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| 編輯推薦： |
1.作为一名有着15年中小企业指导经验的专家，所写作的创业指导书值得创业者和管理者信赖。
2.极强的实践性。书中没有泛泛而谈、夸大其词的说教，只有一步一步走过来的实操性技巧和经验，不管是新创业者还是有基础的创业者，都很容易看懂并能快速找到自己所需要的知识，拿来就用。
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| 內容簡介： |
聘请创业顾问很费钱，而结果也不可预知，不如让《创业没有军规》帮你排忧解难。
畅销商业书作家、专栏作家朗达?艾布拉姆斯（Rhonda
Abrams）将和你分享行之有效的商业技巧，包括如何做好财务决策、如何提升顾客满意度、如何激励员工、如何击败竞争对手等，中小企业主可以立即付诸实践。
本书包含大量的信息、调研结果和宝贵经验。从如何创业，到低成本的营销技巧，书中均有涉及。书中章节包括“在行业内站稳脚跟的11个秘诀”、“难缠客户应对指南”、“培养你的战略地位”、“榨取员工的最大价值”等等。
作为美国顶尖的中小企业专家，朗达将和你分享她20多年对中小企业的深刻洞察。书中涵盖了企业家们面临的最棘手的问题。本书提供了大量必备技巧，既适合所有中小企业主，也适合所有打算创业的人，是广大中小企业创业者、开拓新业务的经理人和企业创新倡导者们的必备指导手册。
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| 關於作者： |
朗达·艾布拉姆斯是美国最受欢迎的中小企业事务专栏作家，曾在100多家报纸上发表过文章，在《今日美国》上开设“小企业战略”专栏。
她的著作将注意力集中在创业者所关心的问题和面临的挑战上，提供了丰富的商业经验及实际案例。
作为一位广受欢迎的公众演说家和演讲者，朗达经常受邀出席由行业协会、商学院和企业组织的大型活动。她著有包括《创业没有军规》在内的十余本商业著作，共售出了超过100万册，影响了全世界数千万读者。
其中，《创业没有军规》被列为全美上千家大学、商学院及学校创业专业和课程的首选教材。本书被美国《福布斯》杂志评选为“小企业两本最佳书籍”之一、美国CEO读书俱乐部首选书籍、美国《商业周刊》读书俱乐部首选书籍、美国《家用商务计算》评出的“20本创业者必读书”之一。
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| 目錄：
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第一章像一个企业家那样去思考
成功企业家的共同特征
什么驱策着你？
四大驱策力
你拥有成功企业家所必备的条件吗？
你获得成功的可能性
企业的存活率
你的企业家类型
从员工到企业家
一些小事情发生了改变
个体经营者社会地位的象征
面对我们的恐惧
学会勇敢
使你的第一次创业获得成功
一家“上岗前培训企业”的关键要素
第二章你的经营理念
你的经营理念
发掘你的经营理念
你的经营理念有多好？
选择正确的行业
跟随你的激情走？
是的，点子不错，但是，它是一门可行的生意吗？
第三章把梦想变为现实
把梦想变为现实
目标VS任务
全心投入这场转变之中
达成目标的步骤指引
抓住机遇
第四章乐于接受改变
改变将会发生
你的公司可能遭遇的几种变化
是承认失败的时候了吗？
改变需要时间
把失败转变为成功
改变有可能带来成功
克服挫折！
第五章策略
把注意力放在你的重心上
你的公司经营使命
逐渐形成你的战略定位
为你的企业定位
如何为你的企业定位？
多疑可以保护你的企业
为你的企业开发更多渠道的步骤
谁是你的竞争对手？
调查你的竞争对手
与大公司竞争
“赢”代表着什么？
定价是一门艺术
仅在价格方面竞争
不要对顾客斤斤计较
额外收费的经验法则
为了发展你的企业，免费赠送产品
为你的企业做好准备，在没有你的情况下继续经营
计划你的退出策略
关于设定专业服务费用的一个故事
第六章企业发展
朗达的企业发展法则
全心投入企业发展
你的企业如何发展？
我如何赚更多的钱？
向成功迈进的年度计划
年度计划的关键
一件以前没有做过的重要的事
企业发展的一个“虚拟”途径
是时候让你的企业从家里搬出去了吗？
第七章市场营销
找到新的顾客
市场营销技巧
有史以来最好听的企业名称
最大限度地利用你的商务名片
广泛宣传你的企业
告诉顾客把你想象成什么
如何操控媒体
将你的信息传达给你的顾客
你没有随手扔掉的广告
正确地做广告
创建一个单页的销售广告
第八章你的企业形象
社交活动的基本要素
构思你的“电梯游说辞”
如何进行一个商务午餐
在商务午餐期间的注意事项
强势有力的推介说明
当所有人注视着你的时候，放轻松点
不要让你的名片沾上烧烤酱
为了你的企业获得成功，着装要得体
对你的企业来说，哪种网站最适合？
提高网站访问量
合作是金
第九章顾客和销售
你的顾客是哪些人？
了解你的顾客
如何获得你的第一个顾客
从每个顾客身上赚取更多利润
将一次性的顾客转变为终身顾客
销售是企业的心脏
如何应答潜在顾客
撰写赢得顾客的计划书
赢得大客户
有时候，最好的词是“不”
进行陌生拜访
处理难相处的顾客
放弃你最好的顾客
鼓励顾客投诉
成功销售的关键
第十章带领你的团队
我想和哪些人一起共事？
从“执行者”到“领导者”的转变
针对顾问们的实用指南
在朋友们的帮助下，我经营得还行
合股经营的小窍门
与朋友一起共事
都是一家人？
准备好雇用其他人
构建一个虚拟的员工团队
两个比一个更好吗？
雇用你的第一个员工
学会当一个老板
吸引、雇用和留住优秀的员工
你想要谁在你的团队中？
尽最大可能把员工利用起来
使员工们自觉自发地工作
规避老板注意力缺失症
不用花很多钱来奖励员工的方法
第十一章金钱和财政
金钱术语
企业的首要问题
资金管理小窍门
数字从何而来？
为你的企业找到资金
企业启动资金来自于银行？
借贷之前要做好准备
把钱给我？
用信用卡来为你的企业融资
税务小窍门
是买还是租？
刷信用卡购物！
我需要收缴销售税吗？
钱是这么省出来的
第十二章细节、细节、细节
确保你的企业生存下来的九个方法
商业生活中的窍门和技巧
太多的选择使你招架不住
如何在一天里获得更多的时间
去找一个律师谈谈又有何妨呢？
所有那些与政府相关的琐事
请记得独立承包人的最后期限
家庭办公的一些问题
远程办公
准备好应对意外的情况
别整天待在公司，出去度个假
度假计划小窍门
从棒球中学到的商业课程
从一只狗的观点来看商业
行善得福
强大的信念、谨慎的怀疑、不懈的努力
鸣谢
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第一章 像一个企业家那样去思考
成功企业家的共同特征
能够把注意力集中在一个明确的目标上。你需要明白一点——与你的竞争者的企业相比，你们之间的区别是什么。树立一个明确的发展方向，而且坚持下去，不要捡了芝麻，扔了西瓜。很多企业家之所以失败是因为他们总是觉得，比起他们当前的业务，后来想到的商业点子更加有吸引力。
对未来设定理性的预期。假设你要减肥，如果你预计在每周瘦10斤的话，你将很快感到失望，并且放弃。当你设定的目标更接近现实一些时，你很有可能会坚持下去，并且获得成功。非常少的人能够“一夜暴富”。
自愿制订计划。最成功的企业老板是那些设定明确目标的人，而且他们有系统地进行规划来实现这些目标。他们研究市场、竞争和业务，愿意实事求是地分析他们可能会面临的阻碍。
灵活性和适应性。你需要一个确切可行的计划和一个明确的目标，但同样地，你也必须拥有灵活性，来应对不断变化的环境。在生意场上，就像在生活中，所有的事物不断变化着，有些事不可避免地会出错。
有能力克服对销售的恐惧。在某种程度上，每个企业老板都必须是一个销售员。你不能害怕去开发客户、激励员工、培养供应商。当你刚开始创业时，你不是一定要拥有这种技能，但是，你必须要开发这个能力，来保持你的企业不被淘汰。
愿意努力工作。成功没有捷径可寻。既然是在生意场上拼搏，你就得投入时间去把工作完成。
明确的个人目标。我们所有人都有一些相互矛盾的目标。我们想要挣大钱，但同时又希望当孩子放学回家时，我们能够在家里陪他们。我们希望对创意有完全的掌控，但同时又希望产品和服务覆盖范围广泛。这些目标不可避免地存在矛盾之处。为了获得成功，你不得不把重心放在自己真正感到重要的方面，放在可以实现的目标之上。
经验。如果你要开办一家二手车车行，你不一定要曾经担任过通用汽车的管理者，但是，在你所选择的行业领域之中，你应该拥有一些实际的相关经验，或是在你开创你自己的企业前，你能够实际操作你将会需要的那种技能。
什么驱策着你？
当你想到你的企业时，你希望它达到什么成就？挣大钱？运用你的创造力？在你的生活中有更多的灵活性？你认为你自己是一个独资经营的自由职业者，或是一个善于团队合作的人，想与其他员工一起建立一家公司？你希望你的公司成长为大型集团，或是期望它保持在一个小型企业的水平？
在你创立和发展你的企业的过程中，搞清楚是什么驱策着你、激励着你，这一点至关重要，搞清楚了这一点以后，你就可以制订发展计划来达成你的个人需求。否则的话，你最后有可能毁了一个成功的公司。比方说，据我所知，有一个时装设计师，她把创新当作创业的动力，当她的公司发展壮大到很大规模时，她个人却很失落，没有时间去亲自进行时装设计的创作。她开始毁灭自己成功的生意，这样一来，她才能回到以前，去亲自创作。
企业家一般受到四个方面的驱策：创新、管控、挑战和金钱。当然，我们受到这四个方面驱策的程度各有不同，但是，如果知道我们最需要的是什么，就能够帮助我们构筑我们的公司，从而以最佳的方式来完成我们的目标。
牢记这一点：有时候，在个人目标之间，不得不权衡轻重而做出取舍。想要获得更多的资金经常意味着，放松管控；一直保持公司的创作灵魂这个地位可能意味着，你必须要拥有一个合伙人，或是公司发展缓慢。
在这四个方面中，哪一个赋予你最大的动力？
四大驱策力
创新。企业家想要留下他们的印记。他们的公司不仅是谋生的一种工具，而且还是创造的一种方式，这些企业家把他们的印记刻在产品之中。创新的形式多种多样，涉及的范围有：设计或是制造一种新“事物”，开发一套新的商业流程，或是一套新的销售方法、客户受理方法，或是奖励员工的方法。
如果创新为你带来很大的驱策力，那么，在你公司的发展过程中，确保你自己参与到创作流程之中。你的期望是去塑造你的企业，不仅把它当作一个挣钱的工具，它还能够激发你的创造力，并且向社会作出更大的贡献。但是，请不要在你的公司中过多地赋予个人色彩，特别是如果它是一家大型公司的话。为其他人留点空间，特别是合伙人和重要的公司员工，不妨邀请他们共同参与到创作流程之中。
管控。我们大多数人创业是因为我们想要对我们自己的生活拥有更多的管控。也许我们想要更多的管控如何去贯彻实施好点子。也许我们想要，或是需要对我们的工作时间或工作条件有更多的管控，这样一来，我们就能够有更多的时间投入家庭生活、社区活动，甚至有时间去打高尔夫球！对于大多数企业家来说，管控是一个主要的促进因素——通常比金钱更重要。但是，你需要多大的管控——特别是以寻常的某一天作为基准——你对你的公司的影响力多大合适呢？
如果你需要或是想要对你的时间进行大量的管控，你将很有可能需要保持你的公司在比较小的规模。在一个大型公司中，你对很多决议的直接管控相对较少。
就算你是一个控制欲望极强的人，你还是有可能使你的企业得到发展壮大。你需要建立沟通和汇报机制，来确保你拥有足够的公司发展信息，并且确定公司的发展方向，这给予你一种个人满足感。如果你寻求外部投资者对公司进行投资，首先要知道的是，这些投资人对公司有哪些决策权，并且确信自己能够接受这些安排。
挑战。如果你正在创立或是发展一个企业，明显地，你是一个喜欢挑战的人——至少在某种程度上，可以这么说。你很有可能是一个善于解决问题的人，也有可能是一个喜欢冒点风险的人，思考解决难题的方案、开创新的事业，你享受这样的过程。渴望挑战的企业家可能存在于最成功的生意人之中，但是，他们也可能是他们自己最大的敌人——扔了芝麻去捡苹果，然后又扔了苹果去捡西瓜，从来不在某件事上坚持足够长的时间，从而一直没能获得成功。
在你的商业生活中，如果你非常需要挑战，那么，运用积极的手段来满足这一需求就非常重要了，特别是一旦你的企业建立之后，你最初的挑战——创立一家公司——已经完成了。不然的话，你可能会继续开创新的项目，而这些项目与你公司的总体目标毫无关联。在你为你的公司制订计划的同时，建立你个人的目标将不仅为你提供足够的激励，并且将有助于——而不是有害于你公司的发展。（或者偷偷地进行非常刺激的高空跳伞极限运动！）
金钱。每个企业家都想要赚钱。也许是少到只需要足够的资金来提供体面的收入；又或许是多到你可以用来购买喷气式私人飞机。你想要获得、需要多少钱，将影响你如何发展你的企业。你的公司将会需要投资人吗？何时需要？你会牺牲对公司的管控来快速地发展企业吗？
通常，对于企业家来说，管控是最主要的驱策因素。管控可能意味着做出决策的能力，直接地影响公司的成败，或者，它意味着拥有灵活度来选择工作时间。另外一些企业家被创造新事物的渴望所驱策，不论这种新事物是艺术还是软件。对我来说，最大驱策力是“挑战”，因此，我开创了一家企业，它总是使我有机会接触新的行业和面临管理难题。不然的话，我可要闷坏了。那些仅仅被金钱所驱策的企业家经常会生意失败。
你拥有成功企业家所必备的条件吗？
一家主流的商业杂志的封面故事题为《你拥有创业所必备的条件吗？》。在那个故事中，咧嘴大笑的企业家们回答了那个问题：“你必须有一颗疯狂的心；我才不需要过多的睡眠时间呢；多数情况下，你获得成功的概率不高。”
如果涉足商界意味着你必须是一个终将会失败的疯狂的失眠症患者，那么，为什么这些人笑得这样开心？
事实是，那本杂志的观点不对：作为一个创业企业家，你没有必要非得是一个有强迫症的工作狂。数以百万计的企业家经营着成功的企业，谢天谢地，他们的眼中并不只是疯狂地关心生意而已。大多数生意人腾出时间投入他们生活中的其他方面——家庭、社团、爱好、宗教、运动。
许多成功的中小企业可能并没有登上十佳公司或是百佳公司的名单，这些名单几乎完全是以财经数据为基础的。但是，金钱并不是企业家的最大驱策力。
大多数中小企业老板最关心的是什么？
创造某个有一定价值的东西。这个东西并不一定要是癌症的解药。它可以是一个新工具、一个新电脑程序、一个使你行业中的某个操作更方便的新装置，或是帮助人们改善他们生活的一种服务。
运用一种才能。大多数人不会因为他们热衷于跳舞就开办一个芭蕾舞队，但是，很多人因为自己是非常棒的厨师就开了餐馆，因为自己热爱珠宝设计就开了饰品商店，因为自己擅长木工活就制作和售卖按客户要求定制的橱柜。
有更多的时间陪伴家人。花时间陪伴家人是必要的，但在当今的世界中，大多数工作使人很难平衡那种渴望或需求。但是，开创你自己的企业就可能使你拥有更多的灵活性，你可以在下午给自己放假，陪伴你的女儿和女童子军同伴在一起，或是带你年老的父亲去看医生。
自己当自己的老板。很多人创业是因为他们觉得上面的领导太笨了，总是做些错误的决策，或者是觉得自己在公司的发展前景暗淡。你自己当老板时，也许并不一定就能成功。但是，起码你知道一点，影响你人生的决定由你自己做出。
创造就业。如果你想为世界作点贡献，你可以做的其中一件事就是为其他人创造好的工作。如果你建立了一家足够大的企业，为其他人解决了就业问题，使他们可以养家糊口、支付孩子的学费和住房的租金，那么，你完全有理由为之而感到自豪。而且，如果你公平地对待他们，创造出一个积极的工作环境，那么，你就真的为这个世界作出了贡献。
★ ★ ★
作为一个创业企业家，你没有必要非得是一个有强迫症的工作狂。
★ ★ ★
提供更好的服务。没有什么比为一家表现糟糕的公司打工更使人郁闷的事了。如果你肯定你可以为市场提供更好的服务——提高产品的品质、提供更优质的服务、减少成本、更公平地对待员工——这将是一个绝好的激励因素来开创你自己的公司。
可以带着你的狗一起去上班。带狗上班只是一种描述，意味着你对自己的工作环境有更多的掌控。比方说，你可以在家工作，每天穿着休闲服装，或者不用坐长时间的车去上下班。但是，当我创业时，能够带着我的狗去上班肯定是其中一个激励因素之一。
事实上，那本商业杂志与现实中的美国企业家精神完全不搭边。在成功的企业家中，很少人想要——或者必须要成为一个有强迫症的失眠者。在成功的中小企业老板之中，有一个共同点就是他们受目标驱策、自我引导、愿意冒经过仔细考虑过的风险、有决心、乐观、积极向上。
如果你拥有成为一个成功企业家所必备的条件，你不一定能登上某个商业杂志的封面故事。但是，你可能将创办一家美国最好的中小企业，这家公司将满足你的期望，反映出你的价值观。
你获得成功的可能性
在认真仔细的考虑之后，你最终下定决心开创自己的企业。但是，在一次家庭聚会上你兴高采烈地宣布你的决定时，你的小舅子谢尔顿（Sheldon）用手指着你，用他最不吉利的声音说，“有50%的公司在开办的头五年里就完蛋了。去找个工作算了！”
相比大众所认为的，生意成功的可能性其实要大得多。因为我们所听说的关于公司“破产”的统计数据，其实一般都指的是公司“结业”了。在很多情况下，公司并没有破产，而是转行了。
比方说，多年以前，我曾经拥有一家成功的咨询公司。像大多数独资经营者一样，我以个人收入纳税申报表的形式申报公司收入，使用我自己的社会保险号码。当我成立股份公司时，公司拥有了自己的税务标识号，我不再以个人收入纳税申报表的形式编撰“清单C”。这就意味着，很可能我开办的第一家公司在上述统计中显示为“破产”状态，而事实上，它是发展壮大了。
用马克?吐温的一句名言来说，“关于我死亡的谣言被大大地夸张了。”
一般来说，公司并没有失败或是破产；公司老板关闭它们是有原因的，与公司是否赚钱无关。
以饭馆举例来说。众人皆知，饭馆经营“失败”的比率极高。你经常会听说，90%的饭馆在第一年就倒闭了。
在俄亥俄州哥伦布的一项研究中，俄亥俄州州立大学的帕尔萨H.G.Parsa
教授跟踪调查了在1996年到1999年期间创办的饭馆。在头一年，26%的饭馆结业。第二年，19%关门。第三年，数字是14%。综合来说，这三年里，有59%的新饭馆关门大吉。
★ ★ ★
一般来说，公司并没有失败或是破产；公司老板关闭它们是有原因的，与公司是否赚钱无关。
★ ★ ★
比起到处传扬90%的失败的可能性，虽然调查得到的这些数据要好一些，但是，知道了10家餐馆在头三年会倒闭6家，并不算是什么令人振奋的好信息。
然而，除了经济困难之外，帕尔萨教授发现了其他的原因导致经营业主决定将餐馆关门。他们提出的关门理由包括：离婚、身体不好，还有最重要的是：不愿意全心投入经营餐馆所必需的大量时间。
用另一句话来说，他们患上了所谓的“我没有头绪”症状，这种症状由专门研究中小企业数据的研究公司的前任负责人大卫?伯奇（David
Birch）博士提出。一些想成为企业家的人并不清楚地知道经营一家公司包含了哪些方方面面。
在经营一家公司一两年之后，很多人发现，投入的辛劳比他们预期的要多。突然之间，他们必须要管理账目、寻找顾客、支付开支。当渐渐了解到事实之后，一些人决定回到相对来说安逸的状态，比方说，找个工作，然后把公司结束。
伯奇博士说，“从历史数据来说，大约有95%的公司结业是因为企业老板选择将其关门，而不是公司正在面临着使其倒闭的财政难关。每年，有大约50万家公司结业，经营失败只占到5万家……一旦你挺过了前五年，你公司的生存可能性将直线上升。每年，经营了五年以上的企业中，只有2%到3%的公司关门。”
我们从中得到了什么教训？支撑过最开始艰苦的那几年最佳的方法是做好准备。在打开门做生意之前，尽可能地搞清楚经营企业的方方面面。找私营企业老板拜师学艺，特别是与你在相同行业的人，对必须投入的时间、财政和感情资源有实际的认识。建立一个企业计划。随时保持注意——不只是留心经营失败的可能性，还要关心你自己真正的需求——经营你自己的企业。
一旦你克服了过渡时期的难关，适应了企业家的生活方式，你成功的概率就非常高了。而谢尔顿将再一次判断错误。
企业的存活率
第一年：85%
第二年：70%
第三年：62%
第四年：55%
第五年：50%
第六年：47%
第七年：44%
第八年：41%
第九年：38%
第十年：35%
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