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| 編輯推薦： |
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本书不同于其他介绍领导力技巧的图书，而是强调了沟通能力对实现有效领导的重要性，以形象的例子和生动的语言对沟通技巧进行介绍，具有较强的可读性和实用性。
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| 內容簡介： |
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本书以独特角度剖析人们在工作中和生活中遇到的各种各样的沟通问题，尤其说明了作为公司的领导或主管，该如何在提高领导力和业务能力的同时，掌握进行有效沟通的策略。本书结构清晰，观点新颖，总结出10个实用的沟通技巧，不仅直击人际沟通中的要害问题，而且给出简单有效的解决方法。
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| 關於作者： |
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黛安娜·布赫世界著名沟通培训公司——布赫咨询公司的CEO，该公司的客户包括了美国最大的50家企业中的22家。布赫被Successful Meeting杂志列为“21世纪的21位最佳演讲家”之一，这是专业演讲领域里极高的荣誉。她著有43本著作、被译成23种语言出版，许多录音带、录像带及电子化教学资料都以她的著作为基础，帮助人们改善沟通技巧。
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| 目錄：
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引言 一切只因缺乏沟通
胜出的机会
为什么会沦落到这步田地
扫除所有沟通障碍
人们拒绝倾听的十大理由以及如何改变
第1章 是否正确
风气
谎言是从哪里开始的
原因
对策
讲真话
第2章 是否完整
人们吝啬透露细节的原因
实话实说
第3章 是否清晰
注意茫然的眼神
绕口令——可笑的方式
用大白话
从重点开始
措辞要准确
别被模板捉弄
提供背景信息
考虑自身风险
确保非语言暗示和言谈一致
表达方式因人而异
再三重复
第4章 是否故意表达不清
六大沟通风格
分辨因“面子”说的客套话
沟通要直截了当
扔掉那些没有意义的言辞
就事论事
第5章 是否一致
为什么人们会对上司不屑一顾
审视细节
依约执行
执行规则
给予奖励
言出必行
娱乐守则
第6章 你值得信赖吗
外表
语言
物以类聚，人以群分
第7章 你是否关心并保持互动
平等待人
推己及人
措辞恰当
“关切”地聆听
因时因地来判断对方的反应
多听多做，做了再说
勇于承认错误并赔礼道歉
第8章 要抓住当下吗
日常工作：速度的必要性
有计划地应对危机
少说废话
第9章 沟通时是否给人留下精干的印象
抓住重点
让信息过目难忘
明确概念
记住：事实不等于原因——不要只会罗列清单
让事实说话
用故事来加深印象
善用类比和比喻
观点要明确
表达要幽默
小心漏洞
准确传达信息
开场语要抓住人心
保持激情
简明扼要
不要采用“从前……”这样的格式
遇事不要踢皮球
知趣而退
不可在电子邮件中出现的内容
注意标点和语法
第10章 信息传递是否完整
问题不再是问题本身
共享真实信息
不要置身事外
和他人一起分享
说出想法
及时告知相关人员
公开自己的观点
让回应成为习惯
鼓励有意义的谈话
引导有效工作
学会运用合适的方式
学会掌握各个环节的信息
结语
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| 內容試閱：
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为什么会沦落到这步田地
“填鸭”心态
据有经验人士所说，有效沟通面临的三大挑战之一，就是高级主管不要光说不练。
MetricStream科技公司的总裁谢莱?亚夏勃便以“填鸭”来形容那些只提供大量信息，并认为大家都已理解的高级主管们。
在我的培训经验中，还没遇到过哪位高级主管不将“员工是我们最重要的财富”和“沟通是我们成功的关键”等常挂在嘴边的。
但当员工调查报告显示存在沟通断层的情况时，同样也是这些高级主管满脸不惑地问：“他们在说什么？我们一直给他们信息呀！我们有内部网络和网站；上周四才针对此事开过电话会议；他们可以打800专线询问；每个月都召开员工会议——我不知道还有什么方法可以提供更多的信息。他们到底想要什么？”
信息不等于沟通；信息不等于消息；信息不是联络；信息不会化为行动；信息无法直接提高效率或利润。信息与沟通之间的差别，就如同X射线和手术之间的差异。身为领导者，必须了解，沟通的“量”与“质”是完全不同的概念。
新瓶装旧酒
那些被冠以“推销新模式”的专家和咨询顾问不得不经常重新包装他们的点子。其实，人生来就会有某些习惯。查一下世界名言录，你会发现，如亚里士多德、门徒保罗、约翰?亚当斯所说过的话，一直被演艺明星、职业运动员及企业领导们变相使用。
问题是：重新包装通常需要更复杂的记号及词语。这样，才不会令人觉得“似曾相识”。
思虑过度
大脑会过滤首先传来的信息。我们从小被教育在了解真相前先要“发觉不对劲”、“等另一只鞋掉下来”、“等尘埃落定”或者“等迷雾散尽”，然后再做判断。
通常的反应会是这样：
? 听到情况和事实；
? 等待他人的解释；
? “输入”事件目的；
? 进行解读。
快一点的话，我们直到第3步都不会有什么反应。简而言之，我们是抱着戒备、怀疑的态度在听——就好像听到的一切都是半真半假、别有居心的。
躲避责任
没有人想承担责任，这种情况在近25年中越发严重。我的公司一直提供商务写作上的培训。20世纪80年代，在为期两天的培训中，有一个课程是关于如何应对客户投诉的，只在极少数的情况下，才会出现某些公司完全不允许客服中心接待客户投诉的现象——但至少，出于责任的考虑，还会要求他们将这些事项交由上司来处理。而今天，这类工作几乎全由经理们来处理了。为什么？因为担心客服中心说：“我们出错了。”
在许多小事上类似的现象也层出不穷。在来来回回的电子邮件里，大家都在闪烁其词，避免说出：“我该对此事负责，是我的问题。”
“格式化”
另一个沟通杀手，就是过度“格式化”，让人们变得单调老套，完全没有自己的声音。“格式化”扼杀了思考，容易让沟通乏味笼统。
当然，我只是做个比喻，但这也毫不夸张。
现在有种风气，就是统一报告格式。所有的PPT（Power Point文件格式）都必须使用统一的模板（如标题、大纲和“备忘录”）。展会上，主持人通常给演讲者提供模板，要他们将内容依葫芦画瓢转换成标准格式，这样看起来就会整齐划一。通常，领导们会打着“品牌”的名义来要求执行这样的工作。难怪现在常听到有人抱怨“PPT让人死气沉沉”，好像这个软件工具本身有毛病似的。
客户关系管理（CRM）软件系统提供了回复客户的电子邮件和信件范本——但那其实很少能回答和解决客户提出的特定问题。
全世界都试图要通过统一的模式来沟通：电话客服中心接收到了“X问题”，就发出电子邮件D回应；医生知道了Y和Z的症状，于是就开出药方，连同药物警告及副作用的标准说明文字；在食品加工业，一接到客户打来的电话，销售人员就自动给出标准的销售计划ABC。
结果是“没有沟通”。每件事都被一般化，没有特别之处。一切看来都毫不相关，没有人得到真正的关注。
虚与委蛇
你是否曾碰到过类似的情况：你正等着与对方继续说话，但他却不停地在讲电话？或当你写电子邮件给对方，明确问道：“你可以在周五下午三点开始的比尔退休聚会前，将报告交给我吗？”而对方却回答说：“感谢你提醒我三点的聚会，三点见。”完全没有提到报告的事——故意的。
拜网络所赐，只要没有和你面对面，他们就真觉得自己是虚拟的，连名字都没有。
面子哲学
当担心开门见山式的表达会伤害到他人时，也会发生同样的状况。只因为所谓的“面子”，人们会容忍团队成员、客户及同事的不好的语言、不好的态度和不好的表现，害怕会被贴上歧视特定种族、年龄层或性别的标签。经理通常需要依赖电子邮件或者人力资源部的代表和员工交流。
事实上，有些人过于畏惧开门见山式的沟通（可能是因为本人不太喜欢，或因为对方容易有戒备心理或难以接受），所以他们会请局外人来解决问题。人们甚至会花一点钱从网络上雇来匿名者（www.gentlehints.com），请他们来告诉同事、上司或邻居他们的香水味太浓、报告很糟糕或是宴会太吵了。
经理及董事也会请顾问来处理类似的沟通问题。
从众心理
坏榜样——领导、文件、报告、演讲、会议、议程或跟随者——处处可见。人们觉得“和大家一样”会更有安全感——“枪打出头鸟”，从众更安全。
扫除所有沟通障碍
彼得?德鲁克在《哈佛商业评论》的一篇文章中总结了他65年来给许多CEO解决管理问题的经验：沟通已成为影响管理工作的八大因素之一。领导者纵览全局，因此负有建立沟通文化的责任；经理人维持局面，所以要追随领导者。
领导者是组织的名片，人脉的关键。他们要和别人沟通——同事、客户、合伙人等——以办成事情。尤为重要的是，领导者要传递价值理念，并保持言行和秉持的价值观一致，他们要表达出尊重和关心他人，诚实可靠的一面。
这对组织有什么益处呢？
最近的年度惠悦沟通效益研究证实，在过去的五年内，比起那些沟通不良的公司，有效沟通公司的市场占有率高出19%，而股东回报率也多了57%——这一潜在的利益应得到足够重视。
团队、部门、组织以及家庭如果对负面的沟通文化不加以改善，那么很可能迟早会毁掉。拉里?博西迪和拉姆?查兰所著的畅销书《执行》多次提到因沟通不良而导致公司失败的案例。几年前，《财富》杂志也曾探讨过为什么公司会失败。在整理出来的十个原因中，有四个都归因于失败的沟通——“看不出问题、失灵的董事会、畏惧上司和危险的企业文化”。
在这样功能失调的文化里工作，你可以大有作为。扫除含含糊糊的沟通模式，就会大大提升团队的成效。
这对个人又有什么好处呢？你可以练出这样的能力：
? 一眼看出问题所在，把握沟通时机，并了解如何才能切中要害；
? 用切实有效的言谈来积极促进别人的行动；
? 积极联络增加相互信任与合作；
? 在复杂多变、争执不下及困难的情况下，能促进彼此的理解；
? 鼓励信息分享，而不是据为己有；
? 鼓舞士气、改善团队氛围，让每个成员都感到自己是团队的一分子；
? 在对成员发表讲话时，扩大个人信誉及影响力；
? 令他人觉得自己的工作有意义；
? 能指导他人改进、成长。
不过，先等等，先回答一下前面的问题，要一蹴而就可没这么简单！
当你的领导、同事和孩子说“没办法沟通”时，他们到底是想说什么？是什么原因让他们觉得别人没有提供正确、清晰完整的信息？为什么预感会成为活生生的现实？为什么业务部的人不和客服部的人交流？为什么在机器坏掉前，第一班的员工会忘记告诉第二班的员工编号第286号的机器需要清洁？
另外，为什么那些不断发送数据、图片、PPT或电子邮件的人，会认为自己正在进行沟通？为什么父母总是说教说到脸色发青，却还是无法让孩子乖乖听话呢？
好吧，7个问题其实只是1个，但都互相关联。
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