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| 編輯推薦： |
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本书从“无印良品的世界战略”和“永无止境的改革”两大方向入手，以无印良品的海外发展战略为线索，从海外分店的扩展到以中国为中心的世界战略，从企业内部的文化、人才及系统的变革到探索多种营销渠道的模式改革，向我们细致地描述了无印良品到现在为止一直努力采取的并已呈现出丰硕成果的丰富多样的改革创新精神和技术措施。本书为企业经营者提供了经营上的重要启示和借鉴。
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| 內容簡介： |
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本书从“无印良品的世界战略”和“永无止境的改革”两大方向入手，以无印良品的海外发展战略为线索，从海外分店的扩展到以中国为中心的世界战略，从企业内部的文化、人才及系统的变革到探索多种营销渠道的模式改革，向我们细致地描述了无印良品到现在为止一直努力采取的并已呈现出丰硕成果的丰富多样的改革创新精神和技术措施。本书为企业经营者提供了经营上的重要启示和借鉴。
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| 關於作者： |
渡边米英（Watanabe Yonehide）
1952年出生，毕业于关西学院大学经济学部。曾在产经新闻社等公司供职，于1980年入职商业界。先后历经月刊《服装销售》编辑部、大阪营业所所长，于1996年成为独立撰稿人。从事连锁商店、批发商、信息相关企业的市场支援及咨询师、商业开发中的市场调研等业务，同时在月刊《销售革新》、月刊《食品商业》、月刊《服装销售》（以上均为商业界刊物）等流通领域专门报刊执笔。
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| 目錄：
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序 章 中国助力无印良品茁壮成长
在中国重新审视：无印良品到底是什么
与无印良品本质产生共鸣的中国人
第1章 谋求稳定增长的欧美事业
将要正式向海外扩展分店
海外开设分店的成败，“租金”是关键
运营方式基本上采取直营或半数以上投资的合资方式
在意大利确定的都市战略模型
在美国扭亏为盈，再次开设新店
在欧美的展示会上，向大家传递“无印的思想”
第2章 成为轴心的亚洲事业
以直营方式重新登陆中国香港，取得骄人的高收益
在中国台湾和韩国，与当地企业合资经营
今后备受期待的印度尼西亚市场和印度市场
第3章 步入正轨的中国店铺开发
充满活力的中国流通市场
选址战略：瞄准黄金地段中的二等地段
阻碍事业发展的中国香港企业非法商标抢注
热销的上海1 号店和北京1 号店
在租金固定的中国，坚持销售提成为原则
中国大陆事业进展顺利的四大原因
开发负责人只有两位
中国大陆市场的零售业，主要参照中国香港市场
开出条件后，两次谈判就确定67最初两家店铺的成功
开始招聘本地应届大学毕业生
第4章 中国的系统与物流
信息系统与日本总公司实现一元化
物流系统的完善促进内销比例提高
今后的课题——库存量控制
物流中心从“通过型”转变为“储备型”
热情高涨的当地工作人员
构建包括国际物流基地在内的新体制
第5章 改革中的中国大陆营业政策
东京将成为全世界的商业总部
无印良品上海公司?山本营业部长的“改革”
坚持商品不打折
宣传“三个理念”
利用卖场促销海报等宣传“理由”
店铺引入卖场的陈列表、配置表
推销“战略性商品”
实施“良品力荐”促销方案
官方网站的充实与强化
翻译店铺业务指南MUJIGRAM
引入业务指南MUJIGRAM
导入日式人事评价制度
第6章 关于无印良品的中国印象
上海职业女性眼中的无印良品
中国本地流通业高层眼中的无印良品109.■
中国连锁经营协会 郭戈平会长110 ■
亚洲购物中心协会 郭增利副主席111 ■
大连万达商业地产股份有限公司 王寿庆高级总裁助理、招商中心总经理113 ■
中国服装协会 陈大鹏副会长114 ■
中国服装论坛 王军秘书长116 ■
王府井百货集团 王宇副总裁117 ■
深国投商用置业有限公司 丁力业总经理119 ■
龙柏投资管理有限公司 蒋跃敏总经理
第7章 实现V 字形恢复的“第1 次改革”
7 个经营改革项目
改革从服装杂货部门开始
用“油门和刹车”调整生产量
利用生活杂货导入新的商品制作手法
“世界的无印”与“铸造的无印”
凭借岛村模式，开店成功率得到飞速改善
改善工作内容，降低销售管理费用
减少徒劳作业、无用场地和闲置工具
信息系统的改良带来订货业务的改善
推行低成本“SMART计划”
第8章 企业文化、人才及系统的变革
企业文化的改革，关键是“执行力”
“生产效率倍增，徒劳浪费减半”
部长由全体董事参与的人才委员会任免
不断提高专业性的人才培养委员会
全体科长都接受海外实训
独立构建重要的信息系统
系统开发遵循“七成原则”，确保速度优先
第9章 逐渐改进的制造方式
在新加坡设立商品供应公司
雷曼冲击后的商品开发
跨越部门的“铺货开发担当”
成立“无印良品生活研究所”
对商品制造精益求精的“技术研究部”
热销全世界的超声波香薰机188商品、信息、环境以及销售人员
第10 章 小型店铺与WEB 事业的可能性
无印良品的相关事业与小型店铺
MUJI to GO 的诞生由来
专注于日常生活需要的MUJI com
化妆品专营店MUJI BEAUTY
网络商店的使命是“将顾客送到实体店”
利用推特Twitter 和脸谱Face book 同顾客互动
社交媒体是全球化的武器
附录 无印良品的历史沿革
译者后记
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| 內容試閱：
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中国助力无印良品茁壮成长
在中国重新审视：无印良品到底是什么正大广场是亚洲最大规模的购物中心之一，它坐落于上海浦东的中心区，毗邻观光胜地——东方明珠电视塔。该购物中心由地上10层和地下3层组成，总共13层，是一座建筑面积达24万平方米的超大型商业设施。
购物中心一层设有飒拉（ZARA）、海恩斯莫里斯HM等国际品牌销售区，三层设有日本人气品牌好俪姿（HONEYS）、优衣库（UNIQLO）等店铺。邻接优衣库店铺、拥有598平方米卖场的就是良品计划集团的店铺——无印良品。在海外的店铺名称为“MUJI无印良品”。
MUJI无印良品于2008年1月正式开业。从正式铺货进行实体经营这一点来看，该店可以说是中国大陆的1号店。但从营业额上看，继1号店开业2个月后，在北京西单大悦城开业的2号店铺可以说是中国大陆市场的第一店铺。实际上1号店和2号店的成功，为日后我们所看到的无印良品在中国大陆的飞跃式发展起到了决定性的作用。即便是现在，2号店依然是中国大陆MIJI无印良品的“招牌”。
我们先从商场入口开始，试着环视一下宽敞的正大广场店。
无论是整体风格还是细节处理，都保持了与日本无印良品相一致的、原汁原味的卖场设计。只是，同日本的店铺相比,所销售的商品进行了适度的精简，给人留下非常清新、流畅的印象。在某种程度上讲，适度精简能够让顾客更加容易地挑选和区分各色商品。也可以说，正是这样的卖场布置，才使得人们更加鲜明地感受到无印良品的特色。
进入铺面，首先映入眼帘的是贴在橱窗内的大幅海报。上半部分是用大号汉字写的无印良品的3个理念，用日语来说就是「素材の選択、工程の点検、包装の簡略化（选择材料、检查工序、简化包装）」，在这里是完完全全用汉语清楚地书写着，并辅以简洁的说明。在日本，无印良品基本理念的诞生可以说具有革命性意义。时过境迁，这样的理念与现如今的中国消费者会产生怎样的共鸣呢?
无印良品在1980年以“物美价廉”为广告标语，作为西友大型超市的自有品牌而崭露头角。广告标语就是基于这3个理念凝练而成的。
无印良品的品牌创建，在20世纪80年代末期业已完成。现在在日本国内，民众对该品牌的认知度可以说已经无限接近100%了。也可能正是由于这个原因，即无印良品拥有的接近100%的高认知度，它已经不需要在各个店面上运用宣传等手段来招揽顾客了。
即便在中国大陆，自2008年开始进行多店铺经营直至2010年2月，在这两年多的时间里，这种宣传理念的海报也没有张贴过。该做法则是由2010年2月无印良品上海商业有限公司（在下文一律写作MUJI上海）上任的营销责任人（董事销售总监）山本祐树先生的提案而开始实施的。
据说山本先生到中国大陆上任要完成的重要任务是“构建一个能够实现营业额不断增长的组织”和“将来能够建立利用当地资源实现正常运转的机制”。为了实现目标，山本先生在中国大陆店铺打出的第一张牌就是，让中方员工和无印良品的顾客，能够重新理解“什么是无印良品”这一概念。
在进驻中国大陆市场之前，无印良品就已经进驻了中国台湾市场，台湾现在已经拥有23家店铺。然而在台湾，这一理念却没有被明确地提出来。同样，在拥有10家店铺的中国香港也是如此。为什么在中国大陆非要让大家熟知所谓“无印良品的原点（无印良品的基本理念）”这个概念呢？
最重要的理由就是，在良品计划集团今后的发展中，中国大陆市场将承担最为重要的角色。
与无印良品本质产生共鸣的中国人一方面,最近几年，良品计划的日本国内营业额停滞不前;另一方面，其在海外市场的营业额大幅增加，尤其是亚洲的营业额急速上升，2010年度的营业额比上一年增长了26%。其中作为拉动亚洲营业额增长的市场之一，中国大陆市场营业额的增长超过了2倍。
从新店铺开业店铺的净增加量这一数值来看，无印良品2010年度海外总共有19家新增店铺，亚洲就占了17家，占据了绝大多数。而在中国大陆，无印良品新店铺的净增加量有13家。到2010年年底，中国大陆市场总共有26家店铺。由此，在店铺数上，中国也一跃排在了第一位。
2011年，在中国大陆的新增店铺预计为12家，掌管海外战略的松井忠三会长这样描述着未来的发展规划：“2012年度将有新增店铺20家，在不久的将来每年将会有30～40家新增店铺”。
也就是说在2012年度，中国大陆要与日本国内的净增店铺数量相持平，之后将计划加快开发进度。另外，从金井政明社长那里也听说“到2013年度末要达成100家店铺”这一目标。
假如以这种速度来进行中国大陆市场店铺的开发，有朝一日中国大陆市场一定会实现同日本国内拥有相同店铺数的目标。这个积极的开发战略正是基于中国拥有超过13亿的庞大人口数量、强劲高速的经济增长力以及与之相适应的、正在急速扩张的消费市场。然而，利好条件远不止这些。通过对中国当地的销售人员和店铺的采访，我们深刻感受到，中国人对MUJI无印良品竟然有如此深刻的理解和共鸣。与其他国家稍有不同的是，我们从中国人身上深刻地感受到的正是那些由于认同MUJI的本质而产生的共鸣。
中国民众对MUJI无印良品的品牌认知度才仅仅几个百分点。然而从对中国年轻人进行网络问卷调查所得出的结果来看，有购买MUJI无印良品商品经验的大多数顾客，是能够比较正确地理解商品概念并产生同感的。
欧美人将MUJI无印良品比较朴素的设计看作是日式风格，感受到的是一种创新。然而中国人并不像欧美人那样只是客观地去看MUJI无印良品，而是通过MUJI无印良品触发内心深处原有的某些体验和感受。
“中国人很好地理解了MUJI无印良品的思想内涵。”这是MUJI无印良品在中国迅速地被接受的根本原因之一，董事兼海外事业部部长松崎晓这样认为。
有将近50名的中国临时工在上海的物流中心工作。让我们所瞩目的是，他们像日本人一样，或者说比日本人还要积极、勤奋地工作着。这让人不禁想到，中国人之所以能够很好地理解MUJI无印良品，是因为他们拥有那样高昂的精神状态。
也就是说，对于MUJI而言，中国大陆不仅有规模大、质量高的消费市场，而且还有巨大的发展潜在能力。
只是从物价水准上的差异来说，不可否认的是在日本卖100日元（相当于8元人民币）的圆珠笔，相同的价位，在中国大陆能够毫不在意地购买的中国人还是相当少的。然而近几年，随着中国的富裕阶层和中产阶级的不断增加，特别是在沿海城市，生活着对MUJI无印良品商品毫不抵触并且能够轻松购买的消费群体。
某项调查显示，中国的富裕阶层人口数将在2012年前超过东京地区的人口数。在计划生育政策的影响下，很多年轻人，特别是那些在精心呵护下成长起来的富裕阶层的孩子们，估计都可以成为MUJI无印良品的核心顾客。在正大广场店内，热切挑选商品的顾客大多是20岁左右的年轻人。从任何角度来看，对MUJI无印良品来说，中国大陆都是一个非常有希望的市场。但是，关键的是要看清两国文化的不同点和相同点，在此基础上构建一个能够顺利扩大商机的组织结构。正因为如此，公司应明确划分哪些职能应该由集团本部掌控、哪些职能应下放给当地分管部门，设计一个能够各自发挥出最大管理效果的商业模式。
首先，商品的调配和供求系统要与日本同步，全力构建一个集团主体能够全盘控制的体制。另一方面，要着手构建人才教育和招聘方面的体制，以便能够让店铺的运营完全由中国人责任执行。
在店面所展示出的3个理念，其根本正是为了谋求日本本部的控制同“当地化”的融合，极具象征性。将无印良品的理念移植到中国大陆，并且让中国的销售人员来传递给顾客，对顾客进行启蒙、引导、宣传。
本序章以中国大陆对MUJI无印良品来说是非常有希望的市场为中心进行了阐述。然而并不是说，在其他国家和地区，包括日本国内市场，无印良品的发展已经达到极限。但是，可以肯定地说，无印良品在日本国内市场的成长空间与之前相比已经相当有限。
在2000年度的时候，公司陷入了自1989年公司创立以来的第一次经常性收益降低。于是从2001年度开始，公司在松井社长（时任）的领导下进行了经营改革，短时间内实现了业绩V字形恢复。2007年度的营业额和利润都创造了历史最高纪录。
正因为经历了这样一个跌宕起伏的发展过程，紧随其后出现的业绩停滞，虽然主要原因是雷曼兄弟破产引发的世界金融危机导致市场不景气，但经营者已经明确地感受到了日本国内市场已无法进一步发展的事实。
公司在实现V字形的业绩恢复之后，并未就此停滞，依然努力进行着各种各样的改革。
从商品开发到材料的调配结构、人事制度、人才教育制度、公司内风气建设，甚至到组织构成形式，改革无处不在，涉及公司的方方面面。
在世界金融危机之前的2006年第四季度之后，日本国内的现存直营店的营业额在持续的四年半中，基本每个月与上一个年度同期月份相比都呈现减少的趋势。从2011年6月才开始扭亏为盈，在此之后基本上维持着良好的发展势头。
与现存店的营业额上升相对应，公司2011年度第二个季度的决算与上一年同期相比大幅度增收，这进一步证明了业绩恢复的基本基调。公司在此期间进行的各种各样坚实的改革措施，可以说逐渐开始获得丰硕的成果。
本书是2006年出版的《无印良品的改革》（商业界刊）的续编，主要内容是介绍2006年之后无印良品采取的经营战略。
首先论及的就是序章部分介绍的良品计划集团的海外战略。在此之后论述的公司经营改革也会占有相当的篇幅。在将来，MUJI无印良品在中国大陆的营业额和利润，很有可能成为撑起良品计划集团的顶梁柱。到那时，中国大陆的MUJI也有可能会像过去良品计划那样陷入相同的困境，即企业结构无法适应规模扩大的需求。
能够修正这一发展轨迹的正是良品计划集团到现在为止一直努力采取的并已呈现出丰硕成果的、丰富多样的改革创新精神和技术措施。
叙述无印良品以中国为中心的世界战略和改革是本书的主题。想必本书对于那些在过度竞争中想要留存下来的企业领导者们来说，可以提供经营上的重要启示和借鉴。
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