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『簡體書』隐喻营销：洞察消费者真正需求的7大关键（在数据泛滥而洞察缺失的商业世界，7大隐喻源引领你发掘消费者的真正需求。令现代营销学之父菲利普·科特勒大开眼界的书，IBM、雀巢、宝洁、百事可乐高管联袂推荐。）

書城自編碼： 2238908
分類：簡體書→大陸圖書→管理→市場/營銷
作者： [美] 杰拉尔 萨尔特曼[Gerald Zaltman]，林
國際書號(ISBN)： 9787213059643
出版社： 浙江人民出版社
出版日期： 2014-03-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 207/
書度/開本： 16开 釘裝： 平装

售價：HK$ 129.7

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編輯推薦：
哈佛商学院约瑟夫?威尔逊商业管理学教授，哈佛大学心智行为计划发起者，奥尔森?萨尔特曼协会研究咨询公司联合创始人杰拉尔德经典力作。他的另一本畅销书《客户如何思考》how customers think，被翻译成15种语言。
在制度化的理性管理模式下，现代企业和营销人员面临的普遍问题是无法深入思考。萨尔特曼介绍的隐喻源正是深入洞察消费者真正需求的强大武器。《隐喻营销》为您揭秘存在于人类潜意识中的神秘隐喻源，让营销人员深入消费者的潜意识，对他们的所思所想了如指掌。
IBM、雀巢、宝洁、百事可乐等顶尖公司管理层联袂推荐，令现代营销学之父菲利普?科特勒大开眼界的书。
湛庐文化出品。
內容簡介：
在制度化的理性管理模式下，现代企业和营销人员面临的普遍问题是无法深入思考。萨尔特曼介绍的隐喻源正是深入洞察消费者真正需求的强大武器。《隐喻营销》一书中，萨尔特曼为我们介绍了存在于人类潜意识中的7大隐喻源，这7大隐喻源是：平衡、转变、旅程、容器、关联、资源和控制。
在现代这个数据泛滥而洞察短缺的商业世界，对隐喻源的理解和认知，让企业高管和营销人员可以从消费者生活的另一个侧面，发现更深入的客户洞察并形成有效的营销策略，而不是仅仅将眼光停留在对于商品表面功能特性的认识上
书中介绍的7大隐喻源不仅存在于消费者世界，同样存在于日常生活的方方面面。因此，《隐喻营销》不仅是帮助营销人员立身于竞争激烈的现代市场中的强大武器，也为人们生活品质的提高带来极大的潜力空间。
關於作者：
杰拉尔德 萨尔特曼
哈佛商学院约瑟夫 威尔逊商业管理学教授，哈佛大学心智行为计划发起者，奥尔森 萨尔特曼协会研究咨询公司联合创始人。
拥有贝茨学院文学学士学位、芝加哥大学工商管理硕士学位和约翰 霍普金斯大学社会学博士学位。畅销书《客户如何思考》how customers think作者，作品被翻译成15种语言。
因推动营销实践和理论的发展，被多家专业协会授予多种荣誉。在美国市场营销协会的各种调查中，被评为“市场营销学五大顶级学者之一”。
林赛 萨尔特曼
奥尔森 萨尔特曼协会研究咨询公司总经理，曾在广告行业和通信行业工作，拥有丰富经验。
拥有佐治亚大学市场营销硕士学位，缅因大学人类学学士学位。在财富500强公司和各种会议中进行过多次演讲。
目錄：
赞誉 I
译者序 营销中不可替代的隐喻性思考 V
引 言 隐喻源：揭开消费者的内心世界 IX
01 为什么我们无法深入思考——如何克服洞察缺失 001
应用式随想的力量
隐喻源如何助力应用式随想
7大隐喻源
关于隐喻源的注意事项
【小结】
02 隐喻源的基础——如何从发现消费者的共性中获益 029
模式识别
分类：一个过程
原型：意义深远的分类
体验认知
社会关系影响神经连接
【小结】
03 关键1：平衡——公平、均衡与要素间的相互作用如何影响消费者心理 047
平衡隐喻源的起源
平衡处于动态，并非一成不变
平衡的 4种类型
【小结】
04 关键2：转变——内容与周围情况的变化如何影响消费者心理 063
转变隐喻源的起源
转变透镜的类型
自我意识的转变
【小结】
05 关键3：旅程——过去、现在和未来的交汇如何影响消费者心理 081
旅程隐喻源的起源
旅程所揭示的消费者思考
该选择哪些消费者
旅程的 4个主题
【小结】
06 关键4：容器——包含、排斥与边界如何影响消费者心理 101
从胚胎到坟墓：容器隐喻源的起源
心智是一个容器
身体是一个脆弱的容器
文化作为一种容器
地点作为一种容器
产品作为一种容器
教育作为一种容器
【小结】
07 关键5：关联——自身同他人关联的需求如何影响消费者心理 123
关联隐喻源的起源
有赖于社交关联的产品
拥有关联：思科公司和潘斯克物流
忠诚是一条双行道
【小结】
08 关键6：资源——获得及其结果如何影响消费者心理 145
资源隐喻源的起源
资源的应用
食品健康和疾患的资源
【小结】
09 关键7：控制——精通、脆弱与幸福感如何影响消费者心理 167
控制隐喻源的起源
控制和情感
控制和不可预知
控制和身体
日常生活中的控制
【小结】
10 工作中的隐喻源——使用应用式随想的策略 187
隐喻源在工作中的应用
选择正确的隐喻源
7大隐喻源交互重叠
将隐喻源应用于消费世界之外
【小结】
內容試閱：
第1章 为什么我们无法深入思考——如何克服洞察缺失
麦肯世界集团（McCann-EricksonWorldwide）是一家全球领先的营销传播公司，公司高层特别想了解CEO和CMO在推动业务收入增长时所遇到的挑战。为了理解企业存在的核心问题，我们对全世界最有商业洞察力和最受尊重的领导者进行了长期的访谈。在本书编写过程中，我们又补充访谈了一些主导产业的高管，以保证我们的研究覆盖各行各业。那么企业及高管们所遇到的最大挑战究竟是什么呢？无一例外，所有的高管都认为，在公司中洞察缺失是最大的问题。他们谈及的不仅仅是缺少富有想象力的深入思考，也涉及由于这些洞察缺失所带来的可观成本。一位高管告诉我们：
我们没有深刻的客户洞察 ……正是因为经理人亲身使用这些产品，并经常利用访谈焦点小组来分析，他们自认为已经非常了解客户，而实际情况并非如此。当我要求他们为我解释一个能让他们兴奋不已的客户洞察时，他们常常做不到。他们实际并没有深入地思考客户需求。这个问题确实让我很沮丧，我也应当让经理人清楚地知道。
导致无法深入思考的 5个因素
深入思考是一件很辛苦的事情。 IBM的一名高管告诉我们，他经常告诫下属：“永远都不要把努力工作和努力思考混为一谈。”那些不会深入思考的经理人经常会简单地堆积会议纪要及汇报材料，出席很多现场会议或电话会，或把大把时间花费在办公室或路途上。我们所说的深入思考是指通过指导下的想象来获得深入的客户洞察。
几乎所有的高管都提到了下列导致洞察缺失的普遍因素：短期思考、陈旧的市场营销理念、缺少真正的管理层支持和奖励机制、担心变革以及被表面的差异化所迷惑。
因素1：短期思考所带来的致命影响
高管们长篇累牍地讲述由于注重短期目标所带来的负面后果，或者叫做“当前主义”（presentism）。仅仅考虑眼前或近期，根本无法给深入思考提供心理上的空间。在我们的访谈中，“当前主义”有两个方面的表现：（1）无法思考自己所不知道的或需要学习的东西；（2）以牺牲全面的长远思考来换取短平快的结果。
因素2：缺少真正的管理层支持和惧怕惩罚
无法深入思考的流行托辞就是“没有足够的时间”。确实，我们每个人都需要有足够的时间来进行更加深入和认真地思考。经理人也确实应当承认对占用这些思考时间负有一定责任。但是，既然深入思考如此重要，为什么公司不能为此提供充足的时间呢？虽然有的公司已经这样去
做了，但是为什么很少有员工真正能够充分地利用这些时间呢？我们发现，尽管公司反复声明企业需要敢于承担风险，但公司体制和流程却没有真正支持员工的相关努力。
一位高管描述了他的前任公司所做的尝试。业务部门的领导会对一
些选拔出来的经理做特殊的时间安排，以便让他们有更多的时间来思考。
而结果呢？“没有人愿意参与，这真让我感到吃惊，这点值得公司深入反省，躲避惩罚的愿望胜过任何成功所能带来的奖赏。”她进一步解释说：“每个人都知道，尽管高级管理层这样说，公司仍然会对那些忽略风险而带来失败的人进行惩罚，如不给他们晋升机会或从此拒绝给他们增加预算。 ”
如果人们缺少深入思考的经历，他们就不会知道深入思考与他们现在的做法有什么差异，或者也没有看到公司中有哪些人因擅于深入思考受到奖励。这样一来，他们就缺少进行深入思考的动力。他们会担心费力不讨好，认为深入思考只会产生更多的成本和让自己承担更多的风险。企业也不会鼓励冒风险，特别是那些可能会带来毁灭性打击的风险。斯蒂芬 海克尔（ Stephen Haeckel）是一位高管培训师和咨询顾问，他用这样的方式来解释：“在制度化的理性管理模式下，企业会更加鼓励效率而非创新。创新具有破坏性，而且会是效率、稳定性及可预见性的天敌。”

 

 

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