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| 內容簡介： |
如何获得强势领导的支持，开展自己的工作？如何把下属们打造成为工作积极认真、勇于承担、团结协作的精英团队？如何在错综复杂的问题中找到突破口？这些众多管理者最为关心的问题都能在本书中找到满意的答案！
本书分为选择篇、治乱篇、提升篇和文化篇，讲述了主人公江流如何从一个五百强外企经理人成功转型为空降总监的管理故事。选择篇分析了如何选择适合自己发展的企业以及几种不同的职场心态可能导致的不同命运。治乱篇详细介绍了实用的空降策略以及面对乱局应如何内建团队、外和同僚、寻找工作的突破口。提升篇则通过树立正确的工作目标、降低成本、说服各利益相关者尤其是老板支持改革，从根源上解决问题，不断提升管理水平。文化篇则是通过对危机事件的处理，体现企业文化的强大力量，点明文化形成的根源。
本书取材于作者丰富的管理实践，真实地再现了实际工作中的众多典型场景，为国内广大中基层管理者提升管理水平提供了通俗易懂的理论依据和行之有效的经验方法，更是空降管理者不可多得的操作手册，同时也有助于非管理岗位的职场人士了解管理知识、加强工作中的沟通技巧。本书既可作为管理爱好者的自学用书，也可作为企业的管理培训教材。
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| 關於作者： |
白建
独立咨询顾问。湖北武汉人，现居住于深圳。曾经供职于富士康、艾默生等大型公司，在麦格米特公司担任供应链总监。在供应链管理、成本管理、人员管理等领域拥有十余年实践经验。擅长协调企业内部关系、在复杂的关系中推动企业变革。曾经以供应链负责人的身份在高新兴、奥普斯、麦格米特等多家公司推动企业改革。
在工作六年后，白建怀着追求管理真谛的理想，考入武汉大学商学院攻读全日制硕士学位，后因理想与现实相去甚远，在入学一年后选择了中途辍学继续回到企业践行自己的管理理念。他以自己在多家企业实行改革的经历为素材，在天涯发表的《管理之道》的帖子一经问世就受到了广大涯友的追捧。作为一个管理类的专业帖，在发表后的8个月间便有15万多ID点击阅读，四千多顶贴。被众多网友称为天涯最具含金量的管理帖。《空降总监治乱记》一书正是吸取了许多朋友的建议后在原帖基础上改编整理的。
彭亮
湖北武汉人，华中科技大学经济学博士，武汉大学MBA。长期关注企业经济管理方面问题，并在相关领域开展研究工作。迄今已发表数十篇学术期刊论文和多篇报纸评论文章。
秦发灵
供应链管理专家。湖北宜昌人，现居住于深圳。长期任职于计划、物控、采购等部门，具有多年的供应链管理经验，尤其擅长采购成本控制。
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| 目錄：
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序
自序
选择篇
第1章 成长型公司的烦恼
外企职业经理人一定能为陷入困境的民企带来福音吗？
为什么企业越大速度越慢？规模和市场响应速度一定冲突吗？
第2章 江流的郁闷
是什么让曾经的优秀员工失去了工作热情？
我们有非常棒的想法，但是领导听都不愿意听，为什么会这样？
第3章 再次接触飞达
为什么沟通、考评经常做，下属工作表现却没提升？
为什么说管理如养生，平时不关心，出了问题找医生不可取？
治乱篇
第4章 师兄的建议
成功做好空降兵的策略是什么？
第5章 一语安人心
什么是让沟通有效的最佳秘诀？
上任就起火，大家都推责，新领导该怎么办？
第6章 突破口在哪里
到处需要救火，怎么打开局面？
第7章 临时对策
零库存真是计划工作的金科玉律吗？
完全满足客户的需求真的是企业的目标吗？
第8章 反客为主
老员工摆资历，不配合工作，新领导怎么办？
第9章 仓库的问题
如何在陌生的老员工中找到自己的支持者？
第10章 奖励先进
为什么员工做出成绩后要及时奖励？
第11章 生产部的问题
下属有能力没积极性，领导该如何沟通协调？
第12章 如何选择
选拔合适的人才的标准到底是什么？资历？学历？忠诚度？还是兴趣？
第13章 前哨战
面对员工挑衅，管理者需要从哪几个方面考虑问题，化解危机？
第14章 重构团队
唯才是举什么时候都适用吗？
怎么让老板看到他的宠臣的问题？
提升篇
第15章 明确方向，强调贡献
如何让部门的工作更具成效？
为什么说品质是制造出来的？
第16章 确立新工作目标
怎么打破部门墙，让各个部门团结如一人？
第17章 冲突爆发
对于自己需要避嫌的问题，怎么和老板沟通而不被怀疑自己的动机不纯？
第18章 善有果而已
空降兵怎样战胜潜在的挑战者，顺利取得部门的实际控制权？
第19章 工作中学习，学习为工作
如何引导下属自我充实，提升工作表现？
第20章 仓库改善
下属缺乏经验，工作难以胜任，上司怎么办？
第21章 重在过程，培养下属
繁杂的工作能够变得条理清晰吗？
第22章 晴空中的阴云
怎么让会议不再拖沓、缺乏成果？
怎么做才能让自己在推进工作的时候获取广泛的支持？
第23章 情绪的根源
怎么化解下属工作中的负面情绪？
降成本必须先降工资吗？
第24章 降成本之前期沟通
怎么改革牵一发而动全身的工资体系？
如何打造有凝聚力的高效团队？
第25章 降成本之方案初稿
如何处理下属的错误又不打击他们的积极性？
第26章 降成本之方案获批
如何让老板服下苦口良药？
为什么赢了也要让人三分？
第27章 降成本之落实执行
怎么让员工主动努力为公司创造价值？
第28章 计划流程改进
市场开拓初期，预测不准，计划怎么做？
如何把优势转变成为利润？
第29章 降成本之推广沟通
公司发展速度快，下属能力跟不上，应该怎么办？
第30章 降成本之实施中的问题
把工作做到最好是工作的终极目标吗？
第31章 改革成果
为什么必须把优势转化成为成果？
第32章 常经理的困难
下属的工作缺乏进展，应该怎么办？
第33章 朽木还是待春枯木
怎么让沉沦的员工重新发挥能量？
第34章 新方案
怎么让不同类型的员工捏合成为一个有效合作的团队？
第35章 消除障碍
怎么处理有背景的闲置人员？
第36章 和研发的互动
怎么让强势部门做好它们不重视但对其他部门很重要的工作？
第37章 新任务
接手新工作应该怎样和老板沟通？
第38章 人员摸底
公司业务扩张，怎么搭建新团队？
第39章 考核指标的误区
为什么KPI考核会诱使员工造假，导致部门墙盛行？怎样才能提升工作绩效？
第40章 构建瑞达团队
为什么不能照搬照抄以前成功的经验？
为什么一些看来很明显的问题反而没人解决？
第41章 无法解决的问题
下属说问题无法解决，你该怎么办？
有错就罚能够管好团队吗？
第42章 重建生产流程
什么情况下需要改进工作流程？怎么改进工作流程？
怎样保持踏实的团队工作作风？
文化篇
第43章 客户投诉
问题很严重，老板很生气，这时该如何化险为夷？
第44章 解决问题
出了问题，双方各执一词，管理者应该怎么判断？
对于表现已经达到良好的员工，怎么让他们更进一步？
第45章 没有结局的结局
怎样让老板意识到自己以前的错误而收回成命？
第46章 什么是好的管理
为什么民营企业发展总是问题不断？
为什么看似管理水平高的外企往往发展速度不如管理不够完善的民企？
怎么才能提升企业的响应速度？
第47章 管理的博弈
员工受了委屈，但是又不能给他们期望的结果，能够化解他们心中的委屈吗？
怎么才能形成以公司目标为重的工作氛围？
第48章 道德仁义礼
如何打造积极高效的工作团队？
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| 內容試閱：
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江流笑着说：“师兄就没说，万一我失败了呢？”
吴静波也笑了，说：“我看人很准的，我对你有信心！”
江流却笑着说：“我还是那个问题，如果失败了呢？”
吴静波说：“大不了从头来过，你还这么年轻，不会担心失败了找不到好工作了吧？而且，你总还有我呢！”
江流感动地说：“师兄，你这样说，我真的感觉更惭愧了！”
吴静波拍拍江流的肩膀说：“我们之间就别说这个了吧！他们都在外面等着呢，我们还是出去聊吧！”
出来之后，发现只有沈开在客厅看电视，张兰和李月清已经到厨房准备饭菜去了。大家闲聊了一会，吴静波就对江流说：“你还是先给我们好好说说你是怎么搞定这家公司的吧！”于是江流向吴静波说了一下自己当初是怎么认识张总的，他和张总的谈话，以及后来和刘总的两次会面。刚说到这里，张兰从厨房里面出来打断说：“你呀！光顾着说话，客人可都饿着呢。大伙还是先吃饭吧！”
午饭结束后，江流、吴静波、沈开就转到客厅里面继续前面的话题。张兰对大家说：“你们聊，附近的服装店最近上了一些新款，我和月清姐去逛逛。”说完，她们两个人就出门了。
等她们走了，吴静波赞许地对江流说：“你的问题很精辟呀！一下子就戳到了他们的要害。我想刘总和张总当时也应该会感到奇怪，你是怎么做到未卜先知的。”
江流脸红了一下说：“其实师兄也很清楚，现在很多人动不动就说先进的管理模式。其实管理是解决实际问题的，不同的问题、不同的主体解决的方法可能就不同。关键不在于管理的模式是什么，而在于能否解决问题。现在很多人都喜欢谈先进管理，而不关注需要解决的问题，也不关注企业自身实际条件的局限。我是很不赞同这种观点的。”
吴静波点头说：“我也同意你的观点。不过让人感到遗憾的是，持有这种错误观点的人很多！不热衷于解决问题，只热衷于谈模式先不先进，出了问题就怪下面执行不力。你说前任的方案太难执行、一定失败是很有道理的。逆者难从，顺者易行；难从则逆，易行则顺。到哪里，员工都是喜欢做容易的事情，刚去就把别人的工作搞得很复杂，不失败才怪！”两个人都笑着摇头。
沈开前面一直插不上什么话，现在终于得到机会问江流：“姐夫，你现在是新官上任。你准备怎么烧这三把火呢？”
江流笑笑说：“我这也是第一次空降到一个公司做总监，说实话我也没个头绪呢。还是请师兄给点建议吧！师兄有这么多年的高管工作经验，一定能给出好的建议！”
看到江流问自己，吴静波说：“江流，你虽然是我的师弟。但是我们这个圈子里面你的悟性是特别高的，我想一个供应链总监的工作还难不倒你。我呢，只能说是比你早一点混到这个位置，多一点实际经验。其实以后你完全可能比我做得更好。不过你既然问到这儿了，我也就聊聊自己的心得吧。”
吴静波说完后却没有马上继续说下去，反而是慢条斯理地啜了一口茶，放下茶杯，这才继续说下去：“其实我的经验也很简单。只有十六个字：以静制动，先立后破。遇事则急，遇人则缓。”
吴静波说完后又停下来品茶。江流也没有说话，静静地揣摩吴静波的意思，沈开则一副迷惑不解的样子。看到吴静波杯中的茶快喝完了，
沈开就说：“吴总的茶快没了，我重新再给吴总泡一壶吧！”吴静波微笑点头，却还是没有说话。
沈开重新泡好茶，又给吴静波斟好。吴静波说：“孺子可教啊！现在愿意为别人斟茶倒水的人不多了，你能这样做，很好！”
江流这才从沉思中醒悟过来，很抱歉地说：“师兄，真是不好意思。一想问题就走神了。师兄的话我有点头绪了，但还是有些模糊。”
吴静波又端起茶杯啜吸了一口，闭上眼睛，像是在细细品味这茶的余韵，点着头说：“好茶！”
江流带着些自得的神情说：“知道师兄爱品茶，上次我去福建旅游的时候，恰好去一个茶场参观，觉得这茶不错，特意要了几盒。回头师兄带两盒回去！”
吴静波说：“那我可不客气了！”
沈开这时有点沉不住气了，急切地问：“吴总，你说的建议我们都很模糊。你能不能解释一下啊？到一个新公司，最要紧的不就是赶紧做出一些成绩出来让老板认同吗？为什么还要以静制动呀，坐在那里什么也不做能解决问题吗？而且你后面又说遇事则急，这不是和以静制动相矛盾的吗？我越想越不明白了！”
江流连忙说：“小沈年轻，性子急。师兄不要介意啊！师兄你说的这十六个字，我琢磨了一下。以静制动是不是叫我做事要沉得住气，不要心浮气躁，做事之前要多了解情况啊？”
吴静波的手不禁在茶几上轻敲了一下，点头说：“你说得对！我说的就是这个意思，其实很多人刚刚走上更高的管理职位的时候都容易心情浮躁。‘春风得意马蹄疾’，很有‘一日看尽长安花’的欲望，迫不及待地想做出一番成绩，甚至幻想做出一番惊天动地的大成绩出来让大家都见识一下自己的能力。人最得意的时候也是最容易犯错的时候！”
看到江流在点头，吴静波继续说：“在这种时候，其实冷静是最重要的。外面的世界变幻不定，只有内心清净、定力深厚的人才能看清变幻不定的表象之后的真相。这叫以静制动。这个‘静’不是坐在那里不动，这个‘静’是要心静。心静才能找出潜在的问题的头绪，然后再根据这个头绪搜集信息、了解情况。只有做到了这些，你才能透过纷繁复杂的表面现象看到后面的本质。这时你才有把握采取正确的手段解决问题。”
吴静波又喝了口茶，继续说下去：“《孙子兵法·作战篇》里面有这样一句，‘胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜’，说的就是这个道理。我们的目标是什么？我们的目标是胜，不是战。”听到这里，江流也不禁动容了，脸上浮现出深有感触的表情。
吴静波说：“我们不要为了做事而做事，我们要有明确的目标，等到有实现目标十足的把握之后再采取行动。但取胜的把握显然不是你一到新公司马上就有的，是需要你静下心来，耐心寻觅的。管理不是技术，也不是销售，只要自己有本事，到哪里都搞得定。治乱的诀窍在于理顺机制，获取公司上上下下的支持。这些都是需要静下心来研究，需要时间来解决的。不静下心来就很难真正了解客观情况，不了解客观情况就贸然行动的话，就违背了‘先胜而后求战’的原理，很容易陷入苦战的泥潭，那时离失败就不远了！”
沈开说：“可有不少人都说想做好空降兵必须要有自己的一帮子人，现实中也是这样，有些领导一过来，就逐步把自己以前的旧部和朋友弄到公司。感觉还是用自己的人放心！”
吴静波笑着摇头，看了沈开几秒钟，才问沈开：“如果你们部门空降一个这样的领导，你会怎么想？”
沈开愣了一会儿，才说：“那估计我在这个公司是没什么希望了，要想办法了。”
吴静波冷笑了一声，说：“问题就在这里，如果一个新领导，一来就断送了老员工的希望，让他们知道自己是要被清洗的对象，你说别人会怎么做？如果新旧员工势力太对立了，老板又会怎么想？这样做的话空降风险有多大？”
沈开想了想，过了一会儿，微微点了点头，吴静波说：“所以，真正聪明的空降兵还是会优先考虑在公司内部挖掘潜力，找内部的可用之人。这样做既可以给内部想做事的人一个出路，又可以削弱潜在的反对自己的力量，更可以减轻老板对你改革的顾虑。这是一举三得的办法！”
江流和沈开都连连点头，吴静波说：“而且一个混乱的公司，很多有价值的信息都是在员工的脑子里面的，有熟悉公司情况的老员工站在自己这一边，空降兵不了解企业实际情况的弱点就可以得到有效避免。很多空降兵之所以最后死在不了解企业内部的复杂情况上，就是因为不重视本来可以争取的老员工，这真是糊涂啊！”
江流钦佩地说：“还是师兄厉害！简简单单的四个字，这么一分析居然还有这么多道理，而且还引经据典的！师兄对《孙子兵法》很有研究啊！”
吴静波说：“最近这两年，在英和的工作越做越顺了，不再像以前整天忙得团团转，所以也有时间静下心来，好好研究一下老祖宗留下的这些精华。当初只是抱着随便了解一下的态度去看的，哪里知道一看就停不住了。这些年《道德经》、《素书》、《孙子兵法》、《三十六计》什么的也都看了不少。感觉真是受益匪浅！建议你以后有空了也去看看。”
江流点头说：“其实师兄刚才分析的时候一引用《孙子兵法》，我就有这个念头了。光是知道怎么做还不够，一定要做到不仅知其然，而且还知其所以然，到了这一步才能灵活变通。有时间是应该好好提升一下自己，光是吃学校学来的的老本是走不远的！”
江流停顿了一下，说：“先立后破的意思是不是要树立新的工作作风，破除旧的工作作风？感觉这两条是并行不悖的。可师兄在这里说是先立后破。我还是不太清楚。”
吴静波说：“你说两者可以并行不悖，这已经比很多人的观点有进步了。很多人认为做事情的原则是不破不立。我是非常反感这句话的，我甚至认为很多混乱都是源于这句话给人的误导。这句话本来的愿望可能是好的，觉得只有打破了旧有的秩序，新的秩序才能够建立起来。可事实上，很多时候都是旧有的秩序被破坏了，但新的需要确立的秩序却迟迟无法确立，最后往往还是不得不回过头去走过去的老路。然而，破坏带来的混乱和损失却是难以恢复的。”
吴静波看到沈开还是带着疑惑的表情，想了想，解释说：“我们回顾中国的历史就可以知道，中国是最早建立封建制度的国家。这其中不知道有多少王朝兴衰更替，不断地有旧的王朝被推翻。可是很遗憾，我们虽然推翻了众多的封建王朝，但我们一直都没能在封建制度的废墟上建立一个全新的制度。西方的思想传入中国之前，中国一直就是在破坏和恢复之间徘徊，从来没能建立起一个新的、更有生命力的制度。所以说，破未必会带来立。”
江流也感慨地说：“破坏容易，建设难啊！”
吴静波停了一下又说：“扯得有点远了，我们还是回到前面的话题。其实立和破到底要不要分一个先后，谁先谁后，最关键的决定因素还是我们的目标。我们做事之前一定要搞清楚我们的目标是什么，我们的手段是不是符合我们的目标。如果能够坚持这样去想，并把这种想法贯彻到我们的工作之中，很多事情都可以做得更好。”
吴静波又喝了一口茶，这时江流插话说：“师兄的意思是不是破和立其实都是手段，到底谁先谁后应该取决于我们的目标。我们管理的目标并不是破除什么规则和思路，是要取得管理的成果，而管理的成果只可能来自有效的规则和思路。所以我们的重点是树立正确的管理规则和思路，而不是打破过去的不合理的管理规则和思路？”
吴静波微笑说：“对。破不是我们的目的，立才是目的！而且更进一步讲，如果新的管理思路和规则确立了，很多老的管理思路和规则自然就作废了。你还需要再费心去破除那些旧有的规则和思路吗？所以立了之后，破是必然的。但这个破可能根本不需要我们再费心筹划了。而反过来，如果我们一味地破，打破了旧有的模式，并不能确保我们就能建立一个合理的新模式。如果没能树立起新的合理的模式，最终可能还是不得不回头走老路。”
吴静波停顿了一会儿让江流思考，看到江流脸上浮现出明白的神情才继续说下去：“我强调先立后破，其实还有一个原因，就是先立后破比先破后立实施的风险小，改革成本低，更容易被各方接受，比较适合像你这样的企业空降兵操作。如果你采取先破后立的办法，你最初的工作主要是反对旧有的不合理的制度和流程，甚至是开始清洗那些你认为不合适的人。这些人就丧失了在旧体制中的地位，而新体制还没有确立，更不存在他们的地位。他们一下子就会感到自己的生存受到了威胁。你可以想象一下，公司的老员工是什么心情，他们会有什么反应。”
沈开忍不住插嘴说：“那肯定会联合起来想办法排挤我姐夫！”
吴静波笑着点头说：“事情就是这么明显。因为你一味地反对旧有的体制和做法，就是否定他们存在的价值，威胁他们的饭碗，所以他们联合起来反对你也是意料之中的事情。”
江流接着说：“那么如果我先确立新规则，这就是给了一些本来就不满旧体制、想改变的人一个新的选择，比较容易获得他们的支持。这使改革的工作比较容易推进。而且改革如果取得了一定的成绩的话，原来不怎么赞成新体制的人也有可能转变他们的态度转而支持新体制。这样对于这些人来说，我就不需要再破什么了，因为他们在新体制中找到了自己合适的位置，如果他们想保住在新体制中的位置自然就会反对旧有的体制了，是这样吗？”
吴静波的手指轻轻敲击茶几，发出一串悦耳的声音，说：“完全正确！《论语》里面有一句话，我非常喜欢：‘本立而道生’，意思是如果确立了正确的根本，很多事情自然而然地就顺畅了。其实企业管理也是这个道理。如果你确定了正确的管理模式，很多事情自然就顺了。也就没有必要再花时间专门去破除一些细枝末节的不合理现象和规则了。”
吴静波说完之后又去细细品茶，而江流则默默地坐在那里揣摩吴静波说的话。一直到沈开说：“吴总的茶快没了，我再去沏一壶来。”
沈开给吴静波沏好了茶后，忍不住问：“吴总刚才的话让我好像一下子开窍了，我现在有一个新问题，立的标准是什么？破的标准又是什么？”
吴静波说：“对于这个问题，很难有一个统一的答案，这个问题的答案其实取决于每个人。有的人认为要以公司利益为先，有的人认为必须忠于自己，维护自己的利益。仁者见仁，智者见智，不可以一概而论。但是有一个很基本的原则，就是合理的原则必须是能够让利益相关各方面都能接受的原则。太强调公司的利益对自己没有保障，可能最后自己辛辛苦苦为他人做了嫁衣。工作做了，自己没有收获，这肯定不行。如果对员工要求太多，员工受不了，最后群起反对，原则得不到落实，其实还是空的。如果忽视了公司的利益，老板哪天发现了，那结果只有一个：走人。这也不好！所以好的方案应该是能够兼顾各方利益的，但到底怎么兼顾，孰重孰轻，其中的轻重权衡就是前面说的是个见仁见智的问题了。”
江流说“这一句我现在明白了，那最后那句话是什么意思呢？”
吴静波说：“遇事则急其实不难理解。老板请你来就是希望你能解决他的问题的，而他要看你解决问题的情况决定你是不是能够安全度过试用期，能不能继续干下去。所以，公司的事情你肯定要尽快解决呀!
刚才小沈认为这句话和前面的以静制动相矛盾。其实不然！樵夫砍柴的那个寓言你们都听过吧？”
江流笑了笑，对沈开说：“以静制动就像磨斧子，而现在师兄说的遇事则急就是砍柴。磨斧子的时候没有砍到柴，看起来是没有成绩的，好像磨斧子的人不急。可不磨好斧子是没法真正很快地砍柴的！如果斧子已经磨好了，就要抓紧时间砍柴才行，不然任务是完不成的！”
吴静波点点头继续解释：“而遇人则缓的意思是碰到和人相关的问题要多看、多了解情况，不要急于下结论，更不要马上采取手段。这就是遇人则缓。”
沈开却还是执著地问：“对于刚才吴总说的遇事则急，我还是有不明白的地方。遇事则急，要赶紧解决老板关心的问题，这个道理不难理解。可冰冻三尺，非一日之寒，很多问题并不是想快点解决就能解决的，碰到这种情况该怎么办？”
江流有些不好意思地说：“师兄别怪小沈的问题多，他就是这种打破砂锅问到底的脾气。”
吴静波摆摆手对沈开说：“小沈很不错啊！给我沏了两壶茶了，如果今天不好好给他解释倒是我失礼了。我也想告诉小沈一个道理：付出总有收获！”
吴静波冲着沈开点了点头，继续说：“学无先后，达者为师。问题是可以探讨的，这是正常的，谈不上不讲礼貌。有问题提出来，这样大家才能沟通，而且教学相长，这样我也才能从你们的问题中学到新东西。小沈的问题其实是个很有代表性的问题。”
听到吴静波这么说，沈开显得很高兴。吴静波继续说：“我说的遇事则急，是要赶紧解决老板关注的问题。这些问题往往是突发的、紧急的问题，也往往都是可以马上解决，至少是可以采取治标的方式初步解决的问题。而那些冰冻三尺的深层次问题，老板可能也习惯了，或者说根本看不出来，那倒是不用急于去解决的。”
沈开还是有些不明白。江流就解释说：“比如仓库物料没有及时发出来，可能影响生产，进而影响发货。这有可能是因为公司流程不合理、权责不清，或者是仓库之外的部门工作出了问题。如果你想从根本上解决，这可能真快不了。但是如果只先治标，只解决物料发料的问题就很简单。完全可以赶紧安排人去帮忙发一下料，或者让仓管（仓库管理员）暂时把其他工作放一下，先把紧急的物料发出去就可以了。这就是师兄说的遇事则急。对吗？”吴静波赞许地点点头。
说到这里，江流不禁有些懊悔地说：“我跟刘总谈的时候还特意强调改革需要很长的时间，希望他有耐心。估计他当时很不乐意听到这种话。现在想来说这种话真是很不应该啊！”
吴静波说：“你是从做事的角度来出发说这番话的，从这个角度来说你当然没错。不过从营销的角度来看，你说这话完全错误！你这样说就像别的老板对你说，到我们公司不要急着想赚钱呀，对公司熟悉了，慢慢做出成绩了，钱自然会多起来的。你听到这话高兴吗？”江流的脸涨得通红，沈开却忍不住哈哈大笑了起来。
吴静波说：“所以，你得让老板看到改变的希望，让他有信心放手让你去做。在初始阶段，愿景的构筑可能比认真考虑潜在的问题更重要。”
吴静波看到他们两个人都似乎在思考自己刚才的话，就进一步解释说：“你以前做部门经理，不会涉及太多愿景构筑的问题，但做了总监就得改变自己的策略了。尤其是对于你这样一个空降兵总监来讲，更是如此。你必须能够让公司上上下下都相信你能够解决问题，只需要按你的规划走就一定能取得成功！如果大家都对你将信将疑，在很多配合上不够彻底果断，也有可能真把事情搞砸了。有时候说‘信心比黄金珍贵’就是这个道理。”江流没有说话，只是点头表示接受。
吴静波说：“所以在工作的初始阶段你不能过于强调困难，要多给大家信心！”
沈开问：“怎么才能给大家信心呢？好像有些领导是挺能吹的，一开始还有点作用。但是解决不了什么问题，后面大家就慢慢失去信心了，他再吹什么大家都不信了。”
吴静波回答说：“光有空洞的愿景当然不能解决问题，还得让大家看到实际问题的解决。但如果事情还没做，你就强调有这样那样的困难，别人对你又不了解，你觉得别人有多大的耐心等下去？”
吴静波停了一会儿，继续说：“所以对于一个空降兵来说，时间是非常重要的，必须马上做出一些成绩取得大家的认同。大家看到了实际的成绩，信心才能树立起来。信心树立起来了，后面的工作才能开展。”
江流点头说：“这就是师兄说遇事则急的原因了！”
吴静波点了点头，继续说：“如果你去了飞达，把精力都放在深层次的制度、流程建设上，甚至是放在企业文化建设上，对于眼前的问题不闻不问，总觉得大的问题解决了，这些小问题也就迎刃而解了。那你就危险了！不要以为老板对你有承诺，只要他看到公司乱糟糟的、货发不出去就不会给你好脸色。而且你的前任不是没做满三个月吗？老板对他没有承诺吗？可他解决不了老板的问题，老板还是会变脸的！”江流听了，没有说话，只是一脸的苦笑。
吴静波放慢了语速继续说：“当然了，对于有些事情你可能真需要很长时间才能从根本上来解决，其实像这样的事你不能马上就解决，老板也会理解。但你别特意去强调呀！”
吴静波说到这里，看到江流的脸又变得通红，不禁也笑了起来，说：“你得说你能解决什么，或者你短期内能解决什么问题。要知道老板请你来，不是让你告诉他，他现在面临的问题有多难的！他需要的是一个能够帮他解决问题的人，需要别人告诉他短期能解决什么问题，长期再来解决什么问题。能够解决自己问题的人一定是老板的第一选择！”
江流点头承认说：“我说这些话的时候确实没有考虑老板的想法，只是按自己的想法在沟通。这一方面我的确还需要提升。多谢师兄指点！”
吴静波这才说：“这恐怕就是他先选择了那个熊总监的原因。那个人应该很敢承诺，让老板看到了希望，而你的话让别人觉得困难重重。如果不是那个熊总监搞不定，飞达的这个机会就溜走了！所以你至少得让别人能马上看到一些好的变化，即便这些变化比较小，也好过没有变化啊！记住，老板希望公司改善的心情和你希望自己加薪的心情一样迫切！”
江流好一会儿才继续说：“这个道理我现在明白了！我以前说话基本上还是从自己的角度在考虑问题，欠缺对老板的心理的把握，更欠缺全局的战略意识。说起来还是因为没有高层的管理经验，师兄这种做了很多年高层的人一眼就可以看出这个问题，我撞了墙还没一点感觉，这就是差距啊！我以前的工作执行层面的事务居多，习惯了举轻若重，小心翼翼做好自己的工作。以后还得学会从战略的角度看问题，要学会举重若轻、勾画愿景、激励团队。我以后会多注意这方面的问题！”
江流想了想又问：“那么你说的遇人则缓又是什么意思？师兄是不是认为牵涉到人的问题都比较复杂，很容易导致没有充分了解情况就作出了错误的决定，所以要我多花一些时间搞清楚了实际情况再作决定。”
吴静波说：“以史为鉴，可以知未来。明朝的最后一个皇帝崇祯把大明王朝断送在自己的手上，其实他并不是一个只追求个人享受，不想把国家治理好的昏君，相反，他是一个很勤勉的皇帝，也很想把国家治理好。但是当时的明王朝已经是大厦将倾，腐败到了极点，各种问题又盘根错节。他没有搞清楚情况就大砍大杀，全无半点仁厚之心。而在那种制度下：一则想独善其身很难，谁都难免有点问题；二则局势如此混乱，谁都难免出点错漏。所以他这种严厉的政策搞得人人自危，结果反而让那些奸人连成一气，联手蒙骗他。真正忠厚正直的人不愿意结党，反而总是被奸人造谣诬陷，往往最后错死在他的刀下。这就是我要你处理人的问题要缓一些的原因。”
吴静波等了一会儿，继续说：“但是刚才的原因并不是我提这个建议的唯一原因。还有一个原因就是，虽然你是总监，比下面的人位置高，但毕竟和老板没有合作过，信任还没有建立起来，而且你是空降兵，目前下属对你还没有什么信任，各方对你信任的建立都需要一个过程。虽然在工厂你是老大，但事实上工厂的有些员工目前可能更得老板的信任。在这种情况下，你贸然处理他们，有可能会引发老板的担忧甚至是反对。如果别的员工也在这个时候表示反对，老板是很难对一个很多人都反对的新人表示支持的。那你以后的工作就很难开展了。所以，你得耐心地等待机会，等自己在老板和下属的心目中逐渐建立起信任，有了老板和下属的信任，这些关于人的工作你才好处理。”
江流也点头说：“没有获得上上下下的信任就急于处理老员工，这确实不是好的策略。”
吴静波继续说：“当然对于人的问题，最好的处理方法还是让老板自己了解实际情况，自己去作决定。这样可以避免你的风险！老板对你的信任加深了之后，你对实际情况了解也很充分了，对老板处理问题的思路有把握了，再去处理这些棘手的事情。”
江流点头说：“谢谢师兄的指点。师兄的这两条建议其实都是针对我空降飞达的实际情况给出的针对性很强的建议。虽然刚听到觉得有些矛盾，多想想还真是这个道理。”
吴静波却转向沈开，明显是解释给沈开听：“对于事情没有从根本上解决，治标不治本，一味求快，这看起来不对，但是让老板看到你在解决问题，有助于在短时间内让老板信任自己。如果起火了，没人认为应该先去了解火灾产生的根源，彻底杜绝火灾的发生，这时肯定应该是先救火。而且不管是谁，对勇于帮他救火的人都会心存感激，这样有助于建立彼此的信任。这就是遇事则急的道理。”
沈
开点头表示自己现在已经明白这个道理了，吴静波继续说：“而看到有些老员工做得不对，却不急于处理，这是为了减少可能的误会，更是避免让老板担心新旧员工势力对抗的对策。人大多都是念旧的，信任的形成并非一朝一夕，反过来信任的瓦解也需要时间。如果老板对别人的信任还在，你就不可能简单地处理这个人，所以你得先花时间让老板意识到自己对这个人的认识有偏差。信任瓦解了，这个人怎么处理就很简单了。当然，涉及人的问题往往特别复杂，有些时候你所知的也不一定就是真相。多求证，存仁厚之心待人才是让下属信服的最好手段！这一急一缓看起来都有不合情理之处，但是在空降到一个新公司的初期，却是很有效的手段。”
本章点评
■ 成功做好空降兵的策略是什么？
安在得人，危在失事。在人的方面要了解情况，深入基层，稳定人心。确立新的工作秩序，让员工在新秩序下找到自己的位置，发挥自己的作用。而事的方面要找出企业最关心、现有的条件下自己能够解决的问题推动解决。得到了人的支持、事情做好了，空降也就成功了。
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