《项目管理（第4版）》 - ［美］克利福德·格雷 - Meg Book Store

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『簡體書』项目管理（第4版）

書城自編碼： 2108315
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者：［美］克利福德·格雷
國際書號(ISBN)： 9787115320773
出版社：人民邮电出版社
出版日期： 2013-07-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 482/610000
書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：HK$ 180.2

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編輯推薦：

本版继承了前几版的总体整合视角，全面描述了项目管理的理念和技术。它不仅是PMP认证考试必备参考书，也是项目经理的案头工具书。

內容簡介：

由美国著名项目管理专家克利福德·格雷和资深项目管理学教授埃里克·拉森合著的《项目管理》一书一问世即受到广泛关注，是项目管理领域的经典著作。
《项目管理》（第4版，专业版）共分16章，在对现代项目管理进行概述的基础上，阐述了组织战略和项目选择、组织的结构与文化、项目定义、项目时间和成本的估算、项目计划的制定、风险管理、资源和成本进度计划、如何缩短项目时间、如何成为一名高效的项目经理、项目团队管理、外包、进度和绩效的衡量与评价、项目审计与收尾以及项目监管等内容。
本版继承了前几版的总体整合视角，全面描述了项目管理的理念和技术。它不仅是PMP认证考试必备参考书，也是项目经理的案头工具书。

關於作者：

克利福德·格雷
克利福德·格雷（Clifford F.
Gray）是俄勒冈州立大学商学院的管理学名誉教授。他一直在美国和海外为本科和研究生讲授项目管理课程；他个人已经开设了100多次经理人研修班和研讨会。他的研究和咨询兴趣包括运营管理和项目管理两大部分，并且在这两个领域发表了大量的学术论文，另外还著有一本项目管理教程。他还和国际项目管理协会的同事们一起开展研究工作。克利福德自1976年以来就是项目管理学会的成员，并且是俄勒冈波特兰分会的创始人。2005年他任泰国农业大学的访问教授。自1977年以来，他一直是项目管理国际公司（一家专业从事项目管理的培训咨询机构）的董事长。克利福德获得了密利克大学的经济管理学士学位，印第安纳大学的工商管理硕士学位，以及俄勒冈大学商学院运营管理博士学位。
埃里克·拉森
埃里克·拉森（Erik W.
Larson）是俄勒冈州立大学商学院管理、营销和国际商务系教授。他为经理人、本科生和研究生讲授项目管理、组织行为学和领导学课程。他的研究和咨询活动集中在项目管理。他在矩阵管理、产品开发和项目合伙等领域发表了多篇论文。自1984年开始，他就是项目管理学会俄勒冈波特兰分会的成员。1995年，他作为富布莱特基金访问学者与克拉科夫经济研究院的同仁们一起从事波兰商务教育。2005年他任泰国朱拉隆功大学访问教授。他获得了克莱蒙特·麦肯纳学院的心理学学士学位和纽约州立大学水牛城分校的管理学博士学位。他是注册项目管理师（PMP）。

第1章　现代项目管理
什么是项目
项目生命周期
项目经理
项目管理的重要性
当代项目管理——一种整合的方法
项目和战略计划的整合
实际项目管理过程中的整合
总　结
案例　生活中的一天
第2章　组织战略和项目选择
战略管理过程：综述
战略管理过程的四种活动
对有效的项目组合管理系统的需求
问题1：实施缺口
问题2：组织政治
问题3：资源冲突和多重任务
项目组合管理系统
项目分类
非财务标准
应用选择模型
项目建议书的来源和征求
建议书的排序和项目选择
项目组合系统的管理
平衡风险组合和项目类型
总　结
案例　赫克托游戏公司
第3章　组织：结构与文化
项目管理结构
在职能型组织中组织项目
用专业团队组织项目
用矩阵形式组织项目
不同的矩阵形式
什么是正确的项目管理结构
基于组织的考虑
基于项目的考虑
组织文化
什么是组织文化
识别文化特点
组织文化对组织项目的意义
总　结
案例　MM会计公司
案例　奥立安系统（A）
案例　奥立安系统（B）
第4章　项目定义
第一步：定义项目范围
使用项目范围检查表
第二步：建立项目优先级
第三步：创建工作分解结构
WBS中的主要分组
WBS如何帮助项目经理
WBS的建立
第四步：整合WBS和组织
第五步：为信息系统对WBS进行编码
过程分解结构
责任矩阵
项目沟通计划
总　结
案例　曼联足球俱乐部
第5章　估算项目时间和成本
影响估算质量的因素
时间、成本与资源估算指南
自上而下估算与自下而上估算
估算项目时间和成本的方法
估算项目时间和成本的自上而下方法
估算项目时间和成本的自下而上方法
混合方法：分段估算
细节层次
成本类别
完善估算
建立估算数据库
总　结
案例　夏普打印机公司
第6章　制定项目计划
建立项目网络
从工作包到网络
构造项目网络
术　语
两种方法
建立项目网络要遵循的基本原则
节点活动法基本原理
网络计算过程
顺推——最早时间
逆推——最迟时间
时差（或浮动）的确定
自由时差（浮动）
使用顺推和逆推过程的信息
活动的细节层次
实践考虑
网络逻辑错误
活动编号
使用计算机建立网络
日历日期
共同开始和多项目3
更接近现实的扩展网络技术
阶梯化
滞后的使用
使用滞后关系的一个例子——顺推和逆推过程
吊床活动
总　结
案例　先进能源技术公司数据中心的迁移
案例　格林代尔棒球场项目
第7章　风险管理
风险管理过程
第一步：风险识别
第二步：风险评估
概率分析
第三步：风险应对
降低风险
规避风险
转移风险
分担风险
保留风险
应变计划
技术风险
进度风险
成本风险
资金风险
应急基金与时间缓冲
预算储备
管理储备
时间缓冲
第四步：风险应对的控制
变更控制管理
总　结
案例　阿拉斯加假蝇钓鱼探险
案例　银琴建筑公司
案例　山峰公司的局域网项目
案例　国际资本公司（A）
第8章　资源和成本进度计划
资源进度计划问题概述
资源约束的类型
进度计划问题的分类
资源分配方法
假　设
时间受限型项目：平衡资源需求
资源受限型项目
计算机演示资源受限的进度计划
资源受限进度计划的影响
分断活动
资源进度计划的好处
分派项目工作
多项目资源进度计划
运用资源进度计划建立项目费用基线
为何需要时间分段预算基线
创建时间分段预算
总　结
案例　强力履带股份有限公司
第9章　缩短项目时间
缩短项目时间的理由
加速完成项目的措施
资源不受限时的措施
资源受限时的措施
项目成本—时间图
项目成本的解释
构建项目成本—时间图
确定要缩短的活动
简化的例子
实践考虑
使用项目成本—时间图
压缩时间
线性假设
再谈选择要压缩的活动
时间压缩的决策和敏感度
当成本比时间更重要时
总　结
案例　国际资本公司（B）
案例　韦氏世界帆船赛
案例　“夜莺”项目（A）
案例　“夜莺”项目（B）
第10章　领导力：成为一名高效的项目经理
管理项目与领导项目的比较
管理项目利益相关者
类似通货的影响力
与任务相关的通货
与职位相关的通货
与激励相关的通货
与关系相关的通货
与个人相关的通货
社会网络建设
描绘依赖关系
走动式管理（MBWA）
管理与上级的关系
以身作则地领导
道德与项目管理
建立信任关系：施加影响的关键
高效项目经理的品质
总　结
案例　西部海洋学会
案例　汤姆·布雷
案例　赛耳柏洛斯公司
第11章　管理项目团队
团队发展五阶段模型
影响团队发展的环境因素
建立高绩效的项目团队
招聘项目成员
召开项目会议
确立团队身份
创建共同的愿景
管理项目奖励系统
协调决策制定过程
管理项目团队中的冲突
唤起项目团队活力
管理虚拟项目团队
项目团队缺陷
群体盲思
规避官僚主义综合症
团队精神变成了团队狂热
本地化
总　结
案例　克兹内办公设备公司
案例　Ajax项目
案例　富兰克林设备有限公司
第12章　外包：跨组织关系管理
项目工作外包
项目工作外包的最佳实践
定义明确的需求和过程
广泛的培训和团队建设活动
完善的冲突管理过程
经常审查和更新状态
必要时在共同地点合作
公平且带有激励的合同
长期外包关系
谈判艺术
对事不对人
集中在利益而不是立场上
找到双赢的选择方案
尽可能使用客观标准
同无理取闹的人相处
对客户关系管理的一个注解
总　结
案例　会计软件安装项目
案例　黄金潮电子公司谈判练习
第13章　进度和绩效的衡量与评价
项目监控信息系统结构
项目控制过程
监控时间绩效
挣值成本进度系统的开发
哪些成本包含在基准线中
偏差分析方法
建立状态报告：一个虚拟例子
假　设
制定基准线
准备一份项目状况报告
进度监控指标
绩效指标
完工百分比指标
技术绩效衡量
项目成本进度系统软件
其他挣值原则
预测最终项目成本
其他控制事项
范围偏离
基准线改变
数据采集的成本和问题
总　结
案例　扫描仪项目
第14章　项目审计与收尾
项目审计
项目审计程序
项目审计指南
第1步：启动及人员配备
第2步：数据搜集和分析
第3步：审计报告
项目收尾
项目收尾的情况
项目提前结束或继续的标志
项目收尾的决策
项目收尾过程
对项目团队、成员和项目经理的评价
团队评价
团队成员个人和项目经理评价
业绩评审
总　结
案例　最大赫兹项目
第15章　国际项目
环境因素
法律政治
安　全
地理因素
经济因素
基础设施
文　化
项目地点选择
跨文化的考虑：近一步考察
调　整
在墨西哥工作
在法国工作
在沙特阿拉伯工作
在中国工作
在美国工作
在不同文化中的工作小结
文化冲击
处理文化冲击
国际项目的人员选择和培训
总　结
案例　AMEX，匈牙利
第16章　项目监管
项目监管
项目监管对项目经理的重要性
组合项目管理
阶段关卡方法
组织项目管理成熟度
从长远观点评估项目选择的有效性：平衡计分卡模型
没有解决的问题
项目管理的职业道路
职业道路
临时任务
寻求职业发展
专业培训和认证
表现自己
导　师
关键项目的成功
总　结
案例　不要告诉我你已经做了什么，告诉我你将要做什么 481

內容試閱：

人类所有的伟大成就——从建造伟大的金字塔、发现治疗小儿麻痹症的处方到把人送上月球——都从项目开始。

现在阅读项目管理的书是个明智的选择。商界领袖和专家声称：项目管理势在必行。项目管理为人们提供一整套强有力的工具，增强人们计划、实施和管理活动的能力，帮助人们完成具体的组织目标。然而，项目管理不仅仅是一套工具，它更是一种结果导向的管理方式，重在多样化的个体特征中构建协作关系。令人兴奋的机遇正在等待擅长项目管理的人们。
项目方法很久以来就是一些行业做生意的风格，如建筑业、美国国防部合同、好莱坞以及一些大的咨询公司。现在，项目管理已经扩散到所有的工作领域。今天，项目团队可完成各种事务，从港口扩建、医院改造到信息系统升级。一些汽车制造商（例如丰田、尼桑和宝马）将它们夺回汽车市场份额的能力归功于项目管理团队的使用，这些团队快速开发出了融入最新汽车技术的新车。项目管理的影响在信息技术领域最为深远，在那里，新的“民族英雄”是年轻的专业人士，他们的艰苦努力促使新的硬件和软件产品不断涌现。
项目管理并不局限于私人部门。项目管理也是做慈善事业和解决社会问题的一种工具。比如，为被飓风卡特里娜破坏的墨西哥湾地区提供紧急救助，为一个城市设计针对减少犯罪和药物滥用现象的策略，或者组织社区修复公共运动场等，诸如此类的工作能够、也确实已经从现代项目管理技能和技术的应用中获益。
也许最能反映项目管理需求的是项目管理学会（Project Management
Institute，PMI）的快速扩张，PMI是项目管理专家的专业组织，在2002年，会员达到93
000人，会员人数一直在增长，现在已经超过了23万。项目管理师认证的有关信息请见实践速描。
随手拿起一份报纸或是商业期刊的话，几乎不可能找不到有关项目的内容。这一点毫不惊讶。每年单在美国就有大约2.5万亿美元（相当于美国国民生产总值的25%）的资金花费在项目上面。其他国家在项目上的花费也日益增长。全球数百万人把项目管理看做是他们工作的主要任务。
项目管理也存在着问题。多年以来，斯坦迪什公司（Standish
Group）追踪了信息技术（IT）项目的管理情况。该公司的定期报告总结了对提高项目管理质量的持续需求。在1994年，大约16%的IT项目按时按预算完成；到2004年，成功率上升到29%。失败项目数也从1994年的31%下降到2004年的18%。然而，延迟或是超过预算的项目数却没有变化；这些“相当有挑战的项目”维持在53%。
管理改进的趋势已经很明晰，而提升绩效的需要也很迫切。失败项目和成本超支的费用大概在1 500亿美元左右。
这些统计仅局限在信息技术项目方面。通过与其他行业项目经理的讨论，发现项目管理同样可以延伸到其他行业，但是也存在严重的问题。
项目管理并不局限于专业人员。它通常是每个人的工作的关键部分。例如，通用电气塑料公司的布莱恩?万络尼提到：
我们只有几个专职的项目经理。我们的项目经理可能是工艺工程师，可能是科研人员，也可能是过程控制技术员、维修机师，以及有文凭或者没有文凭的人。我们通用电气塑料公司的观点是，任何人在任何层面、任何岗位都可能是项目经理。
企业已经认识到它们的所有员工，而不仅仅是项目经理，都可以从项目管理培训中受益。
项目管理的发展也能在课堂教学中见到。10年前，一些主流大学提供了一门或两门项目管理课程，主要为工程师开设。今天，很多大学提供多个学期的项目管理课程，在核心的工程师团体之外还有商学院的学生参加，包括营销、管理信息系统（MIS）和金融专业的学生，另外还有来自类似海洋学、卫生、计算机科学和人文科学的学生参加。这些学生发现，当他们找工作时，若对项目管理有些了解会给他们带来独特的优势。越来越多的雇主正在寻找具有项目管理技能的毕业生。发展这些技能的逻辑出发点是理解项目和项目经理的独特性。
什么是项目
以下标题有什么共同点呢？
新的网络视频电话正当时
《帮助农场》音乐会为家庭农场募集了数百万资金
新西兰BritoMart交通系统提前启动
搭建全市WiFi站点合同签订
光学安全系统上线
所有这些事件都源于项目管理。项目可以定义如下：
项目（project）是一种复杂的、非常规的一次性努力，受到时间、预算、资源以及满足客户需要的性能规格的限制。
与绝大多数组织工作类似，项目的主要目标是满足客户的需要。除此之外，项目的一些特征有助于将它与组织的其他工作区别开来。项目的主要特征如下：
1. 具有明确的目标；
2. 具有起点和终点的确定生命周期；
3. 通常涉及多个部门和专业；
4. 一般情况下，要做以往从未做过的事；
5. 特定的时间、成本和性能要求。
首先，项目具有明确目标——无论是1月1日前建造12层的大楼，还是尽快发布特定软件包的2.0版本。那些在日常工作中每天进行重复操作的工人常常缺少这种特定目标。
其次，由于存在特定目标，项目会有一个明确的终点，这与传统工作有持续的职责不同。在很多情况下，一个项目结束后，人们会转向另一个项目，而不是停留在一个工作上。在帮助安装完安全系统后，一个信息技术工程师可能受命为另一个客户开发数据库。
第三，与许多根据职能专业划分的组织工作不同，项目一般需要多领域的专家协同合作。与在不同的经理领导下在各自独立的办公室工作不同，项目人员，无论是工程师、财务分析人员、营销专家还是质量控制专家，都要在同一个经理的领导下一起来完成一个项目。
项目的第四个特征是，它是非常规的，有一些独特的元素。这不是非此即彼的问题，而是程度问题。显然，要完成某件以前从未做过的事情，例如制造一种电气混合动力汽车或是运载两个机器人登陆火星巡游，就需要解决从未解决的问题和突破性技术。另一方面，即便是涉及已有常规程序的基础建筑项目，也包含某种程度的定制，从而使项目独特化。
最后，特定的时间、成本和性能要求构成了对项目的约束。对项目的评价要根据完成什么、成本多少和花多长时间来衡量。这三种约束产生了比绝大多数工作中见到的更高程度的责任要求。这三种约束也突出了项目管理的首要功能，也就是在满足客户要求的情况下对时间、成本和性能进行权衡。
什么不是项目　项目不应与日常工作混淆。项目绝不是例行的、重复的工作。平时的日常工作一般需要重复地做相同或相似的事情，而项目只要做一次；一个项目的完成意味着一个新产品或服务的出现。表1.1列出了例行重复的工作与项目的比较。由于资源常常频繁地消耗于日常业务中，却没有对需要创新产品的长远的组织战略做出贡献，所以识别二者的区别是非常重要的。
在实际中，术语“计划”（program）和“项目”（project）常常交互使用，有时会产生混淆。计划和项目在某些意义上很相似，它们都是目标导向型，并需要进行计划和整合资源以达到目标。它们都使用类似的工具、方法和政策。两者的不同点主要在于范围和时间跨度。计划是一系列协调的、相关的多个项目，并延续很长时间，旨在完成一个目标。计划是指向一共同目标下的更高层次的项目组。经典的例子如美国太空计划，该计划的目的是在月球上建立空间站并以此作为跳板，从事其他太空探索。
计划里的每个项目都有一个项目经理。计划和项目的最大区别在于规模和时间跨度。一些计划的例子和目标可能是一组项目的集合，例如每年提高电脑芯片的速度；治疗关节炎的新药物产品；还有丹佛的历时12年、耗资47亿美元、将在6条新铁路线上延伸120英里的城市运输系统。
项目生命周期
项目工作独特性的另一体现是项目生命周期（project life
cycle）。一些项目经理发现可以使用项目生命周期作为项目管理的基础。生命周期的概念是指项目的寿命是有限的，并且在项目过程中努力程度和关注焦点会有可预测的变化。在项目管理文献中存在多种不同的生命周期模型，很多模型只对应特定的行业或项目类型。例如，新软件开发项目可能包含5个阶段：定义、设计、编码、集成测试和维护。一般的周期如图1.2所示。
项目生命周期通常按顺序经历4个阶段：定义、计划、执行和交付。开始于给定的项目启动时刻。项目工作开始较慢，之后达到高峰，而后下降，直到项目交付给客户。
1. 定义阶段：定义项目规格，建立项目目标，形成团队，分配主要任务。
2.
计划阶段：努力程度增大，建立计划来决定项目将做什么，在什么时候进行安排，谁受益，应保持何种质量水平，以及预算如何。
3.
执行阶段：项目工作的主体部分，包括物质和精神工作两个方面。这一阶段需要生产出物质产品（如一座桥梁，一份报告，一个软件程序）。同时需要考虑时间、成本和规格等要求对项目进行控制。项目的进程是否符合进度、预算和规格要求？预计每个度量将会如何变化？什么修订或变动是必需的？
4.
交付阶段：包括两种活动，将项目产品交付给客户和重新部署项目资源。项目交付可能包括客户培训和文件移交。重新部署通常涉及到将项目设备原材料分配给其他项目，以及为团队成员分配新的任务。
在实践中，项目生命周期被一些项目团队采用，用来描述项目过程中主要任务的时间安排。例如，设计小组可能会在定义阶段就项目资源进行主要约定，而质量小组则会预期其主要工作在项目生命周期的后期会增加。因为大多数组织总有多个项目并列进行着，各自处于项目生命周期的不同阶段，所以，在组织和项目层次上的仔细计划和管理是必不可少的。
项目经理
狭义上说，项目经理和其他经理具有相同的职能，即制定计划、安排进度、进行激励和控制。而他们的独特性表现在管理临时性、非重复的活动，并负责完成一个固定时期的项目。与接管现有业务的职能经理不同的是，项目经理往往需要创建之前并不存在的项目团队和组织。他们必须决定做什么、如何做，而不是简单地管理固定的流程。他们要迎接来自项目生命周期每个阶段的挑战，甚至要监察他们的项目完成情况。
项目经理必须要与由各色人等组成的团队一起来完成项目。他们通常与客户直接联系，并且必须管理客户期望与合理可行的方案之间的差距。项目经理为项目团队提供指导、协调和整合，这种项目团队往往由忠实于各职能部门的兼职参与者组成。他们常常要与一些外部人员合作，而这些外部人员（如销售商、供应商、转包商）不需要对项目负责。
项目经理要对绩效负最终责任（但常常没有被赋予多大权力）。他们必须保证在时间、成本和性能要求之间进行适当的权衡。同时，与那些职能经理不同，项目经理一般仅具有做出那些各种职能决策的初级技术知识。所以，他们必须使用正确的人在正确的时间考虑正确的问题并做出正确的决策，以此来指挥完成项目。
项目管理是极具回报性的工作，胆小怯懦的人并不适合。参与项目的生活远不是单调乏味的，每天都会有新的变化。由于大多数项目直接解决切实问题或抓住有用的机会，项目经理会发现他们的工作很有意义，并对自己的工作感到满意。他们会享受创造新鲜事物的乐趣。无论是建造一座新桥，开发一件新产品或是提供新的服务，项目经理和团队成员都会为他们的工作而感到无比骄傲。项目经理是组织的明星，也将得到很好的薪酬和回报。
好的项目经理一直都是稀缺资源。每个行业都在积极寻找那些能按时做好正确事情的实践型人才。显然，项目管理是个富有挑战、让人兴奋的职业。本书意在提供必要的知识、观点和工具，使学生有能力迎接这种挑战。
项目管理的重要性
项目管理不再是一种特殊需求的管理，它正在迅速成为商业活动的一种标准方式，见实践速描：工作中的项目管理。许多企业正把越来越多的精力投入到项目中去。可以预计，未来项目对组织战略方向的重要性还会增加。以下几段简要给出了这些理由。
产品生命周期缩短
在项目管理的需求背后，最显著的驱动力之一是产品生命周期的缩短。例如，现在高科技行业的产品生命周期平均是1~3年。而就在30年前，10~15年的生命周期都很常见。对于缩短生命周期后的新产品，上市时机（time
to
market）变得越来越重要了。高科技产品开发的一个共同的经验法则是，6个月的项目延迟会导致33%的产品收入损失。所以速度成为竞争优势；越来越多的组织正在依赖跨职能项目团队尽可能快地将新产品或服务推向市场。
全球竞争
当今的开放市场不仅需要更便宜的产品和服务，而且还要求更好的产品和服务。这已经导致世界范围内的质量运动的出现，ISO
9000认证成了从事商务活动的一种普遍要求。ISO
9000是一组质量管理和保障的国际标准，这些标准包括从银行业到制造业所有事物的设计、采购、质量保证和交付过程。对质量的管理和改进总是涉及项目管理。对许多人来说，他们就是在质量研讨会上首次接触项目管理技术的。
日益增加的降低成本的压力，不仅导致了美国制造业向墨西哥和亚洲转移——这本身就是一个大规模的项目，而且还导致了组织实现目标的方式发生转变。越来越多的工作被归类为项目。个人被赋予责任，要在给定的预算和给定的最终期限内达到特定目标。对时间、成本和性能三种对象加以关注的项目管理，被证明是完成工作的一种有效而灵活的方式。
知识爆炸
由于项目包含最新的进展，所以新知识的增长增加了项目的复杂性。例如，在30年以前，修建道路可以说是比较简单的过程。今天，每个领域的复杂性都增加了，包括原材料、规格、编码、美学、设备和所需要的专家。与此类似，在今天的数字电子时代已很难找到一个不包含微芯片的新产品。产品的复杂性增加了将分散的技术进行整合的需要。作为完成这一任务的重要学科，项目管理应运而生。
公司小型化
过去的10年中，我们已经看到组织生活激烈的重构。压缩规模（downsizing，或保持适当规模，假定你还被雇用）以及坚守核心竞争力对于许多企业来说已成为生存必须。中层管理成为逝去的遗骸。在今天更扁平和更精干的组织中，变化是经常性的，项目管理正在代替中层管理成为保障任务完成的一种重要方式。另外，公司小型化还导致了组织处理项目方式的变化。公司将项目工作的某些重要部分外包出去，而项目经理则必须在管理他们自己人的同时，还要管理不同公司的合作者。
对客户关注的日益增加
日益增加的竞争使顾客满意度本身得到一种溢价。客户不再仅仅接受普通的产品和服务，他们想得到迎合他们特殊需求而加以定制的产品和服务。这种需求需要供应者和接受者之间有十分紧密的工作关系。客户经理和销售代表在与他们的组织一起工作以满足客户的独特需求时，更多地扮演了项目经理的角色。
这种变化也促进了定制产品和服务的发展。例如，10年前买一套高尔夫球杆是一个相对简单的过程：你根据价格和感觉挑出一套。今天，则有给高个和矮个选手使用的高尔夫球杆，有给倾向于打削球的选手和给打曲线球的选手用的球杆，以及具备最新冶金科技以保证增大距离的高技术球杆，如此等等。对于开发定制产品和服务以及与客户保持紧密关系来说，项目管理都是关键之所在。
小项目代表着大问题
企业为了保持竞争力或仅仅只是为了跟上形势，必须加快翻新变化的速度，这创造了一种需要大量项目并行实施的组织氛围。这一氛围产生了多项目环境和诸多的新问题。在项目组合中，对资源进行分配和优先排序是高管层面临的主要挑战。许多企业对小项目管理中的低效率所带来的各种问题束手无策。小项目往往和大项目有同样甚至更多的风险。由于小项目不需要大量的稀缺资源或资金，所以小项目被认为对利润影响很少。因为有如此多的小项目并行开展，再加之人们对低效率的感知能力不强，所以通常也不对低效率进行衡量。不幸的是，很多小项目加起来很快就会占用大笔资金。在产品和服务组织中，每年在小项目上都会损失很多客户和上千万美元。
众多的小项目会消耗企业的人力资源，代表着会计系统中没有被测量的隐性成本。有许多小项目同时进行的组织面临着最困难的项目管理问题。关键是如何产生一种支持多项目管理（multi-project
management）的组织环境。需要一种过程来对支持组织使命的小项目进行优先排序，并建立适合这种小项目的组合。
总而言之，在今天的商业世界中，存在多种环境力量的相互影响，这促使所有行业和部门对良好项目管理的需求日益增加。项目管理看来理想地适合于要求责任感、灵活性、创新、速度和持续改进的商业环境。
当代项目管理——一种整合的方法
一些项目经理使用了利于项目管理的不同工具。比如，网络、柱状图、工作成本核算、任务人力配备、合伙以及进度计划均得到了采用，有时非常成功，有时效果却很差。随着全球竞争越来越激烈，项目管理过程的重要性以及“第一次就做好”有了新的含义。散乱的系统不能与企业的整体战略相适应。散乱的项目优先级系统在挑选项目时不能与资源相联系。散乱的工具和技术不能在整个项目生命周期中得到整合。散乱的方式没法平衡项目实施过程中遇到的问题，也不能找到合适的方法调整组织文化以支持项目的进行。
今天，重点是建立整合的项目管理过程，这样能将所有努力集中在组织战略计划的方向上，并加强对成功完成项目所需要的项目管理工具技术与人际关系能力两者的掌握。对于某些组织来说，将项目和战略整合起来会要求再造整个业务管理流程；对于其他组织来说，整合意味着在已有的散乱系统间建立联系，并将注意力转向整个系统。在个体层面上，对一些专业人士来说，成为高效的项目经理，需要用现代项目计划和控制方法来增强他们的领导力和团队建设技能。对于其他人来说，则需要补充管理技巧，具备激励团队、带领不同的专业人士完成项目的能力。
项目管理的整合将关注两个关键领域：第一个领域是项目和组织战略计划的整合，第二个领域是管理实际项目过程中的整合。下面将考察这两个领域。
项目和战略计划的整合
在一些组织中，项目的选择和管理常常无法支持组织的战略计划。战略计划由一组管理者制定，遴选项目则由另一组人完成，之后又由另外一组人实施。这些不同管理人员群体的独立决策产生了一系列问题，导致冲突、混乱以及经常出现不满意的客户。在这些情况下，组织的资源浪费在没有附加值的活动和项目上。
在整合的项目管理系统中，所有的部分都是彼此相关的，任何一部分的变动都会影响整体。每个组织都有它力图满足的客户。客户决定了组织的生存理由。使命、目标和战略必须满足客户的需要。使命、目标和组织战略的制定取决于外部和内部环境因素。外部环境因素通常分为政治因素、社会因素、经济因素和技术因素，它们体现了为组织设定方向时的机遇和挑战。内部环境因素经常分为优势和劣势，例如管理、设备、核心能力和财务状况。对所有这些环境因素进行分析的成果是制定出一系列能够最好地满足客户需要的战略。然而这仅是第一步（参见图1.3）。
战略的实施是最困难的一步。战略一般通过项目得到实施。创造性的头脑总是会提出超越资源状况的项目。关键是从项目建议中选择出那些会对组织目标和战略（从而对客户）做出最大和最平衡贡献的项目。这意味着对项目进行优先级排序，把稀缺的资源分配给正确的项目。一旦项目被选中并加以实施，那么注意力就转向项目管理过程，这一过程为项目如何实施或交付设定了“阶段”。
实际项目管理过程中的整合
项目管理过程存在两个维度（见图1.4）。第一个维度是管理过程的技术维度（technical
dimension），它由过程中规范的、有序的、纯逻辑的组成部分构成。技术维度依赖于正式的信息系统。这一维度包括项目的计划、进度安排和控制。要编制明确的项目范围说明，将项目和客户联系起来，使计划和控制更为便利。明确可交付物和工作分解结构会使项目过程的计划和监控更为便利。作为一个数据库，工作分解结构连接了组织中的所有层次、主要可交付物以及所有工作——一直到工作包中的任务。项目变动的影响通过文档记录，从而可以加以跟踪。因此，项目某一部分的任何变动均可通过系统的整合连接，从而追寻到其源头。这种整合的信息方法可以为所有项目经理和客户提供适合他们的层次和需要的决策信息。成功的项目经理会在管理项目的技术维度上受到良好训练。
第二个维度是项目管理过程中的社会文化维度（sociocultural
dimension）。与项目计划的有序世界相反，这一维度涉及更为杂乱、常常自相矛盾的实施过程。其中心任务是在更大的组织环境中产生一个临时性的社会系统，在其中将不同专业人员的才能加以综合从而完成项目（见研究报告：善与人合作）。项目经理必须培育一种项目文化，以激励团队和提高个体积极性，有能力快速识别和解决威胁项目工作的问题。这一维度还涉及管理项目和外部环境之间的联系。项目经理必须满足并塑造客户的期望，获取高层管理人士的政治支持，与相关的职能人员谈判，监控转包商，以及诸如此类的事务。总的来说，项目经理必须与具有不同标准、职责和期望的一系列同盟者建立合作的社会网络。
有人认为，技术维度代表着项目管理的“科学”，而社会文化维度则代表着项目管理的“艺术”。为了成功，项目经理必须成为在这两个方面驾轻就熟的高手。不幸的是，一些项目经理将注意力只集中在项目管理的计划和技术维度上。他们对项目管理的第一次接触常常是通过项目管理软件，他们被网络图、甘特图和绩效偏差冲昏了头脑，试图超然地管理项目。反之，也有一些项目经理“凭感觉”来管理项目，过分依赖团队动力和组织政治来完成项目。好的项目经理会在项目管理的技术和社会文化维度两方面把握平衡。
总　结
针对商业问题和机遇，强有力的环境因素促使项目管理方法快速扩张。项目被定义为非常规的、一次性的努力，受到时间、资源和设计用于满足客户需求的性能规格的约束。项目管理的一个突出性质是，它既有一个起点，又有一个终点，一般由如下4个阶段构成：定义、计划、执行和交付。有效的项目管理开始于选择那些能够支持企业使命和战略的项目，并对其进行优先级排序。成功的实施需要掌握项目管理过程中的技术和社会文化两个维度。项目经理需要对项目进行计划和预算，同时也要协调好别人的贡献。
案　例
生活中的一天
雷切尔是一个大型信息系统项目的项目经理，她每天很早来到办公室，在她的同事和项目成员到来之前已经开始工作。当她走进办公楼时，她见到了另一个项目经理尼尔，他也是每天很早来上班。尼尔刚完成一个海外项目，他们花10分钟聊了聊。
雷切尔用了10分钟走到自己的办公室，坐下来，先查了电话留言，然后打开电脑。她昨晚直到7点半还在客户那里，而且自前天下午3点半到现在还没有查看过电子邮件和语音留言。

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