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| 編輯推薦： |
唯一官方版本 首次解密王永庆鲜为人知的故事。
李荣融、李剑阁 、陈云林、邵宁、吴敬琏、林毅夫、黎瑞刚 、秦朔 、白岩松、袁岳、吴晓波、曹景行等共同推荐。
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| 內容簡介： |
随着中国经济的腾飞，中国企业快速茁壮成长，为增强市场核心竞争力，学习国际企业先进管理经验成了必要的共同选择。台湾台塑集团作为汇集中西方先进管理思想的华人企业，无疑是学习的榜样，特别是经营之神王永庆作为台塑集团创始人，其一生心血所淬炼的管理思想更是大陆企业追赶国际同行的捷径。本书是作者在台湾台塑集团实地调研，采访了上百位台塑集团中高层及王永庆先生的众多亲朋好友的基础上撰写而成。全书参考了近千万字的台塑相关资料，其中很多都是独家秘闻。本书分为上下两篇，上篇主要介绍台塑王永庆管理经营理念对企业永续经营所产生的影响；下篇侧重于阐述台塑王永庆管理理念所包含的企业社会责任思想。
本书融理论性与故事性为一体，是一本适合企业管理专业人士与一般读者的企业管理类参考书。
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| 關於作者： |
刘震涛
江苏省启东人，教授。1960年7月毕业于清华大学动力系并留校任教，曾担任自动化系副主任、校科技开发部副主任等职。1986年6月—1989年4月，任国家计划委员会国外贷款局副局长、外资司副司长。1989年4月—2003年10月，先后任国务院台湾事务办公室经济局局长（同时兼任国家计委台办负责人）、海峡两岸关系协会副会长。现任清华大学台湾研究所所长。
袁飞
湖南衡阳常宁市人，2001年—2007年先后毕业于吉首大学、华东政法大学、中国科技大学，分别获得文学学士、法律硕士、管理硕士学位，曾经工作于湖南水口山有色金属集团有限公司、中国平安保险集团股份有限公司、中信银行，现为《第一财经日报》资深记者、清华大学台湾研究所访问学者。
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| 目錄：
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引言：基业长青 贵在坚持 1
上篇 根 深
第一章 台塑之根：中华文化 8
第一节 “经营之神”的管理“心法”
10
十六字管理“心法” 10
勤劳朴实 12
【台塑瘦身“王法”】 14
【e化管理】 18
止于至善 20
【以史为鉴】 22
永续经营 25
奉献社会 26
一体贯通的经营逻辑 28
第二节 理念借力而行 29
台塑集团logo 29
符号的力量 32
【知恩图报】 36
【台塑“黄埔军校”校训】 37
台塑“器物” 37
【器物的力量】 40
异曲同工之妙 41
殊途同归 42
坚守根本 43
深耕才能生根 45
成功没有秘诀 46
第三节 理念之源 47
伟人五清福：考寿终 47
勤劳之家 48
王永庆上学 49
小秀才出山 52
继承家族基因 54
王永庆的偶像 56
艰难困苦、玉汝于成 58
积善之家有余庆 59
台塑阿嬷 61
第四节 化理念为行动 63
理念的力量 63
百善孝为先 65
第五节 番薯精神 66
第二章 台塑经营王道 70
第一节 “兼顾客我”的经营之道 70
取舍之道 70
同舟共济 72
一诺千金 73
唇齿相依 74
第二节 加惠下游 76
荣辱与共 76
因“舍”而“得” 78
先能真“与”，方能大“取” 79
经营之滥觞 80
第三节 台塑经营“三化” 80
按图索骥 81
【表单管理】 82
业务员的四个作用 84
动静兼修 86
雨露均沾 87
第三章 台塑核心竞争力 89
第一节 源自核心的竞争力 89
播种人 89
切身感 93
【经营洗礼】 93
【“切身感”提高判断力】 94
【养花与钓鱼】 95
【种地瓜】 96
坚持就是力量 99
第二节 竞争力表象 101
责任感 101
【知耻的船长】 103
【王永庆遵循的诚信“立法”】 104
学习模范生 106
【谨慎学习】 117
专注的力量 118
简单就是美 119
英雄所见略同 120
【坚持“一件事原则”】 123
变“诉”为宝 123
他山之石 124
【一叶知秋：李协理的情报】 125
【向美国人学销售】 125
创新为王 125
积沙成塔 126
单元成本分析 127
【洗肾与治癌】 128
技术创新 128
【熊彼得创新法】 129
创新无处不在 129
避免创新的绊脚石 131
创新是唯一求存之道 132
“没有战略”的战略：MIF战略（Made in Formosa）
133
【王氏竞争公式：竞争优势=价廉+物美】 135
引蛇出洞 135
突破传统 137
“八国联军”技术 139
一鱼多吃 139
第四章 “王者”之治 141
第一节 独具特色的台塑组织 141
台塑“大脑”——总管理处 141
神经中枢——总经理室 144
【西门子的“执行秘书处”】 146
第二节 王者“特制” 151
情、理、法三融合 151
投书制度 153
无形的合伙制 155
招聘制度 157
台塑“薪制” 158
持股制度 161
台塑e化制度 163
一日结算制度 165
成本中心制及利润中心制 167
【台塑成本分析五步法】 170
【成本控制“王”道】 171
“异常管理”制度 172
【台塑异常管理路线图】 174
无可逃遁 175
第五章 台塑细节管理 176
第一节 细节“大王” 176
“王者”风范 176
【谋大事者拘于小节】 178
“黑手”经济 178
细节决定命运 180
以小博大 181
省也是赚 183
坚持原始 183
【文书要有骨头】 185
笔尖下的心思 186
【签字哲学】 186
买鱼不如钓鱼 187
安心工程 188
将心比心 189
第二节 技术细节 190
台塑项目组 190
自己做麻薯 192
胆大心细 194
第六章 顺势而为 198
第一节 多元化之路 198
判断力何来 198
成者为王 199
抓住趋势 205
多元化的意外收获 210
避免多元化陷阱 211
垂直整合 212
多元化比较 214
没有核心的多元化 215
顾客决定市场 216
第二节 走出去战略 219
“西游记”——考察欧美 219
母猪耳朵绣荷包 223
投资大陆 226
海外融资 228
第三节 新方向 229
台塑电子梦 230
“慢跑”的汽车 232
健康之路 236
绿色动力 237
大炼钢铁 238
下篇 叶 茂
第七章 共赢的生态逻辑 244
第一节 为善之道 244
第二节 与员工共舞 245
至诚如神 245
培养子弟兵 246
人才难得 249
人才坐标 251
心细如针 252
特殊的“售后服务” 254
裁员终结者 255
“王者”对标 257
第八章 永续经营，奉献社会 259
第一节 发展难题 259
GDP与GHP 260
清洁生产 260
第二节 台塑环保路 262
避免因噎废食 262
破除迷思 263
减碳行动 265
环境会计 266
先见之明 267
第三节 倒逼机制 269
前车之鉴 269
赤道原则 270
并行不悖 271
3P原则 271
第九章 慈善之光 272
第一节 王氏家书 272
风起云涌 272
定义财富 273
【王永庆给子女们的一封信】 274
第二节 慈善的波粒二象性 275
如影随形 275
【光的波粒二象性】 276
相辅相成 277
台塑慈善路 278
第三节 “王者”之见 281
炮轰围标 281
建言健保制度 282
变废为宝 283
尾声 薪火相传 285
共荣共存 285
情不自禁 286
世代交替 287
壮士断腕 288
永续之道 288
万众一心 289
“企业素王” 289
跋 291
附录 王永庆语录 295
参考文献 299
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| 內容試閱：
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第二章 台塑经营王道
何谓“王”道？中国文化特别重视“君、臣、师”三道。曾子曾说：“用师者‘王’，用友者‘霸’，用徒者‘亡’”，三句话贯通古今领导者心法。所谓“王”指以德服人，所以可以以少胜多。所谓“霸”指以力服人，所以必须以多胜少。台塑经营用“王”道，不用“霸道”，更不用“亡道”。
《大学》开宗明义写道：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止，而后有定。定，而后能静……欲诚其意者，先致其知。致知在格物，物格而后知至。”所谓明明德，就是要了解万物自然的基本运作目标和道理；亲民，就是亲爱人民百姓。
第一节 “兼顾客我”的经营之道
取舍之道
对“大学”之道领悟甚深的王永庆认为：“亲民就是要对社会人群亲近，并作出贡献，表面上看好像只是一种单向的付出行为。但事实上，越有能力付出的人，收入会更多，越能作出贡献的人，成就会更大。付出及贡献的结果绝对不是损失，而是收获，这个道理值得用心加以体会。专注于企业经营，不外乎必须在‘取’和‘与’两者之间做出正确的判断及选择。经营企业的最终目的，当然是为了取得最大营运绩效，回馈股东及社会大众，以及持续不断的生存发展。不过，如果只是单纯从‘取’的角度做单向思考，凡事都为自己片面利益设想，不知必须同时站在客户立场考虑，终究无法为企业获取最大的经营效益，甚至如果为了贪取眼前利益，忽略客户的需求及感受，可能终归导致客户离心离德，损害企业的营运发展基础。”
司马迁在《史记·货殖列传》中写道：“廉贾归富”，廉贾指不贪眼前小利而谋长远厚利的贾商，“贪贾三之，廉贾五之”。颜师古注引孟康曰：“贪贾，未当卖而卖，未当买而买，故得利少，而十得其三。廉贾，贵乃卖，贱乃买，故十得五也。”
司马迁还用廉吏做比较，《史记·货殖列传》说：“是以廉吏久，久更富，廉贾归富。”也就是说，清廉的官吏，可以做得很久；俸禄虽然有限，长期积累，也就富裕了。廉贾只赚取正常的利润，单位所得宜少，总收入反而多。而贪贾想赚到正常利润以上，单位所得宜多，总收入反而少，其理何在。究其原因，廉贾“以予为取”，赚取合理利润，长期守业，日久归富。
印度塔塔（TaTa）集团每次都实施高额现金分红，深受客户和股东拥戴。由于利益各方都能获得丰厚回报，所以每次需要实施扩展再融资时，各方资金都蜂拥而至，公司往往以最低的融资成本，获得发展所需要的新资金。
在企业经营上，所谓“与”，王永庆认为就是“提供客户利益和方便，满足其需求”。为了实践这种经营理念，企业必须持续不断在各个经营层面上追求合理化，以期降低成本及提高质量，并严格控制生产及交货时效，确保能按照客户指定的时间及数量，准时将价廉物美的产品送交其手上。经营者懂得为客户立场设想，并且尽己所能满足客户需要，提供种种可能的利益及方便，当可获得客户的信赖和支持，长久维系交易往来，促使业务正常拓展，为企业谋取最佳经营总绩效。有一次，王永庆派一位员工去帮助塑料瓶加工客户进购原料，这位员工回来后被王永庆痛骂了一顿，原因是因为他没有完全站在客户立场进行“止于至善”地考虑问题，没有想到塑料瓶身与瓶盖及瓶身广告胶膜所用材质不一样，这样会给客户带来生产上的困扰，而最终也会给台塑带来麻烦。
在王永庆的眼里，客户永远是公司的“衣食父母”，一定要给予最大的便利。
在“经营之神”眼里，能“与”者才能“取”；大“与”者才能大“取”。经营者必须在“取”和“与”之间做正确的判断及选择。尤其人都有共通的弱点，如果经营上完全只是着眼于一己的片面利益，则当事业有成、盈利丰厚时，就有可能因此自满，而致流于松懈，孳生潜在危机。反之，若是能够建立一个处处为客户立场设想的经营理念，兼顾双方共存共荣之道，就会不断鞭策自己，谋求提供更佳服务，因而得以免于自满松懈的潜在危机。这是企业安身立命之本。
“与”就是付出和贡献，而“取”就是成就和收获。企业若是没有能力“与”，或者不愿致力于对客户付出或贡献，就不会有良好的经营成效及收获，这个道理非常重要。“《大学》所称的‘明德’，我认为应该就是这样的基本道理。这一基本道理用之于企业经营实属必然，用之于个人的立身处世，应该也没有两样。”王永庆说。在对待客户方面，根据实事求是的精神，台塑都会竭尽全力加以配合。永续经营不仅仅只是一个公司的内部信念，也应该涵盖上下游供货商。王永庆认为，“利人利己”，公司才会良性发展。
王永庆对下游产业或卫星工厂的关系，也有一套独特的哲学。他精打细算，算出下游工厂的真实成本，据以订出双方合作的价格，但总是让下游工厂有合理利润，绝不利用独占原料的优势剥削他们，精明而不刻薄，还有几分厚道的人情味。只有上下游都长久生存，台塑才能长期繁荣发展，彼此之间唇齿相依。
同舟共济
20世纪80年代中期，正当日本的产业称霸世界各主要市场、东亚其他经济体快速跟进的时候，美国同时却面临对外贸易逆差持续扩大、财政赤字不断升高的双赤字压力，为了解决经济上的困境，美国政府企图经由美元贬值来提升出口竞争力、改善美国国际收支不平衡的困境，因此在1985年9月22日，美国、日本、德国、英国和法国在纽约广场饭店举行会议，五国签署《广场协议》，决定合作采取行动，促使美元有规律贬值。《广场协议》实施之后，日元对美元汇率一路走高。受此连带影响，新台币在美国压力下，亦自1986年起大幅升值，一度从1:40飙升到1:25，对台湾的塑料加工出口业者冲击甚大，企业普遍滋生外移念头，王永庆基于共存共荣理念，同时考虑台湾产业外移空洞化危险，毅然决定吸纳下游企业因台币升值所造成的汇兑损失。从1986年9月至1992年5月，台塑集团吸纳了下游企业150亿元新台币汇兑损失。有失必有得，王永庆因此赢得了下游厂家的“衷心拥戴”，上下游同舟共济“塑造”了患难之交。
作为企业经营者，王永庆帮助下游厂商抵御外部冲击时，也不得不面对股东压力：为150亿新台币损失寻找弥补之道。王永庆坚信“瘦鹅理论”，只要活着总有机会，所幸公司当时海外采购量庞大，有效对冲了这次汇率损失，稳住了公司阵脚。正是因为台塑集团的“顶天立地”，数百家下游加工厂才顶住了这次台币升值的巨大压力，既保护了台湾塑料产业的生态环境，也避免了系列社会问题。
一诺千金
20世纪70年代，台塑集团筹划现金增资，原以每股新台币244元新台币办理承销，不料遇上石油危机，股价因而大跌，来年进行承销抽签时，股价已滑落到每股238元新台币，股市一片哗然。当年股东会时，部分股东表示异议，希望能够获得大股东补偿，王永庆当场爽快答应，若在增资日股价未能达到244元新台币的承销价，就予以差额补足。结果股价果然未能如愿，当日收盘价只有202元新台币，王永庆依当时口头约定，每股退回42元新台币，一共退了4
000万元新台币，创台湾股市记录。从此，王永庆一诺千金的美名不胫而走。多年后，台塑六轻数千亿联贷投资项目获得银团力挺，很大程度上得益于王永庆不食言的诚信美誉。
王永庆从来不强调利润最大化，他认为利润最大化是不可持续的，正如“飘风不终朝，骤雨不终日”
一样，暴利不可持续。所以，台塑集团一直强调合理利润，追求上下游共生共荣，遇到上游的产品涨价，王永庆不是向下游转移，而是苦练内功，消化成本。他说如果把成本转移给下游，下游就会死掉，而下游是台塑集团的衣食父母。美国福特汽车第三代董事长小亨利·福特二世（Henry
Ford，Jr）曾说过一句名言：“经营事业亏本失败是一大罪恶行为”。所以任何企业都要追求合理利润，才能长期利人利己，而达到生存及成长的目标。德鲁克在1973年的《管理学》巨著中也指出：“企业目标的唯一有效定义即是创造顾客”。
1980年，油价的高涨和保护主义盛行，使得国际经济情势陷入困境。PVC原料在当年1月底涨价，但台塑考虑下游加工厂的转嫁负荷能力，仍然维持PVC售价，自行消化成本涨幅。受此影响，台塑于该年8月4日召开董事会时，将营业目标修正降低，营业收入减少13亿元新台币，盈利减少6
000万元新台币。
唇齿相依
1984年7月1日在美国北美华人学术研讨会上，王永庆说：“台塑公司能有如此长足的发展，除了我的苦心追求外，主要就是依赖1500家下游加工厂，充分发挥中国人的勤劳美德，站在第一线，大力拓展国际市场。若没有这些众多的下游加工厂商，就没有今天台湾的石化原料工业。”同年，台塑在林园工业区的HDPE厂试车顺利生产后，廉价供应嘉惠下游加工厂商，仍然贯彻其“薄利多销”的经营策略。
此外，为了提高下游中小加工业者抵抗风险的能力，王永庆常常主持企业管理研讨会，把台塑多年的管理心得无私奉献给自己的下游客户，提高了他们化解危机的能力和管理绩效。“我们不仅无偿获得了台塑宝贵的管理经验，甚至台塑还会细心地为听讲者准备免费便当（盒饭）。”当年参与台塑研习班的人回忆。
与此同时，台塑企业也尽其所能，在各方面提供优惠条件，帮助岛内加工客户能够继续稳定经营。为此公司所采取的售价方针，就和一般国际市场的惯例有所不同。依一般惯例，当国际市场发生竞争时，厂商对国外的售价通常都低于岛内售价，藉以促进外销，但是台塑为了顾及长远发展，坚持外销价格比岛内售价高3%至5%，此售价方针维持多年不变。
岛内加工客户有将其部分资金设备移至其他地区设厂，所需原料仍源源不断由台湾供应。由于台塑坚持对岛内加工客户的售价比外销价格便宜3%～5%，所以加工客户购料时，无论是为岛内所需，或实际是要运到外移地区的工厂，都要求合并交运至其岛内工厂，客户再将其中部分自行装柜，转运至外移地区的工厂，以此节省转运部分3%～5%的价差。
台塑如此让利，产生了两方面的影响：其一，经由此等措施，可以提供若干协助，弥补岛内加工客户的经营条件；其二，藉此平衡岛内外不同地区的竞争条件，以免岛内走向衰退。“我们出此构想，亦并非完全只是感念加工客户多年以来对于我们的协助，更重要的是因为我们深切体会，台湾石化上、中、下游间，彼此如同唇齿相依，唇亡则齿寒。台湾加工客户若因经营条件恶化而致衰退，不但我们中间原料制造者及一次加工厂商必将直接受其影响，连带上游也将难以幸免。”王永庆说。
下游加工业者不但和岛内中间原料厂已经建立长期的稳固交易基础，即使在原料供应方面有所不便而要向外采购，可是碍于上述诸多困难，毕竟无从进行，因此最终也是设法与岛内中间原料厂维系交易关系。至于外移的加工客户，除了和岛内中间原料厂所建立的交易基础外，加上当地尚未有原料生产，自然继续和岛内中间原料厂交易。所以加工业者外移，虽然造成岛内所需中间原料的数量大减，但是外移以后，由于当地工资低廉，业务有所扩充，使用的原料数量自然增加，其结果，加工业者所使用的原料数量反而比以前还多。这就是岛内中间原料厂业务没有衰退的原因所在。
在台湾三轻（第三轻油裂解厂）的筹建过程中，台塑集团以3亿元新台币保证金承诺包销产品，游说行政当局加快项目建设进度，而三轻正式投产后，台塑没有拿到一吨原料，产品被同业捷足先登，王永庆并没有因此抱怨，反而乐见行业荣景而倍感欣慰。
台塑很多产品都是销往美国，以多元酯棉丝为例，此产品相当数量销售于美国市场，经营利润也很稳定。美国加工客户为求供料方便起见，多年来一直催促台塑前去美国设厂。基于前往设厂才能确保更多客户的考虑，台塑决定在美国南卡罗莱纳（South
Carolina）建厂，年产多元酯棉丝20万吨。依初步估算，美国厂的生产成本项目中，PTA及EG两项原料价格比台湾便宜，但是建厂费用及人工费用较台湾偏高。总体估算，美国生产成本仅比台湾偏高约1%～2%。
台湾石化工业依赖上、中、下游彼此紧密结合，才能求得生存，进而有所成就。如有此切实的认识，并且和衷共济，用心探求才能立于不败之地的可行途径，甚至更能求得良好条件，据以谋求发展。而其重要基础，不外在于建厂投资成本能控制比日本、美国及世界任何地区更低，并以一流设备及最具经济规模的生产线，谋求最低的生产成本，同时尽其所能达成经营管理合理化境界。王永庆认为，台湾石化工业的发展关键所在，除上、中游原料及一次加工业者，必须深切体会其和下游加工客户之间的紧密依存关系外，站在供方立场，也须大举投注巨额资金及心力，审慎谋求达成良好经营效益，藉以克服外在环境逆转所形成的困难，并基于“事在人为”的心态，勇敢放手一搏，以求达到预期理想。
第二节 加 惠 下 游
荣辱与共
理想的目标若无众多加工厂商作其后盾，最终不免成为泡影。任何产品外销，必定是经过和国际间的同行竞争，以较为优惠的条件，才能争取到订单。台塑无论是在美国、日本及东南亚等地区争取订单，都是经由和国际同行竞争而获得。鉴于岛内加工客户因经营环境变化，不设法对其提供若干优惠将无以为继，即如果不设法提供优惠条件配合，加工厂商由于生存困难，无奈之下将不断加速外移，最终造成岛内加工业的空城之困。任由其发展，则上、中游原料及一次加工厂商的原料出路将极为困难，以致无法维持产销平衡，威胁其正常经营。
台塑新东厂是王永庆早年与下游加工业者合作共荣的成功之作。当时，台塑提供资金和土地，合作方卡林先生提供技术，双方合作三次塑料加工业务。
当时，王永庆邀请卡林先生来新店设厂，由于工作人员技术生疏，加上设备方面难免有所缺失，达不到应有的生产效能。所以，刚开始，使用PVC胶布所制造的空气球和海水浴使用的空气床等各种产品，经过充气后放入水中试验，没有一个不漏气的，统统都冒出水泡，所以全部都要再重修，非常麻烦而又辛苦。不但如此，经过重修以后再试水，还是冒水泡，必须再重修。面对此等情形，大家难免感到气馁，同时心情也很难过。此时为了追求产品质量正常化，从各种角度去探讨摸索，不断修修改改，尤其为了求得能够早一日生产正常化，大家几乎废寝忘食。王永庆清楚地记得当时在卡林的带领下，全厂员工无不认真投入工作，尤其是领班级以上的骨干，更是全心全意谋求改善，希望能早一日达到客户可以接受的质量水平。
当时卡林所主持的新店厂，由于用地所限如要再扩充生产规模，就必须另觅适当地点，所以后来找到新店附近的景美，所设规模比原来的新店厂大数倍。此时台塑有鉴于这些加工产品的美国市场很大，如果不尽早设法扩充生产规模，及时供应其市场所需，将有可能失去这一良好商机。因此除了既有的新东、卡林、三和、达新和宝成以外，尚需要鼓励其他下游厂商加入。为此，王永庆除了经常邀请下游加工顾客餐叙，互相交换市场有关信息外，也鼓励大家尽量设法扩充产能。除此之外，王永庆亦认为若要创造强而有力的基础条件，充分掌握市场商机，必须鼓励其他具有经验、冲劲并且无畏于创业艰难考验的干练人才，说服他们勇于向困难挑战，并以此志气及决心投入创业的行列。
基于大势所需，台塑立即毫不犹豫将业务蒸蒸日上、发展前景甚为良好的新东公司关闭。王永庆当时期待下游加工客户能够因为新东的结束营运而更具信心，全力共谋本业的充分发展，并基于这一信念尽其所能扩大设厂，尤其是新东的优秀干练人才也可以由此获得充分发挥的空间。
王永庆认为，卡林关闭在日本神户的工厂而来台湾发展，基于做人做事的道理，无论如何都要尽力协助，使卡林公司能够成功。所以，卡林公司设立之后，所需人员都由台塑企业内选派优秀骨干前往协助。为了追求产品质量的正常化，选派的员工不眠不休地全心投入。经过一段时间的辛苦锻炼，这些人员大多已经具备了可以独立从事这一加工事业的能力。此时新东厂结束营运，提供了足够的发展空间，他们因此寻觅适当的机会策划建厂。至于资金的筹措，由于这些骨干都具有足够的实力条件，很容易寻找到合作对象，所以在新东关闭之后不久，各项产品种类的加工厂就如同雨后春笋一般，纷纷建立起来。
此时，社会各界目睹这一加工事业蓬勃发展的实际情形，自然兴起投入其原料生产行业。除了PVC原料之外，在石化各项产品当中还有PE、PP及PU等，分别就有内行的企业家投入参与。由此可见，凡是在产销业务上具有经营的可行性者，顺其自然就会牵连引发相关事业的建立，因而促成石化各种原料及加工制造业的兴起，并且谋致经营成就。“其实若是在该等加工制造业经营有成，具备充分的实务经验，由此所累积的应用智识，就不限于石化产业，即使运用在其他不同产业，也是同样能够发挥经营的机能和效用。”王永庆说。举例来说，台塑企业从石化加工产业起步，而后跨入木材行业，成立开南木业和新茂木业，随后再和日本朝日BANEYA株式会社合作，设立朝阳木业。
因“舍”而“得”
台塑新东厂和卡林公司的创立，在起步阶段规模有限，犹如星星之火，但是经过一定时间发展，最后终能引发成为燎原之势。在短短二十多年内，台湾的加工制造业从零开始，发展至数万家的旺盛蓬勃景象。
能力越大，责任越大！在王永庆的带领下，台塑常常扮演台湾企业界的带头大哥。早年得力于家人和各路贵人的扶植，王永庆养成了感恩念旧情结。为了营造台湾塑料加工业的集群效应，台塑解散了形势看好的新东厂，支持员工自己开厂创业，创造了台湾塑料三次加工业的荣景。这些企业后来都成了台湾塑料加工业的中坚力量，包括日后声名甚大的裕元工业集团。这一点让王永庆也感到很意外。正是基于一种无私的“舍”，台塑集团在无形之中收获了意想不到的“得”。新东厂解散后，创业的员工们在感恩之心的感召下都成了台塑集团的下游厂商，老东家情结自不待言，王永庆也对他们颇为照顾。
先能真“与”，方能大“取”
台湾有一句俚语：“买也要吃，卖也要吃”，特别是对于原料的供应者而言，只求一己的片面利益，而不顾及客户经营的需要，绝对无法追求到真正的最大利益。台塑企业在经营理念上，一向坚信，唯有能够妥善兼顾顾客利益，自己才能从中求得最大的利益。正如祖训所言：众人皆知“取”之谓“取”，但大多不知“与”之谓“取”。经营企业若只作单向思考，一味要从客户方面求“取”自己的利益，实际将无法“取”得最大的利益。唯有懂得适度给“与”顾客利益，助其顺利发展，使彼此的业务都能持续扩充，循此途径才能真正“取”得自己的最大利益。企业经营不外利益的追求，但必须真正懂得追求利益的正确之道。“尤其是当你懂得在经营上必须讲究‘与’的道理，并且真正努力去实践时，就会迫使自己用心创造‘与’的能力及条件，自然不可能松懈，这点特别重要。”王永庆说。
以PVC粉为例，当时美国市场的PVC粉售价已达每吨700美元以上，但是台塑集团供应岛内加工厂商的PVC粉价格都维持于每吨600美元以下，同时无论PVC粉的国际行情如何变化，台塑集团一定优先充分供应岛内厂商加工所需，余量才直接外销。台塑集团生产PVC粉所需原料，有时岛内上游厂商供应不足，还需要负担运费，从美国进口，但是做成PVC粉以后，却能够以远低于美国的价格供应岛内下游加工厂，可见企业经营绩效的好坏，最关键仍在于自己的成本努力。通过自身的努力，就有希望克服恶劣环境条件所加诸的困难，谋求生存发展余地。尤其是在恶劣环境中，经过不断磨练培养出来的合理化力量，必然无比雄厚，凭此甚至能够创造更为优异的成绩。
经营之滥觞
台塑坚持从客户立场考虑问题，源于王永庆早年的卖米生涯。当时为了“吸引”客户前来米店光顾，为了要让顾客感觉“满意”，除了设立客户买米日期控制表外，王永庆也一一登记了每家用户的“领薪”日期，用来配合送米及收款。“虽然当时谈不上什么管理知识，但是为了服务客户做好生意，就认为必要掌握客户需要叫米及方便付款的日子，没有想到由此追求实际需要的一点小小构想，竟能作为起步的基础，逐渐扩充，演变成为事业管理的逻辑，台塑企业各项管理制度的基本概念，可以说都是起源于此，并且取用其精神来加以制订的。”王永庆总结说。
为了配合客户的需求，首先要了解客户长久以来，发展所凭借的依据是什么，这一点对于公司员工极为重要。当公司的下游加工客户能够生存发展下去时，上游的台塑集团才有发展的空间，彼此之间唇齿相依。“关心企业的发展前途，必须关心客户的长期发展前途，反过来讲也一样，关心客户的发展前途，也等于是关心企业的发展前途。”王永庆这样要求自己的子弟兵。
第三节 台塑经营“三化”
王永庆管理精髓已经被浓缩为台塑人耳熟能详的口头禅：“管理制度化”、“制度表单化”、“表单计算机化”。由于台塑产品的销售对象大部分都是固定下游加工客户，为了达到事半功倍的效果，台塑集团一直重视建立“客户数据卡”，当公司业务数量管理达到一定水平，就需要运用这些数据。基于台塑一贯要求从基础做起的精神，王永庆要求公司业务员将各个下游加工客户和公司往来的交易数量全都记录下来。
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在此基础上，建立“业务动态管理表”，成了台塑集团“止于至善”的习惯性动作。“业务动态管理表”显示公司客户全年交易数据，是给业务主管提供灵感的信源。假定一个客户只有一个月和公司有业务往来，其余十一个月都没有，或者一个客户两个月里买了100吨，其余十个月只买20吨，“你就会去联想，为什么会这样呢？原因在哪里？应该采取什么样的措施？看了这些数据以后，你就会去想前因后果，工作效率自然会发挥出来。反过来说，如果你有60家客户，既没有建立‘客户数据卡’，也没有建立‘业务动态管理表’，你就没有机会和数据去查看他们的交易情形，也很难产生灵感和对策。”王永庆说。
在台塑集团，业务主管凭借“客户数据卡”和“业务动态管理表”，能够清楚了解客户的交易变化情形，据此主动找业务人员来了解、检讨，或者要求他们去了解实际情况或收集有关资料。王永庆认为，过去公司没有建立“客户数据卡”和“业务动态管理表”，绝对无法对全部客户做全盘的掌握。而过去之所以没有建立，根本原因是大家把事情想得太复杂、太困难了，自己反而绑住自己的手脚，管理机能自然发挥不出来。
正是基于数据信息，公司业务主管和业务人员之间才能形成有效的沟通。例如在价格方面，公司产品若没有竞争优势，业务人员无能为力，而主管若能了解实际情形，就能做政策性的授权指示，使得业务人员有了明确的方向去放手一搏。假如没有数据作为判断依据，业务人员遭遇到困难，就很难向主管开口请求协助，造成决策误判。因此，数据的建立非常重要，有了这个基础，才能掌握实际情况。
一旦遭遇到质量不良或者是交期延误等情况，业务主管本身不能解决时，才能根据实际数据反映给上级经理，由他采取行动解决问题。不但如此，业务管理作业机能一旦发挥出来，也能够将整个市场的情形反映给公司高层，作为经营参考，因此产生整体性的作战力量。
基本数据被有效运用后，除了可追求业务面的拓展之外，还可以在更广的管理上做深层次的探讨。例如下游加工客户有多少设备？制造什么产品？依照客户的设备产能，每个月合理的原料用量应该是多少？它的产品质量以及成本、售价情形又如何？了解这些以后，公司应该在哪些方面加强对客户的服务，或者再争取更多交易数量，这些都是台塑员工日常经营管理中时时需要思考的问题。
【表单管理】
在台塑集团，确定每一客户每月的业务目标后，再分为三期，每旬（10日）一期。假定客户一个月内的销售目标是100吨，那么每期就是33吨。如果第一期客户没有下订单，公司的“业务动态管理表”上第一期就是空白，要勾出一个“异常（Abnormal，不正常）”记号，到了第二期结束时，客户依然没有下订单，这时主管人员就要注意查看“客户资料卡”，如果有200～300名客户，就要依靠计算机报表来帮忙。计算机报表只显示交易“异常”部分，其余“正常”（Normal）的省略。普遍的情形是“异常”部分占三分之一至二分之一，假定客户有300家，二分之一就是150家，由业务主管的助手先查看“客户资料卡”，经过过滤整理后，大约就会变成50家客户要再深入了解，这样工作负荷就会减轻许多。
在这种情况下，就突显了“客户资料卡”的重要性，否则客户资料卡通常被摆在一边或只能抽查着看，甚至等到发生了重大问题时才会去查看。由计算机显示业务动态，从每月销售目标的制定以至每期实际交货情况，将“异常”明显注记，业务部门自然就会主动查阅发生“异常”的客户资料卡，提高活用的机会。
王永庆说，设立“制度”（Systems）一定是要在感觉到它的需要性，大家自然愿意自动去做，这样才能发挥“制度”的机能和作用。设计必要的异常表单，不但能更有效解决问题，同时对业务人员也具有辅导及在职教育训练的作用，久而久之，业务人员处理事务的能力提高了，业务主管就能够更为专心一意地处理较为广大的原则性的问题，如产品质量、价格的竞争能力问题等，并建议事业部经理（即利润中心或子公司负责人）应该采取何种对策。
台塑的经营活动皆由接受客户“订单”（Order）开始，“营业管理”机能包括目标管理、受订管理、售价管理、授信管理、交运管理、应收账款管理等六大项。营业目标管理的目的是在确保产品既有市场，最重要的是要深入了解客户，每月由计算机打印“业务动态管理表”，供营业人员掌握每一客户的动态。每半个月由计算机自动撷取各客户的实际订购量，凡低于目标量的管制基准者，计算机自动打印出“受订差异反应单”，提供营业主管分析“异常”及采取有效的措施。受订阶段，将订单内容输入计算机或由网络下单，若有受订或授信异常，计算机则打印“受订异常反应单”或“超授信反应单”供营业人员处理，若查核正常，即接受该笔订单，并连接“生产管理”机能做最高效率的生产安排，同时答复客户交期，并作为交运管理作业的依据。
有一次王永庆到美国新泽西（New
Jersey）总部，从ICI转来台塑美国公司服务的Mr.Boller和王永庆商量业务推销事宜，他谋划在全美使用PVC的主要地区设数家业务分支机构，由这些机构的负责人各指挥若干名业务员，向总公司负责一切业务推销事宜。
王永庆当即反对这种地方分权的做法，因为这样做的结果，总公司的业务中枢机能等于全部交给分支机构负责，如此一来，对于各个客户的接洽，就会变成只有分支机构负责，总公司的业务中枢无法和个别客户产生直接关系，只能依靠分支机构所提的间接报告，根本不可能了解客户真正的交易情形，久而久之，对于千变万化的业务情态就会隔阂、生疏，不但变成像机器人一样，失去思考、判断的机能，而且总公司的营销业务机能一旦失灵，就等于树的根本腐烂。
从这个例子可以悟出，销售业务管理制度的制定，如果事先未加思考分析，其产生的后果会相当可怕。因此王永庆坚持从建立“客户数据卡”开始，一连串的再设“业务动态管理表”以及“异常”反应与“重点”指示等业务管理制度，依照这个制度，总公司的业务中枢就能一手掌握全盘的销售业务动态，并做有效的指挥，全面掌控业务动态及发展。
业务员的四个作用
在台塑集团，每个人都应该明白生意之道，身为业务人员首先应有明确的基本意识，凡是民生所需的衣、食、住、行都是要通过销售业务人员，从生产者转到消费者手上，有此认识，业务人员的使命感便能产生。产品通过业务人员转到消费大众，业务人员就成为公司和客户之间的“桥梁”，一定要站在公司和客户的中央，使买卖双方都居于平等的地位。台湾那句亘古不变的土话“卖（公司）也要吃，买（客户）也要吃”表明，买卖双方都是要追求最高的利益。业务人员必须要了解“客户至上”的大道理，他受雇于公司，本来要百分之百站在公司的立场，一心一意为公司谋求利益，现在要做公司和客户的桥梁，是不是要各分百分之五十呢？实际上不是这样，既然“卖也要吃，买也要吃”，业务人员就站在中间做桥梁，要为两方各追求百分之百的利益才对。
一般情况下，客户一般都会选择价廉物美的产品和服务，否则就会转向别处交易。因为客户一定是要有充分的利益及方便，才愿意和公司来往，所以业务人员对于客户的需要一定要尽力去满足。如何才能让客户满足呢？王永庆认为，第一是价钱要公道，甚至在竞争的市场中要配合客户的需要，压低价格供应；第二是质量要符合水平，而且确保稳定；第三，交货时间要准确；第四，服务必须周到。以上跟客户交易的四个条件，缺少一个都不行。
在自由的竞争市场，商品价格完全由市场的供需来调节。如果没有办法竞争会导致售价偏高，业务人员一方面要向公司报告，另一方面要设法稳住客户，促使他暂时不向别处交易。业务人员掌握此种交易精神，唯一的解决办法就是请公司高层答应降价销售。此时公司高层为求产销平衡，一方面答应降价，另一方面为了保全一定的利润，就必须全面研讨降低成本的可行性。这种工作可能是企业运行当中最辛苦最困难的工作。而实际上，这也是企业谋求改善和合理化的原动力所在，而这些都有赖在市场前线的业务人员获取消息数据传报回来，公司为求得生存，非尽所能努力追求降低成本不可，这就是业务人员作为公司和客户之间桥梁的第一个意义。
其次，价廉而物不美的产品，在市场上一定会慢慢遭到淘汰。在台湾地区，产品质量的好坏不仅仅是岛内制品彼此比较，而导致优胜劣汰而已，实际上，很多情况下，岛内产品的价格比进口货便宜很多，但是市场消费大众不惜付出较高代价，选购质量比较好的外来货，这种例子不胜枚举。大体来说，质量的优劣，根本上涉及科技及工业水平，一线业务人员可将产品的变化进步情形随时反映给公司高层，使其认识到时代的进步并追求自我改善外，针对现状情形，当产品经客户发觉有“异常”时，业务人员应该迅速谋求合理解决，否则如果处理上有所拖延，一定造成客户各种困扰，影响到以后交易的正常进行。业务人员能迅速处理异常，反映异常，促使工厂生产单位尽快解决改善，这样不断的反映、解决问题，质量异常的发生率就会大幅度降低。另一方面，为了谋求改善，在各种有形无形的努力下，自然会造成公司生产技术的进步，其结果必然导致新产品不断被开发出来，使得公司产品线走向多元化，强化公司的运行根基，这就是业务人员做桥梁的第二个意义。
王永庆早年开米店时，常常有顾客上午打电话来买米，当天晚上煮饭要用。如果时间没有控制好，顾客就会催得很急，为了避免彼此心急，甚至弄得手忙脚乱，王永庆设计了一个简单控制交货时间的便条，防止有所遗漏而措手不及。台塑企业产品大多供应下游加工客户，如果交货拖延，或者客户制造一种产品需要使用多种原副料，而其中一种原副料没有按时交货，就会造成客户断料停工的重大困扰和损失，因此，台塑有责任感的业务人员一定会想办法来防止类似情况的发生。可是实际上客户很多，而且订货的种类、批数相当繁复，任何一项的交货发生延误，就会造成困扰及损失，要将如此繁多的订货都如期送达，就需要研究一套可行办法。业务人员有此切身的责任观念，就会主动去设计“交货控制”方法，要求公司生产单位如期生产，以利于配合客户的需用日期，准时送达。确保如期交货，在业务往来之中是不可缺少的要件，这是业务人员做桥梁的第三个意义。
业务人员既然能了解站在公司和客户之间做桥梁的意义，就会知道彼此关系密切，利害与共，进而在市情商务方面互相交换，建立互助互惠的感情。在这种情况下，客户有多少设备？产能及产量如何？所需要的原料数量大约若干？业务人员就会去关心，设立“客户数据卡”建立完整可信的数据，这是业务人员作为公司和客户桥梁的第四个意义所在。
动静兼修
企业经营与农田耕耘一样，必须不断反复实施，求取精进，才能达到良好水平。因此，企业的管理制度必须以实事求是的态度，点点滴滴建立，并且以“止于至善”作为追求目标的境界，随时随地检讨其合理性与可行性，适时作必要的修正，务必使制度趋于完善，而利于各项业务的顺利正常进行。以台塑企业的“营业管理”制度为例说明。营业推动，首先在于销售目标的合理制订，为了掌握客户需用原料数量，以便作为推销目标，台塑企业设置了“客户数据卡”记载每家客户的设备、产品类别、产能数量、换算需要使用多少原料，实际生产情形如何，其中向台塑购买的数量占了多少比率，依据合理的估算，台塑实际可能再向客户争取多少生意。有了这些数据，就知道应该争取的目标在哪里。其次，为了了解客户和公司的交易动态情形，台塑也制订了“业务动态管理表”，正确显示各家客户的交易变化情形。根据这些资料，营业主管就可以主动找业务人员来讨论，或者要求其前往了解实际情况，作为判断的参考。营业人员及主管针对各种案例作分析，并采取对策，实施以后再检讨得失所在，如此循环不已就能够积累丰富经验，运用于其他类似的案例。这样既能有效推动业务，更重要的是还能培养人才。营业管理机能一旦充分发挥出来，就能够将市场的实际情况反映给经营阶层作有效参考，促成整体性的经营力量。
有一次，王永庆跟南亚公司经销商的负责人研讨突破销售困局的办法。王永庆根据自己的观察，发现PVC门窗（塑科钢门窗）这种产品值得去拓展，对于突破当时市场萧条所造成的困难会有帮助。早年门窗都用木材制作，后来改为钢筋，再到后来90%以上都使用铝材，这个变迁的过程前后不过二十余年，王永庆据此推断PVC门窗一定比铝门窗好，而且价格便宜。当时铝的用途已经越来越广泛，PVC必定是一种很好的代替品。
王永庆以PVC推广为例，告诫同仁随时随地看到有什么东西，认为PVC可以取代或者朝那个方向去发展的，就反映给产品开发部门。例如办公桌面边条，以及餐桌的桌面边条都是用铝做的，公司是吃PVC饭的，看到铝边条有没有联想到用PVC取代的念头呢？有一次，王永庆出差到美国，跟铝业巨头ARCOA公司接洽业务，看到他们桌子的边条都是用PVC做的。王永庆立即跟ARCOA公司的人说，台湾的桌面边条都用铝制作，你们都用PVC，我们公司是做PVC的，我们一定能够好好合作。
为了应对困局，王永庆要求公司营销人员必须向过去一向忽略、未开发的方面去努力。王永庆要求每一个台塑人除了有灵敏的脑筋之外，还要肯在市场销售业务上用心思。以PVC代替铝制品，除了可以拓展公司业务销售，更进一步推算，当时制造1吨铝要耗电16
000度，PVC耗用电力就节省了许多，PVC广泛取代铝的结果，也可节省大量的外汇，对台湾地区的社会经济、民生贡献很大。“这也是公司的使命所在，并不完全只是为了拓展业务赚钱。以这样的观念和态度来做销售，无论对社会或者公司、个人，都会有益处，而且意义深远。”
雨露均沾
在台湾石化工业发展历程中，下游加工业所需上游原料，长期依赖向外进口，由于加工业的蓬勃发展，当时台湾进口原料数量颇巨，耗费大量外汇。为此，台塑带领同行开始思索自行进行石化上游原料生产的可能性，此举又可以有效节省海运及内外销包装费用（约占原料价格的十几个百分比）。换言之，在自行生产石化中间原料可较向外进口节省一成多的成本。
经历诸多波折后，原料厂终于在行政部门的辅导协助下圆了自行生产之梦。其所生产的原料90%以上需要再通过下游加工业加工后外销，这些下游客户早已存在，加上中间原料厂都是采用最新制程，生产规模符合经济原则，拥有这些条件应该能够依照行政部门建立石化工业中间原料厂的用心，充分配合下游加工厂的发展需要，下游加工厂在有力协助之下能更进步发展，结果亦有利于中间原料厂，如此良性循环对于经济工业再上一层楼极有裨益，这也是当局策划石化原料工业的目的。
但是，实际上石化工业上、中、下游之间为了价格的合理性而纷争迭起。原来下游加工厂有便宜的工资条件配合，可是随着经济的成长，生活水平日渐提高，这种条件已经逐渐丧失。另一方面，为了提高产品质量、降低成本，需要增设高效能新型生产设备，所需资金相当庞巨。而行政部门支持下兴建的中间原料厂，在融资、设施、地点的选择，工厂营建等方面都享有了优惠条件，对于生产成本的降低帮助良多，中间原料厂因为绝大部分的产品都是供应岛内下游加工厂，节省海运、包装等约占销售价格一成多的费用。基于公平合理的原则，王永庆极力呼吁，所节省一成多费用并非原料厂辛苦得来，这个好处应该和下游加工厂均分，只有利益均沾才能实现上下游共赢共荣。
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