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| 編輯推薦： |
当我还在电话跟蔡老师沟通的时候，我实实在在的感受到，蔡老师很多关于企业经营管理的想法值得我们学习。蔡老师是一位企业家，平时的工作非常忙碌，唯独利用闲暇的时候来总结他的经营思想，跟他当面短暂沟通后，他一股脑的把企业经营的五项修炼理念（也是企业经营管理五件大事——企管五要）抛给了我，我当时理解不够深刻，但对蔡老师细节方面的工作作风深表赞赏。后来接收到书稿，他关于“明道、树人、取势、优术与立法”，朴实、言简意赅的总结，让我对经营企业有了很多了解，再结合蔡老师整合的各种案例，让我明白了很多道理，也很欣喜，有机会把他的理念带给读者，就此，一本《五项修炼——打造卓越企业的王者心法》在企业经营过程中有很好参考价值的图书诞生了。
在过去，我们中国企业在经营的过程中常常会抱怨政策层面、企业和员工层面、道德层面、营销层面、社会效应层面的种种微妙关系所导致的企业漏洞、效率低下、互不信任、个人主义、管理不规范等等问题，然而，通过对该书的学习，我们的作者会让您看清楚事情的本质，教会您如何通过转换思维模式，如何参考书中的观点、案例方法，如何通过更深层次的思考来激励激发企业经营者、高级管理人员创造永续价值
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| 內容簡介： |
做大做强是众多企业的追求。但做大做强有一个前提，那就是做好。做大做强有一个归宿，那就是做长。只有做得成、做得大、做得强、做得好、做得长，企业才称得上健康、卓越，基业长青。
本书将企业经营管理中纷繁复杂的事务梳理归纳为明道、树人、取势、优术和立法五项重要而简单的事情，提出企管五要，即明道以做好、树人以做长、取势以做成、优术以做大、立法以做强的系统思想，强调要加强修养和锻炼，以求突破和升华，才能建立以明道为中心、强调创造价值、做好事业的可持续经营模式。每一位领导人，每一位管理者，每一家企业，每一个机构，无论个体还是组织，都应该引入企管五要这五项修炼，以促进个人的持续成长，促进组织的持续成功。
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| 關於作者： |
蔡行知，广东郁南人。香港浸会大学MBA、中山大学EMBA、政协委员、青联委员、书协会员。
长期担任大型集团高管、政府经济顾问、企业管理顾问和投资顾问。
2011年获广东省最佳职业经理人奖。
座右铭：读万卷书，行万里路，交万人友，创万年业。
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| 目錄：
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第一章
道理：理合则商兴
／3
保安询问：你是谁？
／3
你是谁？——企业是价值的创造者
／3
你从哪里来？——企业从客户中来
／8
你要到哪里去？——企业要成为进步的公器
／10
你依凭什么？——练就自己的“三板斧”
／12
第二章
道德：小胜靠智，大胜靠德
／15
总理追问：企业是否流淌着道德的血液？
／15
不追求利润的企业是虚伪的
／15
没有利润的企业是不道德的
／17
超额利润意味着没有真正成功
／18
食品安全拷问企业的道德底线
／21
第三章
道路：并非条条大路通罗马
／24
公众热问：如何为企业导航？
／24
以义生利走正路
／24
科学发展创新路
／26
肩负责任，走和谐之路
／28
追求梦想，走长青之路
／30
第二篇
树人
第四章 赏眼识人 ／37
天生我才，每一滴水里都藏着一个太阳
／37
赏眼识才，管理者应常竖大拇指
／40
适者为才，人岗匹配最有效
／44
第五章
助长育人
／48
扬长以增值
／48
补短防贬值
／51
别让你的短板驱逐你的长板
／53
第六章
长板用人
／56
用师者王用长人
／56
用人如器，各取其长
／58
任何人才都比不上良好的机制
／60
第七章
安心安人
／64
员工是内部顾客
／64
散财聚人分蛋糕
／66
沟通从心开始
／68
育才造林
／71
第三篇
取势
第八章 知势定位 ／77
知天下大势，定行业
／78
知行业态势，定行位
／81
知消费情势，定产品
／83
知企业趋势，定战略
／85
第九章
度势谋划
／89
站在未来规划当下
／89
计划是成功之父
／91
策划整合“好生意”
／93
第十章
顺势决策
／96
蓄势待发：三年不飞，一飞冲天 ／96
乘势而起：站在台风口上，猪也会飞起来
／100
造势成事：储激水，转圆石
／102
第十一章
得势发展
／105
得势
／105
得利
／112
续势
／117
第四篇
优术
第十二章 科技是第一生产力 ／123
科技是最本质的术
／123
一流的设备代表一流的水平
／127
品质是对社会的责任承诺
／129
第十三章
资本是腾飞的翅膀
／133
善用内部资源
／133
敢用外部资金
／135
第十四章
品牌是市场的特别通行证
／139
专业保证品质
／139
责任赢得尊敬
／141
亲和力培养忠诚度
／143
第十五章
管理是不可复制的艺术
／146
培育巧实力
／146
选准管理工具
／149
商业模式是战略的战略
／156
个人永远PK不过体系 span style=
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| 內容試閱：
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第一章
|道理：理合则商兴|
保安询问：你是谁？
许多人都有这样的经历：前往政府部门或企业办事时，在门口常会被保安拦住。保安会接连发问：“你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？你有哪些证件？”每一次，我听后都若有所思，思考良久之后，便豁然开朗。
保安对访客的四问，简单明了，可以了解访客的基本情况，是有必要的。如果保安四问面对的是企业的创立者和经营管理者，就成为深刻的商道命题了，可以为企业做好价值判断和定位。应该说，保安四问是企业的终极哲学问题。保安四问实则就是商道四问。
你是谁？——企业是价值的创造者
你是谁？即企业是谁？企业是什么？
历来人们对企业有不同的解释。
1937年，美国经济学家罗纳德·科斯（R.
H. Coase）在《企业的本质》一文中指出：“企业本质是一种资源配置的机制，企业与市场是两种可以互相替代的资源配置方式。”
知名经济学家张五常认为，“企业是合约选择的一种形式。”尽管他和科斯的说法不同，但其刻画的本质是一样的。
新制度经济学家奥利弗·伊顿·威廉姆森（Oliver.
Eaton. Williamson）认为：“企业是一种科层组织。”
卡尔·马克思认为，“企业是劳动力买卖的场所。”
德鲁克认为，“企业是一种管理的艺术”，“企业是人创造和管理的”。这句听起来十分抽象的解释事实上就是说，企业的目的就是“创造顾客”，市场是由企业家创造的，企业的功能就是“营销和创新”。
还有的认为，企业是一组要素合约；企业是一种团队生产方式；企业是一组个人之间合约关系的联结；企业是一定交易合约的法理结构；企业是物质资产与人力资产的组合等。
尽管人们对于企业的定义各有不同，但就一个“企”字来说，它要反馈给我们的深层次内涵是一样的，这也是中国汉字的巧妙所在。我们来看“企”字的结构，“企”字从“人”至“止”，人在企立，人去企止。意思是企业由人创立，要从“以资为本”转变到“以人为本”，否则便会停止和失败。有人认为，“企”字实际上是由三个“人”字组成，即顾客、员工和股东三个最基本的“人”组成了企业，故要处理好三者的利益关系；还有人认为，“企”字由三个“人”字组成，三个“人”既有正向排列也有反向排列。“三”在这里代表“多”的意思，即表示企业是由顾客、员工、股东及其他利益相关者组成，各方利益既对立又统一，照顾好各利益相关者的关系，企业才能健康发展，缺少了他们中的任何一方，企业都将不再正常甚至不复存在。从这个意义看，企业实际上是一个包括顾客、员工、股东及其他利益相关者在内的利益共同体。从狭义上观察，企业是所有者一家的；从广义上观察，企业是利益相关者大家的，是所有者所在国家的，甚至是超越国家的。
我们知道，一般认为，企业是指以盈利为目的，运用资本、土地、劳动力和技术等生产要素，向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的具有法人资格的社会经济组织。而且，作为一家经营机构，企业还具有组织性、经济性、商品性、盈利性、独立性、文化性等特点。
本书认为，企业不仅是利益共同体，而且是满足市场需求的价值创造者。这个共同体即价值创造者可能是一匹“狼”，可能是一名“探路者”，也可能是一个“务实的理想主义者”。
华为是一匹积极进取的狼。
狼有三种特性：有良好的嗅觉、反应敏捷、发现猎物集体攻击。华为很冷静、清醒，反应快速，极具韧性，其团队精神的核心就是“团结协作，集体奋斗”的狼性。华为的销售人员占到总人数的33%，他们互相之间简直像狼一样紧密配合，以整体力量向外攻击，争夺市场。华为从签合同到实际供货只要四天的时间，效率之高让顾客叹服，让对手胆寒！
华为也极具危机意识。2001年1月，任正非在《华为的冬天》一文中指出，“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天和夏天要念着冬天的问题”。正是任正非时时刻刻灌输的危机意识，使华为始终保持警惕性，提早“穿上了过冬棉衣”，以防外部环境的大逆袭。
华为人始终勇于拼搏。华为重视研发，对市场反应敏捷。华为一年申请到的专利超过1000件，可以说领先的技术已经成为华为抢夺市场份额的秘密武器。
华为要求自己成为一匹狼。狼性文化已经成为华为不可或缺的特质。人们认为，在国际市场上与狼共舞的过程中，华为已经把自己历练成一匹真正的狼了。或许，在我国企业的整体实力还远远落后于世界级企业，但又必须谋求生存和发展的时候，我们的企业是可以借鉴狼性文化特别是狼性销售文化，使之发挥奇效，构成实用、有效的特殊竞争力的。近年来，海尔、国美等知名企业先后提倡“狼性”文化，引起了人们极大的关注。百度公司CEO李彦宏于2012年7月在内部网站上发表一封名为“改变，从你我开始”的信件，表示百度将推行狼性文化，淘汰小资。可以看到，精诚团结、积极进取的狼性文化正逐渐成为一些企业加快发展的原动力。必须同时指出的是，除了强调动物性，我们还应该增加人性甚至神性，以使企业拥有更长远的
未来。
如果说华为的共同价值创造者是匹锐意进取的“狼”，那么，索尼就是个引领创新的“探路者”。
索尼公司给自己的定位就是“探路者”。它始终提倡将先驱精神放在第一位，利润放于第二位。《基业长青》一书中这样写道：“1986年，CEO盛田昭夫就重新阐释公司的理念，确立了‘索尼是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福全世界，始终做未知事物的探索者……’这就是索尼的先驱精神。作为一家横跨数码、生活用品、娱乐领域的全球知名电子产品制造商，索尼的市场研究相对是较少的，他们通常将利润放在第二位，而竭力关注于创新，也就是说努力做出尽量完美的产品，然后用这种新产品引导市场。世界上第一台磁带录音机、第一台晶体管收音机、第一台袖珍收音机、第一台家用录像机、第一台随身听等无数的第一，都是索尼创造的！”据统计，索尼公司平均每日推出4种新产品，每年推出1000种，其中800种是平均每日推出4种新产品的改进型，其余完全是新创的。
默克公司则认为，自己是一个“务实的理想主义者”。
一家企业不首先去主张盈利，是否正常？它究竟能存在多久？我们不可否认的是，默克公司就是这样的“异端”。
默克公司崇尚理想与实际利益，它一直强调自己是由理想指引和激励的公司。几代领导人都明确指出他们从事的是“保存和改善生命”的事业，他们的理想就是“战胜疾病和协助人类”。默克公司能够在世界制药市场中占据相当大的份额，与此有相当大的关系。默克二世将利润和理想的矛盾解释得很清楚：“我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”
可以说，默克公司对自己高瞻远瞩的定位成功地指引、激励了公司的发展，培育了公司的核心价值和超越利润的使命感，让默克公司独具特色，也更容易在市场竞争中脱颖而出。
价值、法治和科学是企业的三大基石。正是因为在企业创立之前或创办初期，经营者就知道“我是谁”，对企业价值了然于心，所以才清楚“我该怎样经营管理企业”。但也有调查发现，相当多的企业未能在创建之初就对企业价值作出明确界定，而是在企业发展到一定阶段，解决了“市场进入”和“温饱问题”以后，特别是需要加快发展、二次创业或遭到挫折时才开始真正思考和补上“我是谁”这一课的。
曾经的“富士康连跳事件”让人谈之色变。富士康是大型生产企业，现有员工超过200万人。过去十年间，富士康给自己的定位是“代加工大王”，从国外引进高端设计，并以低成本大规模生产，它的成功已经成为中国制造的化身。但当“十二连跳”的悲剧发生后，富士康被舆论推到风口浪尖。痛定思痛，富士康决心谋变，多次加薪，更加关注员工的心理需求，为员工提供咨询服务，甚至在工厂四周安装了保护网，确保员工安全。只有经过反思，给自己作出清晰定位，知道“我是谁”的时候，富士康才可以涅槃重生。
企业明确了“我是谁”，知道怎样做，才能创造出更大的社会价值。亚当·斯密指出，“商人创造价值”。俞敏洪说：“企业家最重要的责任是满足老百姓的需求和发展。”经营企业，管理者必须在心里真诚地树立一块“为消费者服务”的牌匾，满足消费者的种种需求。从佛教的角度来看，这就是“与人方便”。与人方便，自己获利，既是经营事业，也是做大善事，这比烧香拜佛更有功德。市场的竞争、商业的竞争，说到底就是创造更大价值的竞争。“为消费者服务”本质上就是“为人民服务”，做企业本质上也是一种修行。
佛经上说：“一念迷，则是众生；一念觉，则是佛。”人之所以痛苦，源于错误的追求。企业之所以迷失，在于不知道“我是谁”，在于错误的定位。但不论是怎样的具体定位，企业都是产品和服务的提供者，都应该是价值和幸福的创造者，都应该是为人民服务的力行者，都应该是环境和自然的守护者，都应该是社会进步的推动者。
综上可知，企业是利益共同体，更是价值和幸福的创造者。与“你是谁”对应的是企业价值、宗旨、理念等核心文化要素。它是企业作出价值判断的依据，指引着企业发展的方向。知道“我是谁”，确立自身价值，是企业的第一虚务。
鬼谷子云，同志相得，同类相依，同道相成。回答好“你是谁”这个问题，企业才能让员工知道你是谁，让顾客知道你是谁，让社会知道你是谁，从而更容易找到志同道合的员工，找到利益相交的顾客，找到互勉互助的伙伴，找到独一无二的企业价值。心合意同，谋无不成。
你从哪里来？——企业从客户中来
社会的生产力水平决定社会基本经济单位的组织形式。企业是社会生产力发展到一定水平的成果，是商品生产与商品交换的产物。企业从市场需求和社会分工中产生。市场机会是顾客提供的，企业利润是顾客给予的，所以，又可以说，企业因顾客而生。
因此，企业的第一要务就是要找到自己的顾客，了解他们的需求，结合自己的资源和优势，提供独具价值的产品和服务，赢得顾客的信任，并获取利润。
我曾专程前往台湾新北市林口拜谒王永庆墓园。提起台湾王永庆，华人世界之中几乎无人不知、无人不晓。他把台塑集团推进到世界化工业的前50名，被人们誉为台湾“经营之神”。
王永庆在最初创业的时候，仅有200元资金，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面做卖米的小本生意。
那时米店的竞争非常激烈，对于王永庆来说，没有任何客观优势可言，他唯一能做的就是从早到晚背着米挨家挨户去推销，尽管如此，却没有多大收获。不过，王永庆很善于从市场需求中寻找商机，为顾客提供超值服务。那时候台湾的稻谷收割与加工的技术落后，米里经常会掺杂很多小石子之类的杂物。人们在做饭之前，都要淘好几次米。王永庆发现这一点后，就和两个弟弟一起动手，仔细地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物挑出来，然后再去卖。一时间，大家都称道王永庆卖的米最好。
王永庆并没有就此满足。他发现，上门买米的大都是一些老人或妇女，于是，他便经常帮顾客把米送回家。当时还没有“送货上门”一说，王永庆增加这一服务项目等于是一项创新，受到了人们的热烈欢迎。
王永庆送米，并非送到顾客家门口就了事，还要将米慢慢倒进米缸。如果米缸里还有陈米，他就先将旧米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，最后将旧米放回上层，这样，陈米就不会因存放过久而变质。这一细致又贴心的服务让人十分感动，大家口口相传，吸引了更多的顾客来店中购买。
给顾客送米时，王永庆会记下该顾客家庭地址，还会细心记下这户人家米缸的容量，并且问明家里吃饭人口、大人及小孩的数量，以及每人饭量多少等信息，以估计该户人家下次买米的大概时间。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到顾客家里。
王永庆精细、贴心的服务，为其赢得了不小的知名度，生意日渐红火起来。此后，他又开办了碾米厂、木材厂，创建了台塑集团，最终成就了问鼎台湾首富的事业。
从一个“送米小工”到世人皆知的“经营之神”，从一家平凡的“街巷米店”到全球闻名的“台塑帝国”，王永庆卖米的经历已经清晰地给我们阐释了“你从哪里来”的含义：没有客户就没有市场，没有市场就没有企业，甚至说客户就是企业的“亲娘”！任何一个商家都是从客户和市场中来的。小市场小老板，大市场大老板，没有市场要破产。企业的第一实务就是找到市场，抓住客户，满足需求，孝敬“亲娘”。
一个银行劫匪在受审时被问及为何要抢银行，他回答：“因为钱在那里。”顾客是企业利润的源泉。经营企业必须清楚自己的市场所在，精确地找到潜在顾客。美国商人将顾客称做“上帝”，日本商人认为“要像在家里接待亲友一样接待顾客”。而自古以来中国商人也将顾客视做“衣食父母”，提出“顾客至上”的理念。
企业从顾客的需求中来。“你从哪里来”具体对应的就是社会分工、细分市场、顾客需求、历史沿革、创业初心、内外环境、营商条件等因素。正如市场营销专家卢泰宏教授所指出的，“企业关注的重点应该是顾客的需求，而不是竞争对手的言行。”苹果公司已故创始人史蒂夫·乔布斯也曾慷慨激昂地说，“动力十足地创造伟大的产品，其他一切都不是第一位的。”可见企业满足客户的需求对于企业长期发展的重要意义。
你要到哪里去？——企业要成为进步的公器
四星上将安德鲁·古德帕斯特曾任欧洲联军司令，他将“目标清晰”作为他领导原则的第一条。培利·史密斯少将曾任美国战争学院院长，他认为，“一位领导者应设定一个远大目标和策略性的理想来影响他的团队。”
约翰·杨曾任惠普总裁，他发现“成功的公司自上而下都有一套共同的目标”。
孟加拉乡村银行创始人穆罕默德·尤努斯的目标就是“为社会创造
福祉”。
穆罕默德·尤努斯是孟加拉国经济学家，又有“穷人的银行家”之称。他创立了孟加拉格莱珉银行，开创和发展“微额贷款”服务，专门为那些因贫困而无法获得传统银行贷款的创业者提供帮助。事实上，尤努斯在首创格莱珉银行的时候，只是希望帮助孟加拉的贫困人民获得必需的资本，并没想到自己开创小额融资这种实用金融模式，但他这一模式的创立确实是受到了民众、政府和各界的广泛好评。
2006年10月，瑞典皇家科学院诺贝尔和平奖评审委员会宣布，将2006年度诺贝尔和平奖授予穆罕默德·尤努斯及其创建的孟加拉格莱珉银行，以表彰他们“自下层为建立经济和社会发展所做的努力”。
很显然，尤努斯把公益的理念与金融系统结合，把金融变成了公益的工具，“为社会创造福祉”的理念帮助他获得了成功和尊重。
一直以来，人们都在探讨创办和经营企业的目标到底是什么，企业最终要到哪里去，也形成了各式各样的答案。
在我看来，尤努斯“为社会创造福祉”的理念，不但是一家企业在主观层面的“经营之道”，而且是所有企业在客观层面的社会价值所在。因此，“为社会创造福祉”是企业经营的外在目标，而企业经营的内在目标则包括为顾客创造价值、为员工创造幸福、为股东创造回报等三个层面，合称企业经营“四为”。
企业经营需要“四为”，也需要“四共”，“四为”和“四共”相辅相成，密不可分。首先是共创。顾客是衣食父母。为顾客提供有价值的产品或服务，获得顾客的认可，企业才会更有竞争力，而为顾客创造价值又需要企业内部所有人员参与共创。其次是共享。员工是推动企业发展的重要力量。企业要根据实际，不断提高员工的经济收入，改善员工的工作环境和生活条件，提高员工福利，而为员工创造幸福需要企业将一部分利益拿出来共享。再次是共有。股东是企业的所有者，将股东的部分权益拿出来与重要利益相关者共同拥有和分享，大家有了更多和更大的利益结合点，才会产生持续的积极性，为企业做出更大的贡献，为股东创造回报需要共有。最后是共进。社会是企业的依归，致富思源，感恩回报，积极投身到公益慈善事业中去，促进社会和谐发展，为社会创造福祉需要共进。李嘉诚曾总结道：“我一辈子为人家赚钱，最后自己赚了大钱。”可见，“四为”需“四共”，德富本同路。
卢作孚坚称“不要做大炮，要做微生物，慢慢地去影响、改变社会”。据报载，2012年6月2日，柳传志、张醒生等企业家一起来到汇源田地，在劳动中深刻思考一个问题：“企业家在新时代如何坚持好为人民服务的理念”。中国的经济结构转型，有待于民族企业带头转变增长方式，承担起各自的责任，共同促进社会的发展。企业不应该成为少数人享乐的私器，而应成为促进社会进步和发展的公器。
父母生养了孩子，孩子不仅要孝顺父母，而且要有更大的追求。客户养活了企业，企业不仅要回报客户，而且应该要回报社会。站在社会公众的立场上，开发出满足人们个性化需求和承担相应社会责任的产品与服务，追求产品和服务责任与追求社会责任相一致，已经逐渐成为优秀企业的共识和共行。微软提出“要随时随地帮助人们自由交流”，这表明了微软在互联网领域的发展方向是帮助人们在不同的设备和平台上轻松享受各种丰富、周到的服务；韩国三星矢志“事业报国”，致力于生产领域的发展，帮助恢复和发展韩国经济；碧桂园希望“社会因我们的存在而变得更加美好”，耕耘于房地产业，开创出独具特色的碧桂园模式。
环视当今世界，引领全球市场的为什么是微软、脸谱等企业？它们的成功究竟靠的是什么？除了拥有一流的产品，还在于它们无一例外都拥有让世界变得更加美好、义利兼顾、让个体更加自由和强大的普世价值观。联想、碧桂园、汇源、新东方，还有众多优秀的企业，他们主观上都是为了企业的小我，但客观上都是为了社会这个大我，在一定程度上了实现“四为”和“四共”，推动了社会的进步和发展。一个社会、一个国家，如果没有这样的价值观，就难以诞生世界级的公司。
与“你要到哪里去”相对应的是创办企业的初心，以及企业的梦想、使命、愿景、目标等内涵。使命是什么？为了事业把命都使上去即谓使命。如果连你自己要到哪里去都不清楚，你的员工会把命都使上去吗？不同的企业有不同的梦想，有不同的使命和目标。但无论什么企业，只要践行“四为”、“四共”的思想，都一样可以成为推动社会进步和发展的力量，真正成为促进社会进步和发展的公器。
你依凭什么？——练就自己的“三板斧”
一次，我陪金天擎科技董事长秦保国到南阳卧龙岗参观。武侯祠大殿门两旁挂着这样一副对联：“心在朝廷，原无论先主后主；名高天下，何必辨襄阳南阳。”秦董事长念罢此联，兴致勃勃地说：“让我来改一改！”说完，他高声吟诵起来：“心在顾客，原无论大事小事；利归天下，何必争多得少得。”从这里，我们可以见到现代企业家心系顾客、利归天下的理念和胸怀。
曾经英国一家公司在产品售出近百年以后向我国广州海珠桥发出警示传真，给我们提供了一个心系顾客的感人实例。
1929年12月，广州市修建了第一座跨江大桥——海珠桥。从此，海珠桥历经战乱，饱经沧桑。1950年3月，广州市政府重建海珠桥。1995年5月，海珠桥在原桥上进行加固、维修。
2005年，一份从英国发来的传真提醒，海珠桥的钢材已使用百年，达到钢铁材料的寿命，已经进入疲劳期，如继续使用则建议进行疲劳强度测试，并根据测试结果进行加固等。
约100年以后，商家还向远隔重洋的异国顾客发来传真，发出警示，提出建议，其心系顾客、专业服务的精神着实让人感动和尊敬。
“工欲善其事，必先利其器。”经营企业，除了要心系顾客外，还要有“秘密武器”，即要有核心的资源和竞争能力。而真正的核心竞争力是别人学不会、拿不走的东西。
隋唐英雄故事给很多人留下了深刻的印象，
程咬金的“三板斧”、秦叔宝的“杀手锏”、罗成的“回马枪”，更是不少人津津乐道的绝招。
要想立足市场，不被淘汰，每一家企业都必须拥有自己的“三板斧”。它可以是产能、品质，也可以是服务、销售或成本控制。“三板斧”可以说是企业最基本的竞争力。“杀手锏”是“三板斧”的升级版，它代表着企业较高层次的竞争力，譬如技术、品牌、机制和平台等。而“回马枪”则代表企业最高的竞争力，包括以企业理念、企业价值观为核心的文化力，以专利技术为核心的科技力，以及以特殊政策、独特资源或商业模式形成的核心竞争力。当大家都拥有自己的核心竞争力时，持续创新才能成为制胜的法宝。例如，《水浒传》中的花荣射箭百发百中，可是一位响当当的人物！然而张清打石子也是例不虚发，且“没羽箭”胜“有羽箭”，相比花荣，张清似乎更具特色，更高一筹。
清朝年间，潮商与晋商、徽商并列为三大商帮。时至今日，晋商、徽商相对没落，而潮商依然创造着无数商海传奇，始终保持着独特的活力。潮商依凭的是什么？它依靠的就是三大核心能力：从冒险到创新的能力、资源整合和资源优化的能力以及吃苦耐劳和擅长学习的能力。三大核心竞争力使潮商长盛不衰，抛离晋商和徽商，敢立于国际商海的潮头唱大风。
在今天商海中与潮商可有一比的是浙商。浙商有七大特别能耐：特别能吃苦、特别能忍耐、特别能创业、特别能发现商机、特别能化解危机、特别能适应市场经济、特别能诚实守信。七大特别能耐也可以算是浙商的核心竞争能力，凭借此，浙商叱咤商海，风生水起，势头强劲，发展极为迅速。
与“你依凭什么”对应的是企业资源、资金、资信、资本、资产、资质、资格，品牌、战略、优势，良心、真心、专心、恒心，以及由这些因素互相组合而成的核心竞争力，以有济无，以多补缺，以优胜劣，以新替旧。企业竞争成功和持续发展，有心无力难成，有力无心不可，唯有有心有力、齐心协力才可以做成，才可以走好、走远。
保安的四个问题，看似普通，其实意味深长，发人深省。回答不了保安的四个问题，你就进不了门。回答不好企业的四个终极问题，企业就难以了解自己的价值和定位，难以清楚自己的真正使命，及其存在对于民众、对于社会的意义，就有可能背道而驰，南辕北辙。
经营企业，要懂数学，更要懂哲学。
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