炼出了各种商业模式理论所需要的构件。
理论建设是痛苦的。我们要学会“无中生有”，建立自己最擅长的阵地。这既需要一整套逻辑一致的概念，又需要能对各种已知和未知的商业模式进行分类，还需要有分析、解释这些概念和分类之间“因果关系”的能力。尤其当我们发现，数百年前植物学家和动物学家就能把地球上数十万种物种妥妥地分类的时候，偶尔心中也会不由得觉得自己很渺小。但大部分时候，我们能想到的还是愚公移山的故事：只要不停地写，老天总会派人来帮你们这帮人的！
在写作过程中，我们发现商业模式是不分行业的。在一个行业可以成功的商业模式，放在另外一个行业照样可以创造辉煌。我们还发现，同一个行业也可以有很不一样的商业模式，甚至对战略管理中的一个定律进行猜想：一个行业最后仅会剩下三五家垄断型的大企业，本质上这几家企业的商业模式是否肯定是不一样的？
我们发现一家企业的商业模式是不断变化的，有渐变的，也有突变的。我们把渐变的叫作演化，把突变的叫作重构，并写了一本与《发现商业模式》同样畅销的《重构商业模式》。
我们还发现“技术”真的很需要“商业模式”的帮助。同样一项技术，可以在非常不一样的商业模式下运用，相应的企业绩效也许都很不错，但一定有一个能令企业价值最大化的商业模式。反过来，一个好的商业模式也可以引领技术的发展方向，就像美国的很多创新技术都是由商业模式引领的一样。
我们发现商业模式和企业战略是两个不同的概念：同一个商业模式可以用很不一样的战略来驾驭，同一个战略也可以用很不一样的商业模式来实现。我们发现任何组织都是有商业模式的：营利性公司有商业模式，慈善和公益等非营利组织有商业模式，政府组织也有商业模式，甚至个人都有商业模式。我们的《慈善的商业模式》一书，可能是世界上第一本讲公益组织商业模式的图书。
我们还发现同一个行业内，企业的商业模式可以不一样，它们之间同样存在竞争。不是“同物种”间的竞争，而是“不同物种”间的竞争，或由“不同物种”间的竞争演变为“同物种”间的竞争。
在写作过程中，我们还发现商业模式是一个全息结构，商业模式模型的每个要素——定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、企业价值都包含整体的完整信息。这也成了《商业模式的经济解释》一书的主题。当“商业生态”这个词开始流行的时候，我们又发现在商业生态系统（以焦点企业为中心的持续交易的利益相关者形成的聚合体）和商业模式之间还有一个非常重要的对象：共生体，即持续交易的利益相关者和其扮演的角色的集合。一个个相同或不同的共生体（生态系统）的实例组成了行业生态，不同的行业生态又组成了纷繁复杂的商业生态。
转了一大圈，我们发现原来商业模式可以像物理学、几何学和工程学一样来研究。例如，从事某个业务活动的主体是角色，角色类似于原子，共生体类似于分子，角色相同、角色的交易关系不同的共生体与分子中的同分异构体竟然是相同的！商业模式的三大定律、三大原理、六大定理也写在了2014年首次出版的《商业模式的经济解释Ⅱ》一书中！
在与众多专家、学者和企业交流商业模式的过程中，我们还发现很多差异化的商业模式都来源于盈利模式，也就是收支来源和收支方式的不同。以往我们对定价的认知仅仅是“由供需决定价格高低”这一个维度，现在我们突然发现从商业模式视角看价格，实际上还有另外三个维度：反映收支来源的定向、反映收支方式的定性、反映现金流结构的定时。这三个维度的确定取决于交易价值、交易成本和交易风险决定的价值增值，而并非取决于供需。当我们发现了收支来源和收支方式的完整理论后，中文版《透析盈利模式》就这样出版了。
众所周知，商业模式概念是从战略管理理论中分化出来的，战略、商业模式、共生体三者之间是什么关系？《超越战略：商业模式视角下的竞争优势构建》就试图回答这个问题。我们发现战略是站在企业边界做的决
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