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| 編輯推薦： |
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孙科炎编写的这本《德鲁克：管理者七任务》的目标是通过层层阐释，为读者提供更多关联性的管理思路和方法，帮助读者更深刻地理解德鲁克先生的思想，萃取德鲁克著作中的精华，掌握基本的管理素养，并更有效地应用于现代管理实践。
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| 內容簡介： |
德鲁克将一般管理者的工作主要界定为七项任务，包括推进目标管理、考虑未来并为未来承担更多的风险、做出恰当的决策、建立高度整合的团队、强化成员参与、推进企业整体发展、拓宽管理视野等。《德鲁克：管理者七任务》基于对德鲁克理论的理解和剖析，对于这些任务进行了结合现实的解读，力图为读者提供相关的思路和方法，提升管理的有效性并应用于实践。
《德鲁克：管理者七任务》由孙科炎编写。
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| 關於作者： |
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孙科炎，北京华通管理咨询有限公司总经理，人力资源管理、项目策划咨询实战专家，智源时代北京企业管理有限公司顾问。对组织管理问题颇有研究，从事教育管理、工业管理、文化产业创意等多种项目的组织与策划。2005年开始关注组织管理心理学研究领域，提出组织管理必须关注组织建设的心理基础，关注个体心理的系统改造，以此来构建完善的管理框架，引入科学的行为指导体系。
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| 目錄：
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序
前言
第一章 瞄准目标
目标式的管理哲学
当下的目标管理实践
目标管理的艰巨之处
界定真正有意义的目标
让目标清晰化
保持目标间的平衡
目标拉动的管理状态
目标管理与自我控制
第二章 为未来而战
保持现状是行不通的
摆脱昨天的干扰
面向未来的管理
确认明天的任务
承担风险的必要性
恰当地评估风险
学会“未雨绸缪”
面对风险的应变力
第三章 做出恰当决策
管理就是决策的过程
找准决策的出发点
“自以为是”的泥潭
决策素养：从战略到行动
把握好当前的情势
正确与错误的妥协
决策中的有效反馈
未来管理者的决策职能
第四章 服务于团队
整合团队的能力
规范团队的组织结构
关注团队中的个体能力
打造一致的目标精神
清晰的绩效成果标准
推进个体自我管理
培养更多的管理者
强化团队的力量
第五章 强化成员参与
集权式管理的失败
致力于全员的积极参与
合理授权，至为关键
准确有效地沟通
用激励增强成员参与意识
从“积极参与”到“共同负责”
第六章 推进企业整体发展
职能分割的局限性
做好本职领域还远远不够
将企业视为一个有机整体
知道自己该做的和不该做的
积极融入整体发展
第七章 拓展管理的视野
高度关联的经济
关注重要关联因素
纳入决策和行动
拓展自身的愿景
关注变化和趋势
保持沉静和清醒的大脑
为未来的管理者做准备
参考文献
后记
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| 內容試閱：
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保持现状是行不通的
企业的发展是以未来为着眼点的。未来终究会来临，保持企业的现状是行不通的。即便是最强大的公司，如果不努力为未来做准备，也会陷入困境之中，甚至由于不敢冒险促使新生事物成为现实，而在已经成为现实的事情面前表现得不知所措，进而面临更大的危险。
吉列剃须刀被称为“掌握全世界男人的胡子”的产品，全球市场的份额达到70%以上，但是吉列公司也曾犯过甘于现状的错误。20世纪末，剃须刀行业出现了一种新产品——不锈钢刀片。吉列公司担心不锈钢刀片的耐用性会大幅降低刀片消
耗量，削减其总利润，有可能会影响自己主力产品超级蓝刀片的销量，所以迟迟没有进入不锈钢刀片市场。然而，之后的几年里，吉利公司为它迟延进入不锈钢刀片市场付出了惨重的代价，其利润总额在1963
年及1964 年急剧下降，投资报酬率从40%降到低于30%，且难再恢复。
事实上，人们之所以不愿意冒险做出改变或创新，固执地要求保持现状是因为他们坚信自己掌握了成功的钥匙，觉得没有必要再去探索其他的成功之道。这种情形在可口可乐公司也曾发生过。
1920年，可口可乐公司与可柯公司对于“可口可乐”的商标权之争一直上诉到了美国联邦最高法院。最后，法官奥利弗·温德尔·霍姆斯裁定可口可乐公司获胜，认为可乐
“是出自单一来源并为大众所熟知的单一产品” 。
裁决一出，可口可乐公司大喜过望，觉得自己拿到了一道圣谕，固执地认为自己占有了产品的独家生产权，认为自己的这种地位是无可撼动的。在长达半个世纪的广告中，可口可乐的包装始终是一个6.5盎司容量、带有弯弧的绿色玻璃瓶。
一直到“二战”末期，可口可乐公司仍然保持这种包装形式。与此同时，百事可乐生产的双倍分量大瓶可乐却受到日益增多的消费者欢迎，可口可乐的业务开始停滞不前。1955年，面对市场份额不断下降的尴尬局面，顽固不化的可口可乐
公司最终不得不做出让步，开始改变可乐包装，并对可乐口味做出创新。
当周围的环境已经发生改变，如果企业或管理者依旧我行我素，没有想过因时而动，那么肯定会栽跟头的。
然而，在面对失败时，很多管理者通常会归咎于外部因素，如经营环境、市场竞争、法律监管、顾客需求改变等。实际上是因为许多企业及其管理者没有能力适应变化。正如吉列公司和可口可乐公司所发生的失误，恰恰在于管理者最初没有着眼于未来，而仍然固执地试图保持现状。
事实上，企业的现状都在逐渐失去时效，任何决策或行动在提出一段时间之后都会过时。如果始终沿用这些过时的决策或模式，那么企业管理必然会遭遇失败。所以，管理者的责任不能在已经发生变化的今天强行使用昨天的标准，而是必须改变企业的现状，使之符合新的现实。
实践证明，几乎所有失败的企业都有一个共通点——安于并保持现状，不能进行更长远的考虑。这就意味着企业将受制于市场的起伏，无法脱离所谓的“经济周期”的束缚。而很多管理者并非没有意识到保持现状的危害和经济周期的影响，而是因执着于短期收
益，抗拒改变，不愿对未来做出投资，进而画地为牢，将自己拘泥于一种范例当中。
因此，在企业管理过程中，仅仅保持现状是行不通的。为此，德鲁克提出告诫：“不要想当然地以为明天就是今天的延伸。”管理者必须采取行动来改变现状，否则只能被迫忙于应对日益增多的问题。
而那些成功的企业不仅明确了“保持现状”的不可行性，还在用事实说明“唯有突破现状，摆脱昨天的干扰，才是成功的不二法门”。我们来看看具有170余年经营历史的宝洁公司在这方面是如何操作的。
宝洁公司在进行未来规划时从来不考虑眼前的短暂利益，它不像有些企业那样短视，斤斤计较每个季度的获利表现，而是致力于永续的经营。
宝洁公司相信，企业的获利来自于在做好最坏打算的前提下做出的大胆、正确的决策，而这种决策的影响力甚至可以超越经济周期。我们只要看看宝洁公司对新产品和技术研发所展现出的极大耐心，以及对品牌经营的持续投资过程，就会发
现：宝洁公司一直都在自由地思考和规划企业的未来。
宝洁公司认为，为了能够放眼未来，就必须保证品牌本身的活力与生命力。也就是说，品牌应该随着消费者需求的变动而不断做出改变，为了更好地满足消费者需求而精益求精。例如，其汰渍洗衣产品除了提升品质水平外，也在不断回应消费需求的变化。在过去的数十年来，不仅洗衣机的功能有了大幅改变，连人们的洗衣习惯也不同以往，甚至衣服材质与生活方式也在不断变化。考虑到这种情况，汰渍不断地推出新包装、新配方、新产品，持续满足消费者的洗衣需求。
像对待汰渍一样，宝洁公司向居于市场领导地位的重量级品牌进行大量的投资，虽然这需要大笔的资金与长期的坚持才能有所收成，但只要坚持到最后，它们的成功前景就清晰可见。
可见，如果企业期望未来能够获得更可观的发展，就需要对未来做出合理的规划，绝不能安于现状。 P42-45
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