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1.实践派薪酬绩效专家马勇全新力作；旨在厘清业务场景的底层逻辑，解决销售管理的难点痛点，洞穿销售薪酬的设计真谛，揭示业绩提升的核心奥秘。
2.专业的HR学习交流平台三茅网重磅推荐；中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博导，中国人民大学人力资源开发与管理研究中心主任刘昕倾情作序。
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| 內容簡介： |
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本书以作者咨询实战的300多个案例为基础，为企业提供了一个清晰、逻辑性强的销售薪酬设计框架，旨在帮助读者厘清销售薪酬的基本逻辑，不同业务场景下的薪酬策略、模型与算法，以及销售薪酬高频风险及其防范措施，从而解决销售薪酬设计中的大部分难点和痛点。
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| 關於作者： |
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马勇，国内知名人力资源管理专家，原华夏基石管理咨询公司合伙人，新人事创始人；拥有20多年的创业与经营管理经验，常年担任多家上市公司管理顾问，曾作为核心成员带领39健康网成功借道登陆国内创业板，为100多家公司提供过管理咨询服务。著有《别告诉我你会带团队》《完美的劳动合同》。
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| 目錄：
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第一章 理解销售：开启销售薪酬设计
一、探寻业绩增长的驱动因素
（一）销售业绩是如何产生的？
（二）销售业绩的影响因素
◎案例 1-1 如何帮助年亏 3000 万企业扭亏为盈？
（三）销售工作流程的拆解
二、如何让销售岗位价值最大化
（一）销售岗位的设计思路
（二）销售岗位的薪酬策略
（三）销售岗位的素质模型
三、销售组织设计的逻辑
（一）以区域为中心
（二）以产品为中心
（三）以客户为中心
（四）以职能为中心
（五）不同销售组织的利与弊
四、能力测试与实操练习
第二章 底层逻辑：销售薪酬设计原理
一、销售薪酬设计为什么失败？
（一）五种挑战
◎案例 2-1 激励挂钩不当，公司越卖越亏
（二）三大原因
二、销售薪酬设计的框架
（一）人性假设：销售激励的出发点
（二）销售薪酬的基本结构
（三）如何评估销售薪酬的激励性？
◎案例 2-2 某汽车零部件公司的销售薪酬激励性评估
三、销售薪酬设计的步骤
（一）步骤 1：市场对标
（二）步骤 2：结构拆分
（三）步骤 3：固浮比管理
四、业务场景与销售薪酬设计
◎案例 2-3 业务场景不同，销售激励策略不同
（一）场景 1：新兴业务
（二）场景 2：成熟业务
（三）场景 3：衰退业务
五、能力测试与实操练习
第三章 基本工资：从设计到动态调整
一、基本工资的设计模型
（一）爬坡模型
◎案例 3-1 如何设计与目标挂钩的销售薪酬？
（二）滑梯模型
◎案例 3-2 销售薪酬如何解决新销售生存难题？
（三）总包模型
◎案例 3-3 如何破解销售人员底薪不同的不公平问题？
（四）叠加模型
二、基本工资标准的确定
（一）职位法
（二）目标法
◎案例 3-4 从 0 到 1 如何设计销售薪酬标准？
三、基本工资的动态调整
（一）定期调整
（二）滚动调整
（三）累计调整
◎案例 3-5 产品成本波动巨大，销售薪酬怎么设计？
能力测试与实操练习
第四章 绩效工资：从算法到考核指标
一、绩效工资实践的疑难问题
二、绩效工资到底怎么算？
（一）绩效工资的来源
（二）绩效工资的分配模式
◎案例 4-1 如何从现有工资中拆分出绩效工资？
（三）销售绩效工资的算法
◎案例 4-2 某现代服务公司基于个人绩效模式的销售绩效工资方案
◎案例 4-3 某办公用品公司基于团队绩效模式的销售绩效工资方案
三、考核指标到底怎么定？
（一）新逻辑：重结果更重过程
（二）绘制销售考核指标地图
（三）典型销售岗位考核要点
四、能力测试与实操练习
第五章 提成 / 奖金设计的 CAVPD 模型（上）
一、CAVPD 模型概述
（一）提成制还是奖金制？
◎案例 5-1 销售激励到底选什么？提成 or 奖金？
模型要素详解
（三）影响模型的关键因素
二、基数（Cardinal）：提成 / 奖金的来源
（一）常用基数及其适用场景
◎案例 5-2 激励基数的最优解：你会如何选择销售人员的激励基数？
（二）协同销售的业绩归属
（三）组合产品的基数确定
◎案例 5-3 组合产品销售时，单品销售额怎么算？
三、算法（Algorithm）：提成制
（一）提成的基础算法
（二）提成的关联算法
◎案例 5-4：让人抓狂的销售薪酬调整方案
（三）如何确定销售薪酬提成系数？
四、算法（Algorithm）：奖金制
（一）奖金的基础算法
（二）奖金的关联算法
◎案例 5-5 某消费品公司基于强化算法下的销售奖金激励方案
（三）如何设计销售管理者奖金？
◎案例 5-6 某民营股份公司基于投资回报率ROI 经营奖金方案
◎案例 5-7 某科技公司销售总监的销售奖金设计
◎案例 5-8 某连锁瑜伽公司销售人才培养奖金
◎案例 5-9 某互联网公司销售费用管理优化设计
◎案例 5-10 某餐饮连锁公司组织裂变奖设计
能力测试与实操练习
第六章 提成 / 奖金设计的 CAVPD 模型（下）
一、边界（Verge）：门槛值与封顶值
（一）什么是边界？
（二）门槛值的适用场景及确定方法
◎案例 6-1 玩转门槛值之“加权平均法”
◎案例 6-2 玩转门槛值之“一次平均法”与“二次平均法”
（三）封顶值的适用场景及确定方法
二、支付（Pay）：控制风险的方式
（一）后续支付
（二）收尾支付
（三）递延支付
（四）追索扣回
三、分配（Distribution）：收入与贡献挂钩
（一）直接分配法
（二）二次分配法
◎案例 6-3 如何利用“奖勤罚懒法”实现绩效工资的激励作用？
◎案例 6-4 “销售过程法”如何在销售薪酬中发挥作用？
能力测试与实操练习
第七章 配套管理：让销售薪酬发挥作用
一、与资源有关的配套管理
（一）客户差异
◎案例 7-1 某快消品公司跨地区销售人员薪酬激励设计
◎案例 7-2 公司新老业务并存，销售人员薪酬如何设计？
（二）客户分配
◎案例 7-3 基于资源最大化利用的客户资源管理体系
（三）新人保护
二、与成本有关的配套管理
（一）回款管理
（二）坏账损失
（三）产品差价
（四）费用控制
三、能力测试与实操练习
第八章 从设计到落地：销售薪酬方案管理
一、界定需求
（一）如何实施关键人员访谈？
（二）如何提出有价值的问题？
（三）如何对现状进行评估？
◎案例 8-1 如何用薪酬设计实现产假销售人员业绩逆转？
二、方案设计
三、数据测算
（一）基于个人的测算
◎案例 8-2 新旧销售薪酬方案切换时怎么测算？
◎案例 8-3 某智能设备公司动态调薪机制合理性分析
（二）基于人效的测算
（三）基于业绩的测算
◎案例 8-4 如何通过人效分析判断销售薪酬合理性？
四、民主程序
（一）征求意见
（二）平等协商
（三）告知签收
五、方案宣贯
（一）宣传
（二）培训
（三）测试
◎案例 8-5 某互联网公司销售薪酬考试方案
六、迭代优化
七、能力测试与实操练习
第九章 风险防范：销售薪酬管理不踩雷
一、HR 劳动法律法规
二、销售薪酬的高频风险
（一）高频风险点 1：薪酬调整
◎案例 9-1 同意调岗等于同意降薪吗？
◎案例 9-2 约定考核不合格调整薪酬，为什么不能调整？
◎案例 9-3 用人单位与销售人员可以约定协议调整工资吗？
（二）高频风险点 2：绩效考核
◎案例 9-4 试用期管理做了这件事，公司可实现快速淘汰不适合人员！
◎案例 9-5 公司少做这件事，解除不胜任员工竟被视为违法解除？
◎案例 9-6 公司可以淘汰销售业绩末位的员工吗？
（三）高频风险点 3：提成 / 奖金
◎案例 9-7 离职后，公司还要支付销售人员提成？
◎案例 9-8 提成条款约定不明，奖金是一人独享还是团队共分？
◎案例 9-9 公司可以调整销售提成比例吗？
（四）高频风险点 4：扣减工资
◎案例 9-10 大幅提高销售任务，导致绩效工资减少，属于克扣工资？
◎案例 9-11 客户退款，公司扣回提成导致销售工资为 0 可以吗？
◎案例 9-12 销售人员货款未收回，公司能用员工的工资冲抵吗？
能力测试与实操练习
第十章 咨询实践：销售薪酬的实战方案
一、实战方案 1
某科技公司销售人员薪酬绩效管理办法
二、实战方案 2
某科技公司销售管理人员薪酬绩效管理办法
三、实战方案 3
某新材料公司销售支持薪酬绩效管理办法
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| 內容試閱：
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推荐序
在人力资源管理领域中，尽管从人力资源规划、人员招聘、培训开发到绩效管理、薪酬管理、员工关系管理的各个职能模块都非常重要，但薪酬管理却是最为关键的。这是因为，无论企业设计了看上去多么科学合理或高大上的人力资源管理体系，建设了多少个人力资源管理模块，只要求职者或员工认为自己得到的薪酬不合理或不公平，那么，他们要么一开始就不会接受雇用，要么来干一段时间也会离职，如果既无法离职又心生不满，那么还有可能以消极怠工甚至侵占公司财物或从其他方面获取利益的方式来力图达成内心的衡。
当今的很多企业都不像过去仅仅满足于用一套完整的大一统薪酬体系涵盖企业中的各种工作人员，相反，越来越多的企业选择根据不同的员工或工作类型来设计个性化的薪酬体系，其中，对销售人员的薪酬进行单独设计和管理已经成为一种非常普遍的现象。而众所周知，即使是在计划经济时期，销售人员往往也是各类员工中管理难度最大的那部分人。原因至少有四：一是销售活动对于很多企业来说就是生命线，企业即使产品再好，技术水平再高，如果没有把产品或服务销售出去，转化为销售收入，也很难在竞争中生存下去。因此，很多企业对于销售人员是既爱又恨，想管但又不敢管太严，甚至公司的高层都让着销售人员几分，尤其是对“销冠”。二是销售工作的性质决定了销售人员的自由度高、接触面广。销售人员往往满世界跑，到处去找客户，不是忙着跟客户进行联络、沟通、谈判，就是在签约和催款，他们大部分时间都不在公司常规办公地点工作，上级和职能部门很难监督他们的具体工作活动。三是销售人员往往是对企业外面的世界最了解的人，他们不仅接触客户，甚至在很多时候还要与竞争对手的销售人员为争夺客户而“近身肉搏”，在长期的竞争关系中，还很可能跟竞争对手的销售人员打成一片甚至成为“哥们儿”，所以他们往往很清楚竞争对手给销售人员提供的是什么样的待遇或采用的是何种薪酬制度，一旦对本公司的薪酬待遇不满，直接“反水”也不是没可能。四是做销售工作的人往往对钱很敏感，而且头脑比较灵活，一旦他们发现公司的薪酬体系存在漏洞，极有可能会利用这些漏洞为自己谋利益，让企业有口难言。正出于以上这些方面的原因，企业在设计销售人员的薪酬体系和对其进行管理时就必须慎之又慎。
1987—1997 年的十年时间，我在中国人民大学劳动人事学院学习劳动经济学专业，在中国尚未出现人力资源管理专业之前，劳动经济学就是最正宗的研究工资问题的专业了，只不过那时候还是理论研究多。直到读研究生期间，我开始翻译美国的人力资源管理教科书，才逐渐将工资的理论与企业的薪酬管理实践真正结合起来研究和思考。我在博士毕业留校后开设了工资管理的课程，面向本科生、研究生以及企业人力资源管理专业人员讲授薪酬管理课程近三十年，我编写的《薪酬管理》教科书也已经更新到了第六版。销售人员的薪酬设计与管理一直是我编写的教科书中的一部分内容，也是授课过程中必讲的内容。此外，我在业余时间完成的几十家企业的咨询项目中，基本上都涉及薪酬的模块，我对薪酬管理包括销售人员的薪酬管理实践是非常感兴趣的。事实上，在 1995 年，我读博士的第二年，彭剑锋老师牵头组建的人大华为项目组派我去华为独立完成一个项目，就是华为的销售人员薪酬制度的设计。
马勇是我博士毕业留校从教后带的第一个班的学生，我们多年来一直保持着联系，我知道他在人力资源管理实践过程中取得的诸多成就，他先是一位在企业有着多年实战经验的人力资源管理从业者，后来开始从事管理咨询工作，同时还在讲授薪酬管理等一些实操性很强的人力资源管理课程。他发给我的这份书稿，确实有一种让人眼前一亮的感觉。这本书比我编写的教科书中有关销售人员的薪酬管理的内容要更为全面、系统和细致，不仅分析了销售人员的工作特征、工作活动、胜任能力要求，还对销售人员薪酬设计与管理的方方面面的技术细节和方法进行了通俗易懂的讲解，列举了大量的实用案例，对于人力资源管理从业者掌握销售人员薪酬设计的基本原理、方法和技巧非常有参考价值。薪酬的设计与管理实际上涉及在企业的投资者、经理人（及其管理团队）以及员工之间如何进行利益平衡的问题，薪酬制度的设计者和薪酬实践管理者既需要有大格局、通人性，还必须掌握足够多的人力资源管理专业知识和技能。可以说，本书在这方面做了非常有益的探讨。我拟将这本书作为我编写的薪酬管理教科书中推荐的阅读书目，同时愿意找机会与马勇对一些案例进行更为深入的探讨，争取编写出更多更好的薪酬管理教学案例，共同为中国企业的人力资源管理事业做一点贡献。
刘昕
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博导
中国人民大学人力资源开发与管理研究中心主任
序言
以销售薪酬设计推动企业增长
应该没有人会质疑：几乎对任何一家公司而言，销售团队对于公司业绩的持续增长都是至关重要的。销售人员拼命工作，拿订单的驱动力主要来自其可能获得的劳动报酬，这当中主要包括销售人员的工资、提成、奖金与长期激励。
从逻辑上来讲，各类公司都应高度重视销售薪酬设计工作。然而，现实并非如此，大多数公司销售薪酬的现状是：
1．销售薪酬多年未变，而公司的产品、市场环境、销售模式以及团队发生剧烈变化。
2．销售薪酬同质化严重，言必称华为、阿里等头部企业薪酬实践，却未能深入理解自身的发展阶段和业务实质，设计符合自身情况的销售薪酬。
3．销售薪酬复制其他企业的制度，未能经过精心的数学建模与测算，关键决策往往拍脑袋，公司业务做得越大，亏得越多。
4.销售薪酬设计不当，要么老员工躺平，新员工内卷；要么无法吸引外部优秀的销售人员。
5．销售薪酬止步于薪酬，而与其关系紧密的配套管理鲜有涉猎，不懂也不会涉及，从而导致销售薪酬作用发挥有限。
............
出现上述问题的原因有很多，我们可以将原因大致分为“逻辑”与“技术”两类：
一、销售薪酬设计的逻辑缺乏。技术容易习得，逻辑却难以复制，从我们为客户提供了超过 300 个薪酬咨询设计经验来看，不同客户的销售薪酬方案千变万化，但底层逻辑是相对稳定的，这些底层逻辑确保了销售薪酬方案的效率与有效性，具体包括以下 5 点：
1．促进增长：销售薪酬设计的核心目标是促进企业增长，前者是手段，后者是目的，设计者不能沉浸于薪酬技术，而忘记了出发点，错把手段当作目的，那就南辕北辙了。
2．提高人效：销售薪酬设计不应该将焦点放在员工获得报酬的绝对值上，而应关注销售薪酬占毛利比等人效指标，以及人效指标与企业效益指标之间的联动关系。
3．能上能下：销售薪酬设计应让业绩表现优秀的员工收入持续上升，让业绩表现不佳的员工收入持续下降，最终让销售人员薪酬与其能力、责任相匹配，实现销售薪酬的动态管理机制。
4．吸引人才：销售薪酬设计对外能吸引优秀销售人员 ， 形成薪酬竞争力；对内能让优秀的销售人员稳定，让不胜任的销售人员以最快的速度离开公司。
5．促进公平：销售薪酬设计应确保不同的销售人员具备相同的销售机会和资源，从而获得相同报酬的机会，而不是基于资历、学历与客户资源来设计薪酬。
二、销售薪酬设计的技术缺乏。销售薪酬方案的设计看起来简单，实际上复杂无比，远非底薪 提成那么简单。因此，本书将重点介绍我们在销售薪酬咨询实践中的技术性总结，这些技术性的方法为众多客户提供了富有创造性的解决方案，主要包括以下 5 个方面内容：
1．销售薪酬概述。这部分内容主要是销售薪酬设计基本原理、销售工作本质与流程、销售组织与岗位设计、销售人员素质模型，可以帮助读者站在更高层次来认识与思考销售薪酬设计。
2．销售基本薪酬。这部分内容主要介绍销售人员基本工资模型、确定与动态调整，销售人员绩效工资模型、算法与绩效指标等，帮助读者厘清销售人员基本薪酬组成及其设计规则。
3．销售激励薪酬。这部分内容以销售提成 / 奖金的 CAVPD 模型为主，对模型中的基数、算法、边界、支付以及分配模块进行深入阐述，帮助读者形成科学、系统的销售薪酬设计思路。
4．销售薪酬实施与风控。这部分内容介绍了销售薪酬的配套管理、方案管理以及高频风险点，可以帮助读者降低销售薪酬方案实施过程中的风险，提高销售薪酬变革的成功率。
5．销售薪酬综合案例。这部分内容选取了销售人员、销售管理以及销售支持人员的薪酬方案，可以帮助读者将全书中技术性内容全部串起来，从而获得销售薪酬设计的整体观。
此外，为了帮助读者更加有效掌握本书的知识点，我们还配套设计了一些基于真实场景的销售薪酬测试题目，题目可能会有些难度。我们在题目旁放置了二维码，大家扫码后输入关键字可获取参考答案。需要提醒的是：切勿直接查看测试题目答案，绞尽脑汁解决问题的过程也会让你收获颇丰。
另外，请读者朋友注意，本书中的计算采用四舍五入的口径呈现，读者在阅读和应用时需留意，以确保准确性。
最后，我要感谢苏燕君、别业旭两位同事的大力协助，他们承担了大量的案例搜集和书稿整理工作，并从读者的角度给予我诸多有益的建议。鉴于本人的水平和能力有限，书中难免会有偏颇疏漏之处，欢迎各位读者批评指正，我的联系方式为 okmayong@126.com。
马勇
2024 年 8 月
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