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『簡體書』从3 个人到20 万员工的管理进阶：经营之神松下幸之助传（企业管理者必读！一本书读懂松下幸之助从3人作坊进阶到电器业巨头的管理哲学！）

書城自編碼： 2129082
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [日]北康利
國際書號(ISBN)： 9787539963709
出版社： 江苏文艺出版社
出版日期： 2013-10-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 241/246000
書度/開本： 16开 釘裝： 平装

售價：HK$ 121.9

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編輯推薦：
◆企业管理者必读！
◆一本书读懂松下幸之助从3人作坊进阶到电器业巨头的管理哲学！
◆PHP松下幸之助创办的出版社认可权威版本！
◆独家曝光松下幸之助30副珍贵照片!
內容簡介：
企业在不同阶段，需要不同的管理方式；在企业不断进阶的过程中，依照组织形态，顺应市场，思考与时俱进的策略，才能规避风险，基业常青。日本“经营之神”松下幸之助就是这样一位带领企业不断进阶的卓越领导者。松下幸之助在经营过程中提出的每日更新、正价经营、事业部制度、自来水哲学、水坝经营法，至今仍被许多世界五百强企业视作核心经营理念；他在人才、产品、销售、市场、企业文化、社会责任等方面总结出的经营哲学，也成为无数企业不断进阶的理论基础。翻开本书，跟随松下幸之助一生的足迹，领悟他将3人作坊进阶到电器业巨头的管理哲学。
關於作者：
北康利1960年12月24日出生，日本爱知县人。作为知名的政经类传记作家，他著有《福泽渝吉》《北摄三田的历史》《匠之国日本》等书，并于2005年获得了日本第十四届山本七平奖。正因为他出色的传记写作技巧，所以受到松下幸之助所创办的出版公司PHP研究所的邀请，为松下幸之助撰写传记：《从3个人到20万员工的管理进阶：经营之神松下幸之助传》。
目錄：
序 章 在日本历史上，被称为“经营之神”的人只有松下幸之助一个
第一章 父亲政楠的大米期货生意惨败
第二章 从船场出来的人，往往一下子就能获得世人的信赖
第三章 经营中的优柔寡断只能导致两败俱伤
第四章 决不能让员工觉得在公司里得不到发挥
第五章 让批发商验证车灯确实能使用三十个小时以上
第六章 派送一万个免费样品，让客户能够亲身体验产品的好处
第七章 如果不认可公司的经营理念，或认为经营理念老套过时的人，请立刻离开公司
第八章 要像自来水一样无穷无尽，为社会提供宝贵的生活物资
第九章 在公司内部满足员工的领导欲望，激发他们的工作热情
第十章 指出前进目标是领导者理所当然的责任
第十一章 面临危机之时，领导者站到最前线
第十二章 公司只有替社会暂时保管了利润，才能继续经营下去
第十三章 客户能够手提回家的产品，比重的产品要好卖十倍
第十四章 去丰田那儿听听石田社长的教诲
第十五章 六十岁是一个甲子轮回，正是从头再来的好时机
第十六章 国家本身应该成为跟企业一样的事业单位并产生效益，然后将其收益分配给国民
第十七章 松下是造就人的公司，与此同时，也制造电器产品
內容試閱：
昭和四年（1929年）三月，幸之助将公司名称从原先的“松下电气器具制作所”改为“松下电器制作所”，与此同时，制定了公司的“纲领?信条”。
现在松下公司的“纲领?信条”在文字表达上已经有所变动了，而在当时则是这样表述的：
（纲领）兼顾公司盈利与社会正义，致力于国家产业的发展，以求社会生活的改善和提高。
（信条）公司发展离不开各位员工的亲密合作，各位员工须舍弃小我，保持互助的精神，同心协力致力于公司业务。
当时的员工人数大约为四百人，公司规模尚未脱离街道工厂的程度。然而，这时的松下电器公司就已经制定了具有社会责任感的经营理念，确实令人惊叹。
最近，我们常听到CSR（Corporate Social
Responsibility）一词，即企业的社会责任，可幸之助在当年那个时代，就无师自通地在经营企业的前提下，兼顾到社会责任了。可见他“经营之神”的称号并非浪得虚名。松下幸之助确实是一位让日本在全世界扬眉吐气的经营者。
根据东京大学名誉教授井上忠的说法，现代哲学的命题几乎早已包含在希腊哲学之中了。那么，借用他的这一说法，我们或许也可以大胆地说，所有企业经营的命题，几乎早已被松下幸之助这位旷代经营者所发现了。
其实，这一“纲领?信条”制定的起因，在于数年前所发生的一件事。
幸之助认为打扫厕所是一项很重要的精神修炼方式，可是在某一阶段里，无论他怎样反复强调，厕所仍然很脏。他想指定某人来清扫厕所，但又想到，如果自己亲自动手打扫的话，或许大家都会争先恐后地来帮忙；这样，他们就会作出自我反省了。可是，等他真的开始动手打扫后，发现员工们只是远远地袖手旁观，没人前来帮忙。
他感到十分失落。在此之前，他的意志能够落实到公司的各个角落，对此，他是十分引以为豪的。可是，当员工人数增加到四百人，由于规模的不断扩大，以前那种令他自豪的现象正在逐渐丧失。
那么，是否该放弃这种让所有人都拥有共同意识的做法呢？对此，幸之助连想都没想。他考虑的是如何在人数众多的情况下，依然让员工拥有共同意识的方法。那就是将“经营理念”付诸文字，加以彻底贯彻。
据说在战后，联军司令部的军官去松下电器参观时，感到大为惊讶，因为他们发现该公司已经具备了欧美最先进的企业也才刚刚开始引进的“经营理念”。幸之助认为：“越是在价值观念多样化的时代，就越是需要共同意识。”前面已经讲过，他的这一理念，在他去世后也依然给松下电器浴火重生的力量。
他曾经很明确地对员工们说：“如果不认可公司的经营理念，或认为经营理念老套过时的人，就请立刻离开公司。如果连这一点也有所含糊的话，经营公司就没有意义了。”
他在“经营理念”中倾注了自己热切的心意。如今，还有哪个经营者在“经营理念”中倾注如此心意呢？
“最近，别的公司都制定了‘经营理念’了，我们公司也弄一套吧。”如今的企业状况不就是这样的吗？
搞清楚了公司为何而存在这一出发点后，经营者的日常行为就会不断地向员工发送清楚的信息。这样，“经营理念”就会十分自然地成为活生生的公司血肉。因此，关键还在于经营者本身。
昭和四年（1929年）五月，第二总部工厂竣工了。为了早日还清贷款，松下公司鼓足干劲，准备满负荷生产，却遭受到了前所未有的大萧条。
就在昭和二年（1927年）“昭和恐慌”两年后的一九二九年十月二十四日（星期四），纽约华尔街的股市暴跌，从而引发了历史上有名的“世界性大恐慌”，人称“黑色星期四”。
在此前三个月就任首相的，是因“真正的男子汉”之说而闻名于世的“雄狮宰相”浜口雄幸。他认为只有用“解除黄金出口禁令”和紧缩财政的非常手段才是摆脱萧条的捷径，因此不顾众人的反对，断然推行他的财政政策。然而时值“黑色星期四”，正处于最差的时机；他的这一政策反而深化了通货紧缩，并造成了持续性通缩的恶果。
到目前为止，松下电器在“大众所必须的产品是与景气不景气无关的，定能保持增长”之信念下，一直采取不顾市场波动的快速出击法。但这次的通货紧缩十分严重，以致给业绩快速增长的松下来了个急刹车。
当时，幸之助正卧病在床，公司里的大小事务都由“大管家”井植岁男打理。可即便是井植岁男，面对如此严重的萧条局面也是一筹莫展。
昭和四年（1929年）的十一月和十二月，松下电器的销售额减半。临近年底，原本应该是最赚钱的时候，可这一年却连以往一半的产品也没有卖出去。剩货越来越多，连仓库里都放不下了。手头没有了现金，有的只是负债。井植岁男的脑海里，竟闪过了“破产”这两个字。“到如今，只好使出最后的手段了。”
拿定主意后，井植岁男便和营业部长武久一郎来拜访卧病在床的幸之助。
“要想摆脱目前的困境，除了削减员工，缩小业务，已经别无良策了。”
井植满脸沉痛地说出此话。他并不是肯轻易将这种话挂在嘴边的人，确实是经过了苦苦思索之后才作出这样的决定的。
幸之助双手抱胸，一声不吭地听着，过了一会儿才说道：“是吗？??不过，还是再考虑一下吧，我也来想想办法看。”他并没有当场拍板。
“头儿的心情是可以理解的，可是再考虑考虑就能有出路吗？”井植对此有些不以为然。
几天后，他们两人又来拜访幸之助了，并且老老实实地说，除了削减员工之外想不出别的办法。于是，幸之助的脸上就明显露出了失望的表情。他说道：“市场低迷，产品滞销，说到底只是暂时的。如果每逢这种时候，企业就不生产了，这个国家将会是个什么样子呢？”
似乎从上次井植他们来过后，他就在病床上一直考虑此事，因此，现在一打开话匣子就有点滔滔不绝了。
“能不能这样呢？从明天起全体员工都只上半天班，下午都出去推销产品，哪怕多卖掉一个库存也好啊。包括临时工在内的全体员工一个也不解雇。如果这样尝试下来还是不行，那就只好罢手了。”
话说到一半，幸之助就激动起来，最后竟然“吧嗒吧嗒”地掉下了眼泪。
员工们都是有家庭的人，一旦解雇的话，就不仅仅是员工本身，连他们的家属也都要徘徊街头了。幸之助明知道不裁员对于公司是十分危险的，但他还是选择了咬紧牙关再坚持一下的做法。
“头儿既然下定了决心，我们也只有拼命努力了！”
井植信誓旦旦地扔下这句话后，扭头就走。
自从上次来过之后，自己没想出什么新的方案，可头儿虽然卧病在床却在拼命动脑筋，终于想出了这么个办法。两相对比，井植由衷地感到，自己跟头儿在考虑公司经营的认真程度上是有着巨大的差别的。
对于幸之助，关西大学名誉教授谷泽永一曾称之为“Thinker（思考者）”。他确实是一个一直在思考的、爱动脑筋的人。
他的口头禅就是，“仅仅采取了五六个措施，就别说什么千方百计都用尽了。”幸之助睡在床上也老是在思考问题，不肯轻易睡着，往往想着想着就兴奋得睡不着觉了。他的枕头边总是放着铅笔和笔记本，一想到什么好点子，就赶紧记下来。
井植似乎是为了快些将好消息通报给大家，急匆匆地就离开了松下家。
到了工厂后，几乎是破门而入的井植，迫不及待大声高呼：“喂——大家听好了，头儿掉眼泪了，快听好了。”
工人们一下子就将井植岁男包围了起来。
“头儿说，不会解雇你们的。”
“太棒了！”
男人们粗犷的声音直冲天花板，整个工厂都好像震动起来了。后藤清一曾将这一情景记录了下来，说是井植岁男在传达幸之助的决定时，说着说着就泣不成声了。
后藤清一当时任第三工厂厂长，他已经做好裁员的思想准备了。但他回到厂长办公室后，马上就将偷偷写好的裁员名单撕得粉碎。
“头儿说得太好了！我们就好好干吧！”心里一激动，他也抽抽搭搭地哭了起来。
笼罩在公司内部的乌云一下子就全吹散了，原本战战兢兢的员工们，为了报恩而拼命工作着。所有人的力量和意识都统一起来了，结果，仅仅过了三个月，堆满仓库的存货全都不见了踪影。
没过多久，半班制就停止了，工厂重新又恢复了满负荷生产。自行车灯销售量的大幅上升，使经营业绩得到了迅速扭转。
绞尽脑汁的思考，终于使公司杀出了重围，重新走上了康庄大道。这一次的经历，其意义还不仅仅在于摆脱了危机，它同时也在每一位员工的心里，点亮了一盏对于幸之助的忠诚之灯。仅仅动用金钱是无法将员工们的心拢在一起的，只有同甘共苦的经历才能做到这一点。因此说，共同的体验才是最重要的。
然而，估计连井植岁男也不知道吧，幸之助的这一决定也绝非是感情用事的结果，他是有充分的合理性作依据的。关于这一点，他后来也曾悄悄地表达过。其内容大概是这样的：
解雇员工所节省下来的工资，或许能相应地降低一些成本。但由于员工减少后销售能力也会下降，这样就必须降价处理库存，从而造成较大的损失。这跟大宗商品行情暴跌时的情形是一样的，况且这种损失之大能够抵消缩减工资支出所带来的好处。因此，总体来看，意义不大。相反，不裁员并通过鼓舞士气的办法，使大家的精力放在以原价处理库存上，就较为合理了。虽说员工只需上半天班，可实际上全体员工会搭上休息日出去推销库存产品，因此，所付出的工资一点也没有白费。
幸之助的决定就是在经过如此冷静的计算后才作出的。退一步来说，即便达不到他所计算的那种结果，已经达到同心同德程度的全体员工也一定能发挥出超越以往的工作热情。
不经过周密计算便草率地作出决定，那叫作“蛮勇”。松下幸之助不仅作出了符合理性的决定，并能使人觉得这样的决定完全出于感情，从而激发出员工的工作热情。可以说，他是一个“可怕”的经营者。
然而，如果有人觉得这种做法“不够光明正大”，那就说明他根本就不懂商业之本质。商场上真正“不够光明正大”的人，是那些不能作出理性判断而导致公司破产，从而使员工徘徊街头的人。
松下幸之助这个人平时一直强调“集思广益”的重要性，但一到了关键时刻，就认为，“经营判断是经营者所必须考虑、作出的，所有的责任也必须由经营者自己来承担。”并且，他也是这么执行的。一切都交给左膀右臂去处理，不能作出“决断”的经营者仅仅是一个摆设而已。
前面所阐述的事件，曾被作为日本“终身雇佣制”的起点而在公司经营史上大书特书。可是，在当时所得到的结果，仅仅是没解雇一名员工而渡过了难关而已。而在别的情况下，例如在战后不久，松下公司也曾出于无奈做过员工精简的事情。可见，幸之助也并非什么“终身雇用至上主义”者。
他曾说：“终身雇佣制就是将失业者留在公司内部。等于是我们在替政府实施失业政策”。他十分严格、冷静地把握住了终身雇佣制的本质。与此同时，他无疑又是比谁都了解“员工便是资本”的经营者。
……

 

 

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