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《左脑思考，右脑执行》是《财富》年度精选的8本最优秀财经类、商业类图书之一，《财富》书评认为此书观点是“年度最佳的商业见解”
《左脑思考，右脑执行》是一部撼动众多商业管理畅销书的“批判性思维”新锐作品
《左脑思考，右脑执行》为管理者、创业者带来了制定伟大战略决策的最佳思路：伟大的制胜决策=理性分析的左脑思考+敢担风险的右脑执行。本书掀起了决策研究领域的新思想革命
《左脑思考，右脑执行》一书作者菲尔?罗森维教授堪称管理学界最勇于挑战权威的人之一，以挑商业管理畅销书的刺而出名，其作品曾被纳西姆·塔勒布赞誉为“有史以来最为重要的管理学著作之一”
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| 內容簡介： |
面临战略决策，我们只需避免过度自信和常规偏差，就能出奇制胜？决策研究的诸多实验，究竟有多少指导价值？广泛运用的决策模式，竟然也会失灵？我们又能如何阻挡“赢家诅咒”的应验？
这些年决策研究不断发展，却尚未抓住许多重要且复杂的决策的本质。正如罗森维在《左脑思考，右脑执行》所揭示的，在充满变数的复杂形势下做出重大决策时，我们需要一种截然不同的思维方式。制胜决策意味着一种综合能力：既能理性地分析计算，又能突破界限和大胆行动。与精心设计的实验不同，现实中（尤其在商业中）我们往往不仅要表现出色，更要超越对手，此时超高自信并不 “过度”，反而必需；当我们有能力塑造结果，正向思考将会发挥巨大威力，如回报的分配是“赢家通吃”，我们甚至需要孤注一掷；而管理决策的制胜关键，就在于激发他人的最大潜能，勇于承担风险并能管控风险，力求突破并超越前人。
本书通过犹他数据中心竞标、美国总统大选、环法自行车赛等大量一手案例，提出符合真实世界操作方式的、全新的决策思想，对过度自信、决策模式的应用和局限性、控制的错觉、竞标、创业管理及领导力等提出了新鲜且出人意料的洞见，将为管理者在大数据时代成功决策带来深刻启示。
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| 關於作者： |
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[美]菲尔·罗森维：瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际企业管理教授、EMBA项目主任，拥有20多年商业及学术界经验，并在沃顿商学院获得博士学位。罗森维教授专长的领域包括战略、公司绩效和复杂组织设计。他最近的研究领域是批判性思维和管理决策。他曾在惠普公司任职7年，在哈佛商学院执教6年，在欧洲、美洲、亚洲等地区都开设了有关执行的课程，并为微软、奔驰等著名企业提供顾问服务。
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| 目錄：
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本书目录：
第一章 八月夏夜的决胜时刻
第二章 关于控制的疑问
第三章 绝对表现与相对表现
第四章 制胜之道
第五章 是高度自信，还是过度自信
第六章 基础比率与突破障碍
第七章 随着时间积累提高决策质量
第八章 管理者的决策
第九章 决策模式也会失灵
第十章 何时会发生赢者诅咒？
第十一章 创业启动，出发！
第十二章 制胜决策的内涵
致谢
注释
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| 內容試閱：
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第八章 管理者的决策
若连指挥官都缺乏自信，那他还能对自己的下属有何期待？
斯坦利·库布里克①，《光荣之路》， 1957
来到这，我们已经看到了那些像高尔夫球手、自行车手或飞机师所做的个人决策。这和绝大多数针对个体如何作出最适合自己的选择和判断的决策研究相一致。而这种研究方法可以让我们从方方面面去了解从消费者选择到理财投资等诸多事情。
但还有别的一些决策是由组织里的负责人作出的。这些决策的制定者是公司里的首席执行官、团队经理或组织里的领导者。而这些决策和个人决策有着根本的不同。前者是在后者里引入了一个社会维度。要了解领导者决策的制胜关键，我们就得理解“领导者”这一角色的独特之处。
我们曾从比尔·弗莱明和犹他数据中心的故事中对领导者决策略窥一二。作为斯勘雅美国建筑公司的总裁，弗莱明要考虑的不仅是多高的报价才可以中标并有利可图。他还关心员工们会如何看待他的决策。他希望在员工们的眼里塑造出大胆进取而不是鲁莽不顾的形象。他还关心竞争对手是如何评价他的举措。因此，比尔·弗莱明所决定的投标价格是与他对领导角色的理解息息相关的。
关于领导力的二三事
就核心内容而言，领导力并非十分复杂，其概念就是关于动员人们去实现目标。通用公司的传奇执行官杰克·韦尔奇这样形容：“作为一名领导者，你的工作就是引导和激励员工。”这很好地概括了领导力一词。引导就是设立方向，激励则是动员他人实现目标。
①斯坦利·库布里克（英文：Stanley
Kubrick），美国著名电影导演。他在完成他的最后一部作品《大开眼界》（Eyes Wide Shut），由汤姆·克鲁斯Tom Cruise和妮可·基德曼Nicole Kidman主演）四天后去世。同时，他还是一位多面手，除导演外，还常常担任电影的剪接、摄影、音效等工作。
当然，如何确立最佳方向、怎样动员和激励下属可不是小事一桩。有些人认为领导力本质上是种交易：领导者通过奖励和惩罚来诱导下属的自我利益而达成目的。另外一种观点，也是目前比较流行的一种，它将领导力视作一种转化：领导工作的目标是引导下属超越自身狭窄的自我利益去追求一系列更高层次的目标，或是完成一项任务，或是献身于某项事业。对于转化型的领导力而言，有效沟通和说服力是关键。若领导者在他人眼中是不可靠、不真诚且不值得信赖的，那么别人也不会追随他。
这里，我们遇上了一个复杂的情形。我们知道高度的自信有利于成功。我们在第五章里看到，一种程度夸大的自信甚至可能是制胜的关键。这种情况下我们需要重新审视过度自信的定义了。若只是你一个人的事情那好办，就如同菲尔·迈克尔森在奥古斯塔面临的第十三洞。你唯一需要尽力激发的人只有你自己。
但你要是一群人中的领袖或一家公司的首席执行官呢？你就不是独立行动了，而是要通过他人来达成目标。你需要激励他人实现伟大的目标，甚至可能去做某些风险很高或者前所未有的事。你也许要让他们拥有一种自信、一种用过去的经验或现在的能力来看是过头的自信。那么，我们现在应如何看待自己的责任呢？我们要如何在激励他人和那些自己所尊崇的领导力特质诸如正直、透明度和真实性之间保持平衡呢？
这些问题在我们研究个人决策时并不会出现，可在领导者的决策中却是关键。它们引发了一些最令人纠结的问题。在我们处于领导位置时，究竟什么时候不该公开透明而需要诱骗欺哄？真实可靠与只手遮天的界限在哪里？像这样的问题可不能在大部分的实验室中找到答案，然而它们却充斥着现实的决策世界。
逆境中的领导
为了弄清楚领袖们可以如何激励人们完成那些貌似不可能的任务，我们来看看二十世纪五、六十年代载人航空计划的一个例子，这个故事告诉了我们什么是精神执行力。
1962年，约翰·F·肯尼迪总统宣布，“我们之所以选择登月，并非因为容易，而是因为它异常艰巨。”这过于轻描淡写了。在登月计划里，大量的人为和机械因素务必配合得天衣无缝。太空飞行的基础概率是多少？当然是零。这可是前无古人的举措。美国和苏联正走在一条全新的路上。
美国航天航空局（NASA）的主流文化包含在全面准备和广泛训练当中。在艾伦·谢泼德（Alan Shepard）和约翰·格林（John Glenn）成为英雄跃入公众视野时，另一边,控制中心正牢牢地操控着太空计划。从第一天开始，每项任务的每一步就已形成了具体流程。NASA里的首脑人物，像沃尔特·威廉姆斯Walt Williams、罗伯特·吉尔斯（Robert R. Gilruth）和克里斯·卡拉夫（Chris Kraft）他们确立了一条“三九政策”，或称“3 Sigma”。所有重要系统的可靠性设计均为99.9%，失败的概率不允许超过千分之一。这里要的是审慎的思维方式。没有含糊或猜测，只有谨慎分析。这种情形里没有积极幻想的余地。
控制中心的基本原则可以用六点来概括：纪律、称职、责任、坚毅以及团队合作。其中，对于称职的定义是：“一丝不苟地准备以及全然奉献是无可取代的素质，因为在太空里容不下粗心大意或者漠不关心的工作态度。”信心也是关键：“相信自己也相信他人，清楚知道要成功我们就得克服恐惧和犹豫。”
从水星计划①的亚轨道②及载单人轨道飞行③到双子座计划④的载双人且更长时间的太空飞行，这些计划无不顺利进行。1965年，NASA第一个飞行主管克里斯·卡夫这样评论道：“我从没见过在飞行工程师、宇航员、全球网络和飞行控制团队之间存在着这样的信任。我能找到的唯一一个形容词就是专业。我们之前的计划完成得都很出色。现在双子座V号任务把我们的专业水准提升到一个前所未有的高度。”他们之间的高度信任是由于这当中所有人都保持着头脑清晰且称职。双子座计划中1965中就进行了五次带人航空飞行任务，还有另外五次是在1966年进行的。而所有的航空飞行都大获成功。
但风险依然存在。1967年，在一次为阿波罗首飞任务执行的常规测试中，发射台的一场大火便吞噬了三位宇航员的生命。NASA叫停了所有任务并进行了深
①水星计划是美国的第一个载人航天计划，始于1959年，终于1963年，旨在将人类送入地球轨道。
②亚轨道是指通常用于运输弹道导弹且距地球35到300公里高空的飞行轨道。故又被称为弹道轨道。
③轨道飞行，地球轨道飞行的简称。它与月球飞行、行星际飞行等都是宇宙飞行领域内的重要组成部分。人类进行的航天活动绝大部分属于轨道飞行。作地球轨道飞行的航天器所受的作用力主要是地球的引力，
④双子座计划是美国的第二个载人航天计划，计划实施于水星计划和阿波罗计划之间，在1965年至1966年间共有10次载人飞行。计划的目标是为更先进的太空旅行积累技术，尤其是其后的阿波罗登月计划，双子座计划中任务时长足够前往月球并返回。任务还包括太空行走和轨道机动。所有的载人发射都使用大力神二号GLV作为运载火箭。整个计划耗资54亿美元。
入调查。一个评审委员组总结大火的的原因是：一条电路短路产生的电火花、纯氧环境以及妨碍逃生的密闭舱门。三个因素加在一起造成了这场致命的事故。从此，NASA更注重安全因素。单单是驾驶舱便有120项细目重新设计，从逃生舱门到阻燃剂到不可燃的冷却液。每一项改动，NASA都坚决要在原来可靠性的基础上再提高。宇航员的训练也更为深入，包括在模拟器上更冗长的训练还要提交名为“wakes 回想”的深度任务报告，而这就的确属于针对性训练的范畴了。NASA对于全面准备和完全专业化有着前所未有的执着追求。
到了1968年10月，载人航空飞行才重又启动，两个月后阿波罗8号成功绕月球飞行。接着到了夏天，阿波罗11号成功登月，这场胜利现场直播，让数以万计的观众目睹了它的辉煌。1969年的秋天，阿波罗12号也成功完成了航空任务。
1970年4月11日，担负第三次登月任务的阿波罗13号载着宇航员吉姆·洛威尔、弗莱德·海斯和杰克·斯威格特升空。在任务进行到第55个小时，阿波罗13号已离地球200，000英里并开始进入月球的引力场。在休斯敦的控制中心，飞行主管金·克兰兹团队的交班工作接近尾声。还剩最后一个任务：太空船机组要摇动氧气罐。这是一项常规流程，目的是为了使罐内泥状物不分层。忽然，航天舱出现了一阵猛烈的颠簸。洛威尔用无线电报告说：“休斯敦，我们遇到了麻烦。”
首先出现的是电路故障：主总线路故障、天线失灵以及计算机开关损坏。后来克兰兹曾形容道：“一开始接到机组呼叫时，我以为那是一起电路故障。我们会很快解决，让一切回归正轨。“但很快，控制中心的数据监测上便显示“多项故障同时发生”。主要燃料电池停止运作。而氧气量急剧下降。太空船一下子便失去了控制。这样的多种问题大爆发不仅是史无前例，还几乎是不能想象的。
一会儿后，电波上噼噼啪啪地传来吉姆·洛威尔的声音：“嘿，休斯敦。我看到有个地方漏气了。”透过航天舱的窗子，他可以看到有气体涌入太空中。现在，问题的严重程度已显而易见。服务舱内的一场爆炸狠狠地损毁了低温器件和燃料电池，并在氧气管上炸出了个洞。这场爆炸的威力相当于7磅的TNT，可以把3000平方英尺的房子夷为平地。控制中心里，克兰兹看着克拉夫说：“克里斯，我们这下麻烦大了。”任务目标立即改变了。降落月球已无望。克兰兹回忆道：“我当时只有一个想法就是让宇航员们生存下来，要如何争分夺秒地让机组人员获得重返地球的一线生机。”
作为飞行主管，分析问题弄清状况以及决定下一步的措施只是克兰兹责任的一部分。考虑了各种替代方案后，他指示着在这架残障太空船里的宇航员进入自由返回轨道，即继续绕月球飞行，利用它的引力把飞船推向地球。但克兰兹的角色可不仅仅在选择正确的解决方案上。作为团队的领导，他的工作是要影响结果。他并不是在尽力预测这场事故能最终安全落幕，他得指引自己的团队实现安全返航。而当中需要的不仅是审慎的思维方式还有大胆的行动思维方式。
克兰兹对情况的严峻性不抱一丝幻想：“我们从现在起就进入逃生操作，任务非常艰巨，而机组成员也许再也不能回家了。”克兰兹当时也许是这么想的，但他并没这么说。他把团队召集过来，坦诚道：
“好吧。队员们，我们现在遇到了非常麻烦的问题。太空飞船舱内发生了某种爆炸。我们还未搞清楚具体状况。而现在我们要环着月球踏上漫长的回家之路。我们的任务是想出让飞行员回家的办法。成功的可能性不大，但我们这群人如此出色。
走出这个房间时，你们必须带着机组会回家的信念出去。我不管这有多艰难，我也不管我们之前没完成过这样的任务。我们飞行控制中心从来都没让一个美国人留在太空里。你们必须相信、你们的组员也必须相信，这批机组成员一定会回家。现在，我们就开始吧。”
克兰兹的工作是向他的团队灌输坚定的信念：他们可以、他们会成功。他说：“我们从没把一个美国人留在太空里，而这也不会发生在我的任期里。失败绝对不是我的选项。”他们的任务就是把宇航员带回家，这点毋庸置疑。
接下来的时间里，阿波罗13号面临一系列的挑战：太空船的氧气流失、有害的二氧化碳含量不断上升、电源短缺、点燃火箭来获取速度还没经过测试以及宇航员愈加疲累。问题似乎无穷无尽，他们当中几人都可能面临灭顶之灾，可每个人依然如指挥中心的命令下定决心，而宇航员间也紧密配合。安全返航貌似遥不可及，但问题被分割成一个个部分，而每部分都会也必须解决。这样过了让人备受煎熬的三天，洛威尔、海斯和斯威格特安全地降落在太平洋上。
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