《《凭什么要学张瑞敏：互联网时代企业转型的海尔实践》（中国第一本系统阐述大体量传统企业的互联网转型之作/海尔在互联网时代的变革思路与转型逻辑）》 - 王俞现著 - Meg Book Store

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『簡體書』《凭什么要学张瑞敏：互联网时代企业转型的海尔实践》（中国第一本系统阐述大体量传统企业的互联网转型之作/海尔在互联网时代的变革思路与转型逻辑）

書城自編碼： 2445963
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者：王俞现著
國際書號(ISBN)： 9787308135573
出版社：浙江大学出版社
出版日期： 2014-08-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 273/230000
書度/開本： 16开釘裝：平装

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《海尔转型：人人都是CEO 》

編輯推薦：

中国第一本系统阐述大体量传统企业的互联网转型之作
海尔在互联网时代的变革思路与转型逻辑
这是最坏的时代，也是最好的时代；要么自我颠覆，要么被别人颠覆。——张瑞敏

內容簡介：

互联网时代，制造业必将迎来一次颠覆性的革命。要想在大转折时代不被他人颠覆，传统企业亟需战略转型。
张瑞敏早在15年前就意识到了企业面向互联网转型已势不可挡，于是他带领这家拥有8万人的巨型传统制造企业，率先走上了变革与自我颠覆之路。
海尔以用户为核心，用扁平化、无中心化的方式重新架构网状的组织，用“人单合一”的管理模式，最大程度释放每位员工的活力，实现人人创客化。它致力于将信息网络化，搭建一个与用户零距离、对外合作无边界的平台，打通企业内外资源对接的那堵墙。
本书作者从张瑞敏不同场合的讲话中梳理出体系清晰的互联网思维，在管理模式、组织架构、流程再造、创新等方面对互联网时代转型的海尔实践进行了细致而深入的介绍。海尔在互联网转型道路上的思考、方向、路径及所走过的弯路，可以为中国传统企业尤其是制造企业提供最佳借鉴。

關於作者：

王俞现
原名王治国，青年学者，从事中国商帮变迁、商业趋势走向、政商关系、商业伦理、家族传承等方面研究；曾任《大河报》《东方今报》等纸媒财经记者、主笔、专刊部主任；已出版图书《中国商帮600年》。

推荐序　海尔是智慧的：管理3.0时代海尔经验的新范式
自序　凭什么要学海尔？
第一部分　颠覆：变革的原始心理起点
　第一章　没有路标时代的海尔探索
15年前开始的变革意识
数字浪潮推动变革时代的到来
没有成功的企业，只有时代的企业
　第二章　战略转型
大转折时代，要完全融入互联网
传统企业需要战略转型
第二部分　平台驱动力
　第一章　平台PK规模：新时代的驱动力
要么创造平台，要么被平台化
生态圈的九个要素
海尔的产品战略：从平台群到平台操作系统化
鼠标+最后一公里=再造一个新海尔
　第二章　建立资源无障碍进入的通道
世界就是你研发部
海尔调配全球资源的七种手段
以天下为师：优化共赢
第三部分　以用户为中心
　第一章　市场主动权发生飘移
与用户零距离
个性化：规模生产的终结者
　第二章　如果有神，就是用户
市场是每个人的上级
与用户有距离才需要营销
　第三章　最佳用户体验：交互的价值
互联网的宗旨就是用户体验
从创造用户到交互用户
交互的价值不是打价格战
再次营销从回款开始
　第四章　无粉不成台：用户资源至关重要
多端口聚合用户资源
“车小微”：升级版的送装车+杀手级应用
　第五章　以快制胜
第四部分　组织再造：人单合一管理创新
　第一章　供应链变革
订单经济
把大水库放干：将仓库建在货车之上
信息化的企业
　第二章　组织扁平化
组织变革：长大的海尔衣服不再合身
SBU：从经营上级到经营市场
　第三章　“人单合一”：管理模式创新
“人单合一”：海尔走自己的路
财务变革：三张表背后的逻辑
海尔管理模式的全球认同
第五部分　创客：从自营体到“利共体”
　第一章　从自营体到小微公司
人人创客：把企业做小
　第二章　做透样板、复制样板
自组织的胶州实践
“雷神”：“80、90后”的“小微”尝试
　第三章　目标协同：相忘于江湖
自组织对传统人情是挑战
如何保证目标协同？
　第四章　不超利不存在
自驱动：以任务为结点动态变化
2014年新课题：不超利不存在
第六部分　创新支撑：张瑞敏的文化驱动
　第一章　全员创新：机会源于创造用户价值
危机感、以变制变与创新
观念、模式与技术创新
人永远是创新的第一要素
用户：创新的核心驱动原点
　第二章　群龙无首：从执行文化到自驱动文化
CEO的牧师角色与文化的创新兼容
群龙无首：管理创新的最高境界
人人适应变革：海尔的战略资产
附录　张瑞敏部分重要讲话
　张瑞敏部分重要讲话
　进军电子商务是必由之路——访海尔总裁张瑞敏
　解读海尔的406亿——海尔集团首席执行官张瑞敏专访
　论有效管理——张瑞敏为中文版德鲁克著作作序
　信息化时代怎么做管理创新
　张瑞敏：让每个人成为自己的CEO
　海尔在互联网时代的战略创新
　三个“是什么？”　——张瑞敏在海尔集团2014年互联网创新交互大会上的讲话
后记　向张瑞敏的自我定位致敬

內容試閱：

【样章1：15年前开始的变革意识】
我不是先知，我对互联网的关注最早在2000年、2001年。尽管不知道未来趋势到底是怎么样，但感觉企业要么触网，要么死亡。
——2013年12月，张瑞敏接受《中国企业家》杂志采访
张瑞敏厉害之处在于，在互联网刚刚起步时，他就率先提出了变革思想。
1996年，中国互联网发轫之时，中国知道互联网是何物的人还不多，瀛海威的一句广告词，让很多人印象深刻：“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米。”
互联网真正对张瑞敏产生影响是在2000年。这一年，中国互联网拉开了海外上市的浪潮，新浪打了头阵，吃了螃蟹，网易、搜狐紧随其后。三大门户网站，可以说小步快跑，发展了不足五年时间，就在一年之内相继登陆美国纳斯达克。不过，到这一年，中国网民数量尽管暴增，也不过890万，能上网的计算机350万台，电子商务刚刚起步，阿里巴巴在此前一年由马云领衔创立。
也是在这一年，中国互联网由一个小巅峰走向破灭。用方兴东的描述说：“短短一年内，中国互联网就从狂热到剧冷，从热捧到抨击，从掌声到唾骂，从得意到失意，走完了两个极端之间的全部历程。”
不管如何，期间德鲁克的一篇文章，对张瑞敏启发比较大。德鲁克说，互联网本身的贡献不会太大，但是它带来的贡献不可估量，他举了一个例子，就好比是铁路，铁路本身贡献不大，但是因为有了铁路之后，让整个经济体发生的变化那是不可思议的，他这个比方很有意思。
铁路运货，就那么点运货的价值，赚的钱并不多，都可以算出来，但是因为修通了铁路，使你整个经济运行都发生了变化，影响绝对是没法估量的。当时张瑞敏就想：这个互联网比铁路要厉害多，到底要发生什么很难说。我们能做的一切就是紧紧贴着它，了解它。
易观董事长张勇的看法，与德鲁克的这一理解有异曲同工之妙。他经常用一个例子来回答互联网是什么这个问题。在他看来，互联网就像水电一样，是一个无所不在的基础设施。它看似神秘，但威力巨大。100年前，有电的企业是非常了不起的，但今天没有人以企业有电而引以为傲，因为电是无所不在的。他预计，未来二三十年所有的企业都是互联网企业，所有的企业都会被互联网武装起来。
有人曾做过研究发现，在1970—2010年的40年中，美国排名前十的科技股公司，始终屹立不倒的只有一家，就是IBM。原来的竞争已经非常激烈，互联网时代正在加剧行业及企业的洗牌。
张瑞敏的很多思考、判断的形成，来源于他的学习力，尤其是国外有关趋势、互联网及其影响的专著。他甚至会跑到国外，向这些专著的作者讨教，与他们交流与沟通。尽管张瑞敏说，当时他也没有预见那么多，也不是先知，也不知道未来趋势到底是怎么样，但感觉企业要么触网，要么死亡。
1998年，张瑞敏就意识到，电子商务意味着企业与用户的零距离。没有上网时，为选购一个商品，用户最多一天跑十个商场了不得了，但电子商务出来后，这一切都改变了。
互联网时代是一个开放的世界。张瑞敏意识到，企业与外部市场、用户将变成零距离，所以他提出，在互联网时代，企业应该推倒两堵墙：一是企业之间的墙，企业间将不再只是一个单纯的竞争关系；二是企业内部各个职能部门之间的墙，否则条块分割，让企业无法感知市场的脉搏。
在他看来，借助网络，个性化需求可能改变传统制造业标准化、大规模的生产方式，对个性化需求不能做出迅速反应的公司，就有可能在网络时代被淘汰，这意味着传统制造企业必须打破既有的生产组织结构，所以1998年9月，张瑞敏就在内部正式提出“市场链”流程再造概念，在自身困惑与互联网发展方向中寻找交集，拉开了内部变革的序幕。
2001年，是中国加入WTO的时间节点。此前，张瑞敏已经意识到其可能对国内家电企业所造成的冲击，所以很多调整也可作为为应对而做的准备。
确如其预料，中国家电行业的竞争格局发生骤变。世界上大的家电公司蜂拥来到中国，日本的七大家电制造企业，美国的惠尔浦、美泰克、GE，欧洲的西门子、飞利浦，还有韩国的家电企业，都来到中国投资建厂。
所以，2000年前后，一个现实而严峻的问题一次次撞击张瑞敏的大脑：与国际大公司竞争，要走向世界的海尔优势何在？2001年1月2日，时任《南方日报》记者刘洲伟以《解读海尔的406亿》专访了张瑞敏。
当被问到如何理解以互联网为代表的新经济时，张瑞敏认为，“首先就是观念上的挑战。从过去的为库存生产转变为为订单生产。在新经济的时代，如果企业生产没有订单的产品，就等于生产库存……我到德国去，看到欧宝汽车生产线上大批量的产品，但是每一辆汽车都是不相同的，第一辆是黑色的，第二辆是白色的，第三辆是蓝色的；里面的配置也不一样，这个音响是索尼的，那个是GE的，为什么？就是根据用户的个性化需求生产，在生产线上可以给你随时变。它的机器人自动化焊接，八秒钟可以改变成另外一个型号。这才是真正的新经济，而不仅仅是眼球经济、点击率”。
如果不能放到这种背景下去解读海尔，很可能会产生一种错觉：张瑞敏的互联网思维，是不是只是在最近几年才有的，十余年前就着手准备的说法只是为了给其贴金？
当时，张瑞敏愈发坚定了自己的预感：要从生产布局、技术工艺设计、组织流程等方面建立起一套柔性的体制。其中，组织流程最为关键，而这对海尔来说是一场革命。
一开始，这一切也没有非常完整的方案，张瑞敏只是认定大方向是对的，“究竟每一步怎么走，不是一切料事如神、预先算好的。可以说每天都围绕着这个大的目标在胡思乱想”，没有定格。
2004年，在海尔集团创业20周年这一年，张瑞敏指出：“不是要求产品开发周期越来越短，来赶上市场的需求，而是要求企业的组织结构变动越来越快，过去一个企业的组织结构定下来可能十年二十年都不变，现在不行，要不断地变，不变就会被打倒。比如惠普和IBM都非常好，但却被戴尔超越了，为什么？因为戴尔的组织结构是最适合信息化时代的。”
张瑞敏的大脑逐渐与世界保持了同步，他的参照系不再是国内哪些企业或同行，他将眼睛瞄向了世界性的品牌及专家。这种洞察的眼界，赋予了他对趋势的前瞻性判断，他不断寻找差距，以及改变这种差距的方式、方法及步骤。
【样章2：传统企业需要战略转型】
2014年集团战略推进的主题就是“三化”，我凝练一下，主要从三个“是什么”的角度进一步阐释一下这个主题。第一个“是什么”，企业的互联网思维是什么？第二个“是什么”，企业的互联网宗旨是什么？第三个“是什么”，员工的互联网价值是什么？
——2014年1月16日，张瑞敏在集团互联网创新交互大会上的讲话
继名牌战略（1984年12月至1991年12月）、多元化战略（1991年12月至1998年12月）、国际化战略（1998年12月至2005年12月）、全球化品牌战略（2005年12月至2012年12月）之后，张瑞敏将海尔的第五个战略发展期定位为网络化战略时期，在一个用户和营销体系都网络化的时代，通过建立网络化的组织，去获取外界网络化的资源，以满足于网络化的用户。
与海尔一样，苏宁电器、中国银联、上海报业集团、中信银行等已经提出网络战略，准备再造一个新公司，但目前很多传统企业对互联网所带来的革命仍抱观察态度，归纳起来有三：一是视而不见，二是茫然无措，三是局部应对，小打小闹，零敲碎打，效果不明显，心态受挫。
在这个过程中，传统企业需要解决的问题也参差不齐，但有三个根本问题亟待解决：
首先是观念及高度的问题，部分传统企业的老板对电商重视不够。这种不够一则源于不了解，二则因为这个世界变化太快，老板没有静下心来，或者通过外界专业团队探讨、审视这个世界变化的逻辑及方向，未能找到线上线下矛盾解决的思路。
其次是体制问题。大多数传统企业在线上有所动作，但只是局部改变。
有的企业只是在天猫上开了一个旗舰店，就自视为电商，再开一个官方微博、微信，就自以为万事大吉，可以坐享其成，多少有些盲人摸象、坐井观天的感觉。这些企业把电商视为一个新增的销售端口，而在企业的其他环节没有做任何改变，或者有所改变，但只是细枝末节的改变。
电子商务的发展是一个系统工程，涉及诸多问题，譬如线上产品是作为库存处理的权宜之计，还是真正将其视作开拓新的潜在消费群体的契机？是作为线下销售渠道的延伸，还是新拓的渠道予以维护？是线上产品与线下产品两条线，还是只是作为一种延伸？如果做差异化产品，是用线下产品的开发思路，还是搭建一个全新的面向网络的新产品的研发体制和平台？仓储管理系统是自建，还是外包？线上产品与线下产品的传播渠道与策略如何统筹？用户体验机制如何建设？是在现有的网上商城上开设旗舰店还是同时搭建自己的商购平台？线上消费者的沟通、反馈及与内部的对接、协调机制如何建设？这些问题，虽然具体，但实际牵连着宏观的战略思考，需要企业高层予以拍板与决策，这是一个电商负责人所不可能解决的。
在这个过程中，涉及企业的产品开发、生产及销售的流程再造问题，涉及组织的职责分工与重构问题，涉及预判线上产品与线下产品未来销售比重及资源的匹配与调动等一系列问题，这也需要得到企业最高层的明确表态及推动。
再次，传统企业没有接受、学习互联网的精髓。一些企业将传统企业所谓的成功模式或者惯性做法照搬到电子商务的运作中，往往难以奏效。公司的最高层对未来的发展趋势不能高屋建瓴，导致电商的运作只能是雾里看花，难以运筹帷幄。没有最高层的觉悟，企业面向互联网革命的变化，只是一个带着镣铐跳舞的拙笨的舞者。
从这个角度来说，海尔在张瑞敏思路指引下所走过的道路，可以说是一个可以统观全局的参照。张瑞敏将互联网革命视作一场革命，所以他主导的海尔变革是一次从上到下、从宏观战略到微观细节的宏大革命。
到2014年，张瑞敏对互联网的理解已经炉火纯青。他在1月16日海尔集团互联网创新交互大会上，将零距离、网络化视作互联网思维与传统思维最大的两点不同，在此基础上建设一个基于无边界状态的企业与员工、用户、合作方的合作共赢的生态圈，也即一个平台化的海尔，最终为满足用户的个性化，实现用户从被动接受产品到用户从设计开始主动参与全流程，以及创造用户全流程最佳体验的宗旨，并且将实现的路径及方向也指得非常明确：
2014年海尔集团战略推进的主题就是“三化”，张瑞敏主要从三个“是什么”的角度进一步阐释了这个主题。第一个“是什么”，企业的互联网思维是什么？第二个“是什么”，企业的互联网宗旨是什么？第三个“是什么”，员工的互联网价值是什么？
这三个“是什么”之间的关系首先是逻辑递进的关系。第一个“是什么”指的是方向，第二个“是什么”指的是路径（也就是战略），第三个“是什么”指的是落实到位。这三个“是什么”和企业的“三化”战略也是对应关系。
企业的互联网思维对应“企业的平台化”，互联网对企业的改变就是平台化，企业的互联网宗旨对应“用户的个性化”，而员工的价值体现在“员工的创客化”。
在这“三化”之外，海尔早在前些年已经在企业内部流程再造、组织构架、管理模式上做了重构，以支撑他今天所重新强调的战略及路径。
2012年在中国企业联合会等主办的“2012中国企业500强发布暨中国大企业高峰会”上，张瑞敏表示，当前全球产业界正掀起第三次工业革命，在新的时代背景下，企业要想实现可持续发展就必须跟上时代节拍，实现观念、体系、制度三个方面的创新。这三者之间是一种逻辑递进的关系，即拥有正确的观念是前提条件，创新体系的支撑是必要条件，制度创新是充分条件。
至于具体如何做电商，有人总结得十分到位：用什么价格做电商、选择什么商品做电商、选择什么渠道做电商、选什么团队做电商、以什么投入做电商、抓什么指标做电商、用什么心态做电商、如何成就电商品牌。
这是属于“术”的操作层面，这种总结并没有将互联网对企业的影响提升到战略层面，与海尔的实操相比，远不是一个重量级的。
很多传统企业对互联网的应对是自下而上的，起初只是将电商作为其产品附属的一个渠道，但当电商渠道见到一定成效后，便发现再上升便非常难，原因在于他只是用营销的思维来看待互联网带给传统企业的影响，没有做好基于用户数据，线上与线下一体，生产、销售与库存等的信息化。当他做着这一切时，企业又会发现，如果这些要改变的话，还需要组织架构、管理职责、业务流程等的重构。
从这一点上来说，海尔宏观着眼、微观着手的实践，犹如一面镜子，从中可以照出很多企业的互联网取向上的差距，也可以参照出其应走的路径及步骤。
【样章3：鼠标+最后一公里=再造一个新海尔】
平台主要是三大平台：第一是信息交互平台，第二是支付平台，第三是配送平台。交互平台是信息流，支付平台是资金流，配送平台是物流。
——2013年6月，张瑞敏在清华大学研修班青岛高端论坛上的演讲
海尔电器一直在探索虚网与实网的结合。“虚网”就是互联网，“实网”就是最后一公里，也就是“鼠标+及时服务”。用户在互联网上通过点鼠标，下达了购买指令后，海尔电器希望通过实网，也就是物流、营销服务等相结合，解决第一时间送达的问题。这一切的达成，其实就来自于海尔电器所一直搭建的三大平台：信息交互平台、支付平台和配送平台。
最后一公里：对手鞭长莫及
中国有2812个县，35000个乡，64万个行政村，有的一个县就有上百万人，广东地区有些地方一个县GDP就可以突破千亿，这个网络想要深入下去，非常困难，但海尔这些年一直坚持在做一件事：从县、乡、村一点点往下铺。
经过多年的渗透，海尔电器旗下的日日顺物流，在全国拥有9个发运基地，90个物流配送中心，200万平方米以上的仓储面积，辐射7600多家县级专卖店，约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站，并在全国2800多个县建立了物流配送站和17000多家服务商网点。即便**，也没有如此完善的集家电及大件商品的仓储、物流、配送、安装为一体的县乡村服务网络。
这种铺设，让海尔的前瞻优势显现得淋漓尽致。早在多年前，张瑞敏就表示，国外很多大的物流公司到中国，都希望和海尔进行合作。它们在很多方面都比海尔的物流强，但是就差一点，就是最后一公里。
不仅如此，尽管美国、欧洲、日本的家电品牌都是海尔的竞争对手，但是它们现在把农村的销售都委托给了海尔。为什么？因为它们没有办法配送，也没有办法服务。因为同样的原因，国美在线、阿里旗下的电商平台，也将其部分业务交到了海尔旗下的日日顺物流手中。
如今，日日顺物流，在中国三级以下城市的布局中处于绝对领先地位。这种局面，只是到了2013年年底，才因为马云牵手张瑞敏而为更多人知晓。
海尔电器曾公告称，海尔电器为天猫提供配送服务的速度，高出行业平均水平45%。“双十一”海量订单的背后，严重考验各电商的物流服务实力，不仅需要有快速的订单送达能力，更需要有应对“最后一公里难题”的网点覆盖实力。
为什么马云曾多次前往海尔拜访日日顺物流，以及为什么马云要在2013年年底与海尔集团战略合作、投资海尔电器、参股日日顺物流，原因也便在此。
日日顺：再造一个新海尔
2013年半年报，海尔电器包括分销、售后、物流等的渠道综合服务业务收入即达271.6亿元，比国美电器还稍高一点。发力最后一公里，日日顺物流完全有可能演化为一个平台级的大公司。
这是一个充满想象空间的平台，也吸引了外来资本及战略合作方接蹱而至。2013年年底，阿里巴巴集团与海尔集团的合作，对双方来说都可谓四两拨千斤。
海尔集团在供应链管理、物流仓储、配送安装服务方面具有无可比拟的优势，阿里有意携手其打造全新的家电及大件商品的物流配送、安装服务等整套体系及标准。
阿里巴巴集团在电子商务生态体系一度拥有压倒性的优势，对于海尔来说，合资的日日顺物流为阿里旗下电商平台在提供物流、配送服务的过程中，也可以顺水推舟地将此中供应链背后所蕴含的用户大数据为自己所掌控。
海尔集团与阿里巴巴集团所联手打造的新物流体系，不仅只满足双方的需要，还将面向全社会开放。此前，海尔自身产品的订单，占据了日日顺物流约七成的运送量，未来有望降至五成。
从2013年开始的三年时间里，海尔预期在日日顺的投入将接近200亿元。阿里投资18.57亿港元资金入股日日顺物流，共同设立合资公司，将加速日日顺构建更具影响力的渠道、网络。期间，还将有社会资本进入。
2014年4月，日日顺物流平台再迎来中信银行金融支持平台的青睐。双方约定将海尔集团旗下日日顺平台现有的销售网、物流网、信息网与中信银行的供应链网络金融业务紧密结合，搭建线上线下相融合的供应链网络平台，为日日顺平台上下游中小企业提供便捷融资和支付服务。
双方都不谋而合都提出了网络化发展战略和再造一个新公司的诉求，这是双方合作的一个基点。对于中信银行来说，它看中了海尔的以消费者为主体的线上线下供应链条，这种供应链基本解决了网购大件“最后一公里”的问题，即配送到村到户，这是阿里巴巴、金银岛、**等电商所不具备的优势。
海尔看中了中信给海尔提供便捷的线上、线下支付和融资渠道，到时日日顺平台系统将对接中信银行的网上银行系统，基于海尔对供应链上的企业相对比较熟悉的便利，并借助大数据分析、严密的管理流程，为这些企业提供线上申请、线上放贷和支付结算等方面的金融服务。
张瑞敏很清醒，阿里及类似购物网站已经通过电商平台控制了支付环节，海尔不可能再超越，但在物流及终端配送上，海尔可以通过战略选择，有所作为。
海尔与阿里巴巴和中信的合作，实质是围绕信息交互、支付和配送平台服务的一个部分，而对这三个方面的认识，2013年6月张瑞敏在清华大学研修班青岛高端论坛上的演讲中说得很清楚：平台主要是三大平台，第一是信息交互平台，第二是支付平台，第三是配送平台。交互平台是信息流，支付平台是资金流，配送平台是物流。
张瑞敏说这话时，海尔电器旗下日日顺物流基于这种精神所搭建的这三大平台已然成形。同年同月，或许是巧合，也是张瑞敏将海尔电器的权杖交给周云杰的日子。
而周云杰对这三大平台的理解更为通俗：一是交互环节，用户参与产品设计，实现定制价值；二是交易环节，将网络、APP、手机端，和线下实体店打通，用户随时随地在身边找到体验中心；三是配送环节，送装一体化，并提供很多增值服务。
牵手阿里和中信，日日顺物流三大平台的搭建，更趋丰满，并基本形成了一个以信息流、资金流、物流为承载，集物流、配送、支付，供应链下游企业及相关金融服务等于一体的供应链生态系统，接下来就要看日日顺物流的“车小微”平台战略的落地了（见第三部分第四章《“车小微”：升级版的送装车＋杀手级应用》一节）。
当日日顺物流平台上所整合的信息流、物流、资金流足够大时，当海尔将城市电器和大件商品的物流布局，与县乡村打造得一样强悍时，海尔的物流平台让人充满期待，所以有一种说法，日日顺承载着张瑞敏“再造一个海尔”的梦想。
【样章4：与用户零距离】
电子商务意味着什么？意味着我们和用户之间是零距离。
——1999年4月，张瑞敏内部讲话
早在1999年4月，张瑞敏就在企业内部提出，电子商务意味着什么？意味着我们和用户之间是零距离。他同时提出，要用企业与员工心与心之间的零距离，来换取用户与企业心与心之间的零距离。
2000年3月10日海尔成立电子商务有限公司，面向个人消费与供应商分别搭建了B2C和B2G两种采购平台，但这种平台一直不温不火。在阿里系、**等平台爆发式发展面前，国内传统企业搭建的电商平台，鲜有成功的，海尔也不例外。
但2014年1月16日在集团互联网创新交互大会上，张瑞敏再次强调互联网已经、正在、仍将带来的影响：
互联网思维和传统思维最大的不同，主要有两点：一是零距离，二是网络化。在他看来，互联网时代，企业面临的最大挑战和机遇其实就是零距离。在没有互联网之前是有距离的，现在则是零距离。零距离给企业带来了什么？其实就是网络化。网络化，说到底就是没有边界。原来企业是有边界的，现在没了。
对于网络化的认识，张瑞敏认为，无论是铁路，还是电的发明，对产品的意义，都不如互联网的大。电发明后，保存食物的柜子变成冰箱，后来大部分装备都变成电器。在互联网之后，大部分装备将变成网器。也因此，当很多人不看好互联网时代的制造业时，张瑞敏反而认为这可能是最好的时代。
小米把互联网思维融入了消费电子。小米以MIUI为核心，将用户、市场、研发、传播、销售、服务全部整合到了一个生态平台和系统里面，这是互联网思维最核心、最精髓的地方所在。
在这个全新的世界里，企业的组织构建、研发、传播、客服等保障系统，发生了扁平化和聚合化的迁移。决定这种取向的，是市场主动权正在发生着一场由企业向用户迁移的革命。
张瑞敏也看到，现在企业和用户之间信息不对称的主动权改变了：过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，企业生产什么，用户被动接受什么，现在主动权到了用户手里，用户选择权非常大。他们可以在互联网上看到所有产品、所有价格，然后从中选择。
对海尔来说，互联网还意味着它有可能加速超过那些历史比它悠久的国际品牌。张瑞敏在欧洲旅行时发现，很多大家过去认为非常好的欧洲品牌，在互联网方面已经落伍，它们不太习惯在网络上和年轻人沟通，所以其消费群体年龄偏大，“这对海尔来说是一个非常好的机会，互联网让大家站到了同一起跑线上”。一个以消费为中心的时代，正在驱动着一个全新的消费与生产时代的来临。
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