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『簡體書』看板方法：科技企业渐进变革成功之道（看板方法之父大卫 安德森开山之作）

書城自編碼： 2189337
分類：簡體書→大陸圖書→計算機/網絡→软件工程/开发项目管理
作者： David
國際書號(ISBN)： 9787560994048
出版社： 华中科技大学出版社
出版日期： 2014-02-01
版次： 1
頁數/字數： /353000
書度/開本： 16开 釘裝： 平装

售價：HK$ 179.4

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看板方法是近年来软件开发社区流行的新型管理方法，它能在不大幅改变原有开发流程的情况下，有效提高开发效率。它最突出的两个特点：实施阻力小、切实有效。这也正是它迅速走红的原因。
內容簡介：
本书由看板方法创始人David J. Anderson亲自编写，是看板方法的奠基之作。看板方法脱胎于丰田生产方式和约束理论，是精益方法的进一步延伸。它将软件开发过程视为一种价值流，并且相信拉动式的管理能产生更好的结果。它通过限制在制品的数量等一系列简单可行的技巧，发现和缓解软件开发过程中的压力和瓶颈，提高生产效率。看板方法的奇妙之处，在于它与企业原有的开发流程无缝结合，在不知不觉中提高生产效率。换句话说，它是一种渐进式的改良，不是翻天覆地的革命，因而更容易被企业接受。实施阻力小且切实有效是看板方法在软件开发社区中迅速流行起来的原因。
關於作者：
大卫 J.安德森（David J. Anderson）有三十多年IT行业从业经验，曾在多家大型跨国企业管理软件开发团队，拥有丰富的团队管理经验。他是精益软件和系统协会（Lean Software & Systems Consortium）的创始人，并且创办了David J. Anderson & Associates咨询公司和LeanKanban培训公司，致力于传播和推广精益思想和看板方法。
目錄：
第一部分 导论
第1章 解决敏捷管理者的困境 3
1.1 我对可持续步调的探索 4
1.2 我对成功变革管理的探索 5
1.3 从“鼓-缓冲-绳”转向“看板” 7
1.4 看板方法的出现 8
1.5 看板方法被社区采纳的过程 9
1.6 看板的价值是反直觉的 9
第2章 什么是看板方法 13
2.1 什么是看板系统？ 15
2.2 把看板应用于软件开发中 15
2.3 为什么使用看板系统？ 16
2.4 看板方法模型 17
2.5 识别看板方法的应用实施 17
2.6 作为权限授予者的看板 18
第二部分 看板方法的益处
第3章 一种成功秘诀 23
3.1 使用秘诀 24
3.2 成功秘诀和看板方法 35
第4章 在五个季度内，从最差变为最好 37
4.1 问题 38
4.2 可视化工作流程 38
4.3 影响效能的因素 39
4.4 明确过程策略 40
4.5 估算是一种浪费 41
4.6 限制在制品 41
4.7 建立输入节奏 42
4.8 达成新契约 43
4.9 实施变革 44
4.10 调整策略 44
4.11 寻求进一步的改善 45
4.12 成果 46
第5章 持续改进的文化 51
5.1 改善文化 51
5.2 看板方法会加速组织成熟度和能力的提升 52
5.3 社会学变革 57
5.4 文化变革也许是看板方法带来的最大好处 60
第三部分 实施看板方法
第6章 价值流映射 65
6.1 定义控制起点和终点 66
6.2 工作项类型 66
6.3 绘制卡片墙 67
6.4 请求分析 70
6.5 根据请求分配产能 71
6.6 工作项卡片详解 72
6.7 电子跟踪 74
6.8 设置输入和输出边界 75
6.9 应对并行活动 76
6.10 应对次序无关的活动 77
第7章 使用看板进行协调 81
7.1 可视化控制和拉动 81
7.2 电子跟踪 83
7.3 每日站立会议 84
7.4 会后讨论 85
7.5 队列填充会议 85
7.6 发布规划会议 87
7.7 鉴别分类 88
7.8 问题日志的审查与升级 89
7.9 现场贴纸代理 90
7.10 跨多个地理位置保持同步 90

第8章 建立交付节奏 93
8.1 交付的协调成本 95
8.2 交付的事务成本 96
8.3 交付效率 98
8.4 确定交付节奏 99
8.5 通过提高效率来提升交付节奏 99
8.6 进行随需或临时交付 100
第9章 建立输入节奏 105
9.1 优先级排序的协调成本 105
9.2 确定优先级排序节奏 107
9.3 优先级排序的效率 108
9.4 优先级排序的事务成本 109
9.5 提高效率以支持更频繁的优先级排序节奏 109
9.6 进行随需或临时性的优先级排序 110
第10章 设置在制品限额 115
10.1 工作任务的限额 115
10.2 排队队列中的限额 116
10.3 瓶颈前的缓冲 117
10.4 输入队列大小 118
10.5 工作流中不设WIP限额的区域 119
10.6 不要使组织压力过大 120
10.7 不设置在制品限额是错误的 121
10.8 产能分配 122
第11章 建立服务水平协议 125
11.1 服务类别的一种典型定义 126
11.2 为服务类别设置规则条款 131
11.3 确定服务交付目标 134
11.4 设置服务类别 135
11.5 应用服务类别 136
11.6 根据服务类别来配置产能 136
第12章 度量和管理报告 141
12.1 跟踪在制品 142
12.2 前置时间 142
12.3 准时交付率 144
12.4 交付速率 144
12.5 问题和受阻工作项 145
12.6 流动效率 146
12.7 初始质量 147
12.8 破坏负载 148
第13章 使用两层系统扩展看板 151
13.1 层次化的需求 152
13.2 将价值交付和工作项的变异性解耦 153
13.3 两层卡片墙 155
13.4 引入泳道 156
13.5 应对规模变异性的另外一种方法 157
13.6 和服务类别结合在一起 157
13.7 系统集成 158
13.8 管理共享资源 158
第14章 运营回顾 161
14.1 会前准备 161
14.2 在开始时设置好业务基调 162
14.3 邀请嘉宾扩大听众范围并带来附加价值 162
14.4 主要议程 163
14.5 精益转型的基础 164
14.6 适宜的节奏 164
14.7 体现管理者的价值 165
14.8 组织层面的专注能培育改善文化 166
14.9 一个早期案例 166
第15章 启动看板变革 169
15.1 看板系统的首要目标 170
15.2 看板系统的次要目标 170
15.3 理解目标，阐明益处 175
15.4 实施步骤 176
15.5 看板方法带来新的谈判模式 177
15.6 启动看板实施的谈判 179
第四部分 继续改进
第16章 三类改进机会 189
16.1 瓶颈、消除浪费和降低变异性 190
16.2 看板方法与公司文化的适配 194

第17章 瓶颈和非即时可用资源 197
17.1 能力受限资源 199
17.2 非即时可用资源 204
第18章 精益的一种经济学模型 213
18.1 重新定义“浪费” 213
18.2 事务成本 214
18.3 协调成本 216
18.4 如何识别一项活动是否是成本 217
18.5 破坏负载 218
第19章 变异性的根源 221
19.1 变异性的内部根源 223
19.2 变异性的外部根源 227
第20章 问题管理和升级策略 235
20.1 对问题的管理 236
20.2 问题升级 237
20.3 问题跟踪和报告 238
参考文献 241
致谢 245
索引 249
关于作者 261

 

 

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