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| 編輯推薦： |
穿越复杂正确做事的管理指南！
抛开复杂晦涩的学术理论，通过简单快捷的阅读体验，收获管理实践的真经
大道至简。“道不远人，远人非道”。大道直指人心，简单自然即为道。简单就是核心，简单就是统一，简单就是力量，简单就是高效。企业的管理不必太复杂，使事情保持简单是企业发展的要旨。
让管理回归常识，把复杂的问题简单化。面对管理，如果想事、做事都首先回到常识，我们也就基本回到了人间正道。
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| 內容簡介： |
《让管理回归常识》源于作者十多年学管理、讲管理、做管理的经历，涵盖了战略思考、组织优化、人的管理、制度建设及文化整合五个层面。
作者认为，管理是要解决问题的，实践是我们最好的导师。因此，全书没有公式，没有模型，有的只是案例和故事，还有思考和感悟。
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| 關於作者： |
李刚，博士，大学教师，中国人民大学高级访问学者，金榜网创始人，知名人力资源管理咨询专家。
从事人力资源管理教学、咨询及实践工作12年，具有丰富的操作经验、深刻的感悟和独到的见解。主要讲授战略人力资源管理、绩效管理、薪酬设计等课程。访问并深入研究了华为、吉利、IBM、华夏基石、海底捞、薪福控股、联想、美世等著名企业。曾主持和参与了数十家企业人力资源管理体系的改进和构建，创新性地提出SOHIC管理分析思考框架，获得了企业界的广泛认同。
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| 目錄：
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推荐序
自序
第一篇 战略思考
篇前语
1 改变你的管理思维
2 远离战略文学
3 “用工荒”是个伪命题
4 愿景的背后
5 还原企业的本性
6 每天进步一点点
第二篇 组织优化
篇前语
1 专业化劳动分工
2 问题在城中 答案在城外
3 管理要各就各位
4 分而治之之道
5 组织的润滑剂
6 像大雁一样飞行
第三篇 人的管理
篇前语
1 员工满意度可能是陷阱
2 别那么依赖人
3 无边界的绩效
4 人的非理性
5 给骨干戴上金手铐
6 当激励麻木的时候
7 干部是内部折腾出来的
8 激活池塘里的鱼
9 企业家缺什么
第四篇 制度建设
篇前语
1 让平凡的人做出不平凡的事
2 忠诚不是单单培养出来的
3 无所不能而又无能为力
4 自编自导的闹剧
5 不能说的秘密
6 管理中的“武林秘籍”
第五篇 文化整合
篇前语
1 直抵心灵的力量
2 文化无高下
3 基因里我们缺什么
4 深耕才能收获
5 另一种生活方式
6 竖起你的大拇指
7 事实胜于雄辩
8 企业家的精神图腾
后记
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| 內容試閱：
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1 改变你的管理思维
面对管理的问题，特别是面对人的管理问题，如果不改变思维方式，很多问题永远都无解。很多时候我们想通过理性解决问题，却发现理性在现实面前常常显得非常无奈。
有一次，一个电台的朋友给我打电话，邀我参加一档企业管理方面的对话节目，开始我不想去，原因很简单，肯定又是哪个企业遇到问题了，找几个专家坐一起，以解题的方式来解决企业的问题，管理有那么简单吗？
在我看来，中国的企业大多是随着势走的，势高我高，势低我低，市场好也不是没有问题，只是问题全被利润掩盖了；市场不好，这水一退，你说这儿没石头，瞎说，这石头早就在这儿了。有水的时候推，容易；没水的时候硬搬，肯定费力。所以，大势走低的时候，企业遇到问题非常正常，此时活着就是发展。
其实我还有一个理由，做媒体的朋友，出于职业习惯，更愿意把一个普通的问题推向新闻的极致。
在朋友的一再要求下，我还是参加了节目的录制。
节目现场邀请的嘉宾除了我还有三位，分别是民营企业的副总、劳动局法规处的处长和律师。那次谈话的主题是关于《劳动合同法》实施以来政策影响方面的，大家的总体感觉是《劳动合同法》实施后，经过几年的运行，企业的法律意识和社会责任得到了强化。
当谈话进入尾声的时候，民企副总突然抛出了一个问题，请在场的几位专家帮助解决。他说最近一段时间企业遇到了一件麻烦事，作为一家外向型企业，他们经常要送员工去国外培训，前段时间有一批员工从美国培训回来，其中有个女孩却要离职，我们该怎么办？
这时，法规处长首先反问他：“当初送她出国培训之前和她签订培训合同了吗？”他说签了，法规处长又说：“合同双方都有了约束，怎么会没有办法呢？”副总接着说：“签了又能怎么样？”法规处长不说话了，律师开始说话了，问这位副总：“你把培训合同带来了吗？”副总说：“带来了。”律师说：“那好，把合同拿来，我看看合同条款有没有纰漏。”
其实，事情发展到这里，再继续围绕合同纠缠下去已经没有意义了。暂且不说合同的追溯成本有多高，制度要制定执行，最后就是赔偿违约金，钱拿到手了，工作的人没了，制度执行的结果对公司也没有意义。所以，理性在现实面前常常显得非常无奈。
这时，主持人转向我，说：“李老师，您是这方面的专家，给出出主意吧！”我说：“我们换个思路来解这个问题，前提无疑是制度要执行，违约责任要追究，但要把这件没有意义的事变得有意义起来，我建议召开一次全体员工大会，会议的主题是‘欢送这位员工’，告诉所有的员工，她服务于我们的企业，她的成长得益于企业对她的支持和帮助，现在她要走了，公司决定把这笔违约金拿出来，作为对她的最后一次奖励，奖励她过去的努力，奖励她的成长，也希望她有一个更好的未来。同时，企业也要进一步反思，为什么我们能培养员工却不能给她搭建一个更大的发展平台，人往高处走，留是留不住的。”
之所以建议企业这么做，是希望企业更多时候要基于未来进行思考。有时候，管理的战略比经营的战略更重要，企业要通过不断地投入，来沉淀员工对企业的情感，增加他们转移的成本，这才是以人为中心的管理。过去我们更多的是强调人的价值，让人高兴、满意，其实，那是较低层面的人本管理。
以人为中心，必须高度关注人性的特点。把握了人性的特点，也就把握了管理的原则；有了原则，就有了思想；有了思想，也就有了方法。所以，思想就是方法。
面对管理的问题，特别是面对人的管理问题，如果不改变思维方式，很多问题永远都无解。很多时候我们想通过理性解决问题，却发现，理性在现实面前常常显得非常无奈。
2 远离战略文学
企业战略，不要看上去很美，脚穿舒服了才是好鞋。战略体系是基础，但是，缺少了客户驱动力的推动，战略体系就是一本教科书。
有人对不同类型的企业做过形象的描述：有的企业在动物园里，有人喂吃、喂喝，很舒服；有的企业在保护区里，需要自己寻找食物；有的企业在大丛林里，竞争激烈、优胜劣汰。
不同的生存环境造就了企业的不同特征，我们发现外企很多靠有范儿，战略、体制、机制、平台，特有范儿；国企靠有底儿，旱涝保收，挺舒服；民企靠有事儿，快速成长的企业有很多平台，众多的发展机会可以让你有用武之地。
但这种成长环境正在发生着变化，越来越多的企业要离开动物园，走出保护区，共同在大丛林里感受达尔文适者生存的法则。环境的突然改变，要求这些后来者必须变革创新。创新有两层含义，元素的创新和结构的创新。而我们的思维更习惯于结构的创新，也就是模仿，正如任正非所说，管理的进步要分三步走，即僵化、优化、固化。
于是，后来者把目光迅速投向了外企，学习他们的范儿，首当其冲的就是学会如何从战略高度去运营企业。管理顾问们随即进场，开始大谈国外最佳战略管理实践。在普遍经历了一番战略运动之后，看上去很美的战略，却常常遭遇水土不服的后果。原因何在，发生在我身上的一件事或许能对此做出解释。
在人民大学访学期间，我参加了一个咨询项目，为一家企业提供战略咨询服务。这家企业主要从事饲料生产经营，企业的高层判断未来三年行业将重新洗牌，为把握住产业整合的机会，决定聘请管理顾问，借助外脑实现战略转型。
在经过充分的咨询诊断之后，项目组提出了初步的战略规划要点：
（1）商业模式的基础在于企业的使命、愿景及战略定位，公司要明晰使命、愿景及核心价值观。
（2）运营模式必须支撑商业模式，公司要进行商业模式的研究。
（3）组织架构支撑运营模式，公司要重构业务流程和职能分工。
（4）能力建设提升组织效能，公司要明确127个岗位的职责及胜任力要求。
（5）战略升级的根本在于核心领导能力的建设，公司需要同时进行领导力建设。
（6）领导力最终将转化为执行力，公司需要在企业文化和绩效管理方面进行变革。
（7）适应现代管理的要求，企业要建立集成的信息管理系统，实现管理的可视化。
当项目组把战略规划要点展示给企业高层后，他们的一致意见是：这些规划是一些根本无法完成的任务，若全部照做，企业将面目全非。
应该说，上面的7条建议逻辑清晰，结构完整，但为什么不能落地。仔细思考后，我认为根本的原因在于我们把战略管理做成战略文学了，脱离了问题的本源。并非建立了战略体系就是战略管理。战略的本源是什么？是追随企业目标的方法论。企业的目标是什么？为客户创造价值。那么如何为客户创造价值？
《基业常青》的作者吉姆·柯林斯曾在《哈佛商业评论》上撰文，介绍了家具有上百年历史的家族企业——花岗岩石材公司。在这家企业，战略越来越完美，制度越来越完善，然而，市场份额在不断下滑。走投无路之时，公司决定采取“减免付款”的方式，授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少，客户只需要填写一张简单的表格，说明原因即可，企业绝不与客户讨价还价。
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