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| 編輯推薦： |
为什么领导层常常觉得有方向没力量，基层却觉得有力量没方向？
为什么企业规模在变大，利润和竞争力却江河日下？
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为什么无数的公司都拥有伟大的构想，却只有少数公司能够基业长青？
答案的关键就是执行力！
《执行力是管出来的》融合通用电气、保洁、沃尔玛等全球五百强企业的执行真经，凝聚柳传志、张瑞敏、李嘉诚、王石等精英领袖的执行智慧，帮助您打造企业、部门和个人的超一流执行力！
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| 內容簡介： |
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本书从企业的实际出发，结合诸多企业的真实案例，从核心竞争力、选用人、激励、授权、细节、创新、速度、领导力、员工培养这九大角度，详细分析并阐述了提升企业和管理者执行力的基本思路及方法，是一本为中国企业量身打造的执行力本土化读本。它能切实帮助企业中高层管理人员了解工作执行的基本理念与流程，提高指导员工更有效执行的能力；同时还能帮助管理者自身提高工作执行力，从而提升整个企业的竞争实力。
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| 關於作者： |
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吕国荣，知名畅销书作家，人力资源管理专家，杭州久航企业管理咨询公司首席咨询师、培训师。著有《你的工资从哪里来》、《决定成败的49个细节》、《责任面前，没有任何借口》、《精细化管理的58个关键》等管理、员工培训类畅销书，其中多部图书被大型企业、机构列为员工职业素质的培训教材。《赢局》、《比尔?盖茨：优秀员工的10大准则》、《老板为什么会发火》等8部图书被韩国引进出版。
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| 目錄：
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第1章
企业核心竞争力是靠高效执行力打造出来的
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1.高效执行力是企业做大做强的核心武器
2.没有好的执行力，再好的决策，也只是一个良好的愿望
3.三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的
执行力更好
4.战略规划越精练，就越容易被彻底地执行
5.建立合理的流程是提升执行力的关键
6.没有执行力文化的企业就没有自觉的执行力
7.企业的执行力关键在于组织执行力
8.团队力量决定执行力，好的执行力来自好的团队
第2章
高效执行力是有执行能力的人干出来的
1.管理者在选聘人员时要着重衡量其执行能力
2.让合适的人做合适的事，是提高执行力的重要途径
3.一个再好的项目，如果没有合适的人做，最好还是放弃
4.用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处
5.员工培训，是企业提高执行力的必要投资
第3章
高效执行力是有效激励激发出来的
1.没有好的激励机制，就没有好的执行力
2.奖励有执行力的员工，是增强企业执行力的有效手段
3.奖罚分明，才能有效提高员工的执行力
4.妥当处理绩效差的人，让企业的执行流程真正畅通起来
5.优胜劣汰制度创造一流的执行力
6.唤起员工之间的竞争意识，激发员工强烈的执行欲望
7.创造危机，有效激发员工的执行力
第4章
高效执行力是合理授权管控出来的
1.变“问题解决者”为有执行力的 “管理者”
2.有效授权，才有良好的执行力
3.在执行者背后的是管理者的有效监控手段
4.强有力的查核是推进企业执行力的锐利武器
第5章
高效执行力是从缜密不疏的细节里打拼出来的
1.企业成功与否，关键在于细节的执行力
2.细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的失败
3.“天下大事，必作于细”，细节成就完美执行力
4.在细节中发现问题、解决问题，提高执行力度
5.追求细节有多深入、多执着，执行力就有多好
第6章
高效执行力是靠开拓创新闯出来的
1.没有创新，就没有执行力的提高
2.确立鼓励员工创新的机制与文化
3.创新执行是将公司做大的唯一坦途
4.通过创新执行来不断巩固企业的竞争优势
第7章
高效执行力是快速行动落实出来的
1.快速行动是决定执行成败的关键
2.速度第一，完美第二，有速度才有执行力
3.有效的执行力是企业做到快速反应的保障
4.接到任务立即执行，一分钟也不拖延
5.优柔寡断、犹豫不决的人会降低执行效力
6.打造高效执行力，从“一页备忘录”开始
第8章
高效执行力是靠卓越领导力管出来的
1.高效执行力是沟通出来的
2.了解自己的企业及员工是提升执行力的有效途径
3.树立明确可行的目标，确定执行的方向
4.执行者扮演正确的执行角色，执行才能成功
5.领导干部要以身作则，带头执行
6.讲究实事求是的踏实作风，使执行落到实处
7.执行评估是有效提升执行力的管理基础
8.指导力决定执行力，执行力离不开指导力的支撑
9.通过时间管理提升管理者的执行力
第9章
员工的执行力是靠管理者培养和引导出来的
1.服从命令听指挥，服从是第一执行力
2.培养员工健康的执行心态是提高执行力的根本
3.提高执行力重在端正工作态度
4.执行力的高低取决于纪律性的高低
5.一切制度都需要不打折扣的执行
6.一流的执行要由员工一流的责任感把关
7.执行要的是结果，而不是“苦劳”
8.鼓励员工勇于挑战“不可能完成”的任务
9.坚决执行，没有任何借口地完成任务
10.提升执行力是企业和员工的双赢选择
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| 內容試閱：
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3.一个再好的项目，如果没有合适的人做，最好还是放弃
如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
——联想集团前董事长 柳传志
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在这个飞速发展的时代，许多企业遇上了前所未有的机遇，在这样的背景下，许多企业领导人抓住了发展机会，让自己的企业走上了多元化产业的发展之路。但成也萧何，败也萧何。有些企业正是由于不肯放弃任何机会，反而把自己的企业拖入了失败的泥潭。
机遇对每个人都是平等的，但机遇并不是对每一家企业都合适。
在机会面前，柳传志的认识是很正确的。开发一个新产品，要先问三个问题：“有没有市场？”“有没有利润？”“有没有合适的人去做？”这其中最重要的一点是“有没有合适的人”。如果没有合适的执行型人才，一切都无从谈起。
机会来了，你有合适的人去做吗
某些公司在新领域的失败，不是因为进入的时机太晚，不是因为与核心业务不相关，也不是因为资源投入不足，而是因为优秀的经理人没有到位。只要有了优秀的经理人，不管时机早晚，不管有无资源，都有成功的机会；但如果没有合适的人选，即使抢先进入市场，资源投入充足，事业也难免走向失败。
美国一家化学工厂遇到了一个很好的扩展机会，准备在发展中国家开设一家分厂。几经考察，公司决定将这个分厂设在印度。
派谁负责印度的事务呢？决策层开始从公司位于世界各地的分厂中寻觅人选。最后他们选中了两位：佛尼斯，巴西工厂技术部负责人，他的最大特点是技术过硬，毕业于一所知名大学的化学专业；另一位是斯帕西，他已经54岁了，一直负责公司总部的事务，有一定的管理才能。最后，公司选中了佛尼斯，因为他有在发展中国家工作的经验。
但佛尼斯的糟糕表现却使公司在印度的投资陷入了被动。佛尼斯虽在巴西待过几年，但印度的情况与巴西却大相径庭。他无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至找不到自己需要的人才。虽然由于工程延期，工厂的开工远远晚于预定期限，但最终还是投产了，可产品销路的问题又接踵而至。
事后这家公司的领导为自己的错误决定检讨时说：“虽然佛尼斯的履历表上到处闪着耀眼的光辉，但我们都忽略了他只是一名技术人员，并不具备足够的管理才能——他之所以在巴西表现得很优异，很大程度上是由于他在那里只管理技术部门，而不是整个公司。”
企业的战略决策，需要有合适的执行能力的管理人才去推动，在找到有合适的人员之前就硬要推进决策的执行，失败的可能性是很大的。
再好的战略规划都要与人员流程结合起来。这要求领导者必须了解战略规划应由什么人来执行，公司里是否有现成的人选，或如何去获得合适的人选；如果没有合适的人选，也难以找到这样的人来执行战略，那么这项战略对于公司目前的状况而言就不是一项好的战略，就应该考虑改变甚至是放弃。
柳传志说得好：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。”
做决策的时候，首先考虑有没有合适的人才
企业做决策时，人是最根本的要素，有了人，没有项目和资金，可以去找；但没有人，一切都无从谈起。
郭士纳为IBM制定的战略规划，每一步都与其所用人才紧密地联系在一起：在整合市场形象的过程中，他起用了阿比科思斯塔姆为市场营销部门的负责人；在向服务转型的过程中，郭士纳任用了丹尼?韦尔什。丹尼本来就是IBM“整合系统服务公司（ISSC）”的负责人，因而他对服务业务流程十分熟悉，更重要的是他对服务业的前景有深刻的理解。在IBM向服务转型的过程中，丹尼做出的贡献不容忽视。
复兴实业的总经理汪群斌说过：我们做决策的时候，很看重机会，但更关心人员的问题。
汪群斌指出，企业在衡量一件事要不要做，一个项目要不要投资时，标准有两条。一是企业从事的行业，开发的产品有没有机会做到前三名，这是从产业的角度来看的；二是企业是否拥有国内一流的团队，去实现经营目标。二者缺一不可，否则再好的机会企业也不应去做。
比如医疗器械。复兴实业在1997年就看好这个行业，但是直到2000年他们找到一个非常优秀的团队时才开始涉足。因为他们认为好的团队比产业机会更重要。有了好的团队，产业机会总是有的；但如果团队没有抓住，即使抓住了现在的产业机会，将来也会失去。因为企业竞争实际上就是人的竞争，没有人就缺乏核心竞争力。
因此，企业做决策的时候，很大程度上要考虑有没有合适的人才。再好的行业也有很差的企业，再差的行业也有好的企业。是什么在起作用呢？是人。
比如某个企业想涉足汽车制造业。这个行业好不好？很好。但是一定要有很好的人去做。没有合适的人选，有机会也不做；有了合适的人选，找机会让他们去做。
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