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| 編輯推薦： |
1. 10年来，中国最具影响力、最值得中国企业学习的商战案例。
2. 重磅爆料、独家视角、深度揭秘！在传统行业纷纷陷入困局的情况下，加多宝却强势逆袭，秘笈何在？运用网络创造营销奇迹、天价冠名《中国好声音》、疯狂占领渠道、海量终端陈列、打造狼性销售团队……加多宝凭什么站在中国商界营销之巅？加多宝与王老吉的恩怨实情如何？如此种种，这本书都给予了真实、大胆的呈现。
3. 不讹传，不捏造，不谄媚，不猎奇。一个亲历加多宝的人告诉您一个真实的加多宝！透过本书，你可以尽情地观察中国最疯狂的企业的发展轨迹，内部结构，技术策略，市场招数，资金链条，管理演变，以及表现在它的领袖身上的外在的智慧和内在的人性。
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| 內容簡介： |
“加多宝”这个名词已经红遍大江南北，而加多宝的发展过程也颇为传奇，历经坎坷。其在凉茶市场占领的份额日益增多，运用了哪些强势占领的方法？
本书作者全面解析加多宝的发展以及背后的传奇故事。
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| 關於作者： |
孙惟微
商业观察者，咨询业者。采访、观察、研究加多宝十余年。
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| 目錄：
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序 加多宝为何能成为“凉茶领导者”
第1章夺面双雄—装潢比商标更重要
一场瘟疫，王老吉横空出世 2
又一场瘟疫，王老吉凉茶引爆流行 10
“怕上火”不是一个定位 16
娱乐争霸，凉茶的感性时代 21
品牌即品类，名分即实惠 24
改革才是最大的红利 32
第2章极速裂变—时机比精确更重要
顺势而为，奇葩凉茶的诞生 38
终端没货，一切理论都是白扯 44
人海战术，占尽人口红利 49
加多宝真正“骇人”的地方 53
时机比智巧更重要 54
第3章超级配方—超级饮品的迭代更新
神明、凉茶与资本主义 60
市场多大，奇迹就有多大 65
成瘾经济学，被商学院忽视的课题 69
第4章收官之战—味道比药方更重要
给凉茶加点糖 81
味道，秘方中的秘方 85
“老味道”比成瘾性更重要 90
衣不如新，味不如旧 94
新定位困局：谁才是正宗凉茶 96
第5章终端生猛—拦截比定位更重要
拦截，比定位更强悍 102
没有终端，品牌才会“空心化” 103
客情维护，攻心为上 111
销售军团，绝非一日建成 112
第6章唯快不破—终端比通路更重要
以终端为导向，以渠道为桥梁 121
深度分销，“邮差”配送 122
适度压货，设置竞争壁垒 131
第7章产能竞争—生产比销售更难搞
商战就是剥洋葱 139
没产能，营销越猛越跛脚 140
没品控，产能越高越被动 141
产能发力，加多宝自建工厂 144
加多宝壁垒森严，广药另辟蹊径 145
第8章娱乐争霸—内涵多元化胜过定位单一化
世界上最牛的定位师 148
娱乐营销，深度定制 154
加多宝的超前广告 158
一切行业都是娱乐业 164
第9章企业传讯—公关比广告更重要
比附一个强大对手 172
利用媒体，传播品牌 174
移花接木，双赢结局 175
企业公关，立体传讯 176
不要兜售自己不相信的东西 179
参与公益，加多宝一夜成名 180
第10章内忧外患—外战比内战更难打
机关算尽，人走茶未凉 182
品牌延伸只是一个策略 184
邓老：不伤身的凉茶 185
和其正：瓶装凉茶的领导者 187
黄振龙凉茶：稳占茶铺利基 189
宝庆堂：利乐包凉茶之王 189
提前布局其他饮料 190
附录1凉茶大战36计
附录2凉茶大战时间线
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| 內容試閱：
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终端生猛—拦截比定位更重要
饮料市场的竞争总是先从渠道的争夺开始，再到品牌的竞争。渠道战本来是行业发展的一个很正常的现象，国内外市场都会面临渠道战。
—李春林（加多宝营销总经理）
陈鸿道善于借鉴各种外部智慧，也喜欢借用高大上的理论包装自己，有时又完全不拘一格，不按照章法去打。这就让人怀疑他是否真的读过任何一部管理学书籍。
拦截，比定位更强悍
你家门口200米的地方有家麦当劳，偶尔，你会去那里买包薯条。
有一天，你又想吃薯条了。你出门却发现麦当劳已经搬了，搬到了500米外的街角。原来的店由肯德基接盘了。你会进去买肯德基的薯条吗？
为什么不呢，两家的薯条有什么不同吗？谁方便就买谁的嘛！
所以，做餐饮生意成功的三项基本原则是：地段、地段、地段。
加多宝成功的三项基本原则是：终端、终端、终端。
加多宝的核心竞争力，来自于对近百万个销售终端的控制，和一份份签下来的终端销售排他性协议。
加多宝对销售终端的管理，可以用一个广东词汇来形容，就是“生猛”。生，指代终端展示的生动化。猛，指终端员工的“拦截技术”。
就像导弹，比定位技术更牛的，是拦截技术。在产品同质化的情况下，“终端拦截”才是王牌。
终端拦截，就是整合终端所有的广告、促销、产品、渠道等资源，来影响顾客选购意向的手段和方式。
在行业内，加多宝的终端拦截可谓做到了极致。也就是说，通过销售心理学和销售技巧，从竞争对手那里抢顾客，并影响顾客成交的手段。
长期以来，加多宝在渠道和终端上都是签署排他性协议，同时给渠道和终端较多的费用补贴。在加多宝已经覆盖的核心渠道及终端，通过渠道压货和买断终端等手段对竞争对手进行拦截，其他品牌很难再进去。
终端拦截的另一个重要方面，就是终端展示的生动化，也就是如何让自己的产品“抢眼”。可口可乐公司将产品、广告品、市场设备和冷饮设备的陈列与管理所做的一切工作，称之为“生动化”，加多宝借用了可口可乐的这一概念。
在饮料品牌众多的情况下，消费者凭什么仍然选购你的产品？这不仅要靠产品自身的质量，更要靠形象的生动化，尤其是终端形象展示的生动化。
生动化是加多宝公司季度奖励的重要考核指标。由专门独立于市场部和销售部的督导人员对整个市场进行监管，对不按要求布置的经销商和网点负责人进行处罚。
没有终端，品牌才会“空心化”
地段甚至比商誉更重要。可以打赌，麦当劳、肯德基这种企业，就算再来十次丑闻，仍然会保持竞争优势。就算丢了商标，仍然会顾客盈门。
饮料行业的终端，就相当于餐饮行业的“地段”。你能控制终端，就能随时抢占消费者的心智。
加多宝失去了商标，虽然短期内销量会受到一定影响，但只要稳住销售队伍和渠道伙伴，新品牌以及销量很快都会满血复活。
像麦当劳、肯德基这种快餐巨头，从诞生那天起，食品安全的丑闻一直就没有断过。
仅在中国，苏丹红事件、速生白羽鸡事件、央视315曝光等一系列负面新闻不断，但不出几日，顾客依然排队购买。
并不是它们危机公关做得多好，也不是消费者“记吃不记打”，而是同一地段，同一价位，同一质量水准的快餐，除了它们，别无选择啊！
麦当劳在中国一线城市推出“十五元特价套餐”的时候，同样地段的中式快餐厅敢接招吗？不说物料成本、人工成本、管理成本，仅房租成本就足以吓退对手了吧。
很多商业理论，不是倒果为因，就是避重就轻。比如，分析起麦当劳的成功之道，一些教科书必谈什么大大的黄色M字Logo，什么标准化的作业啊，甚至麦当劳吸管的设计……
这些是有用，但都不是关键。
麦当劳核心竞争力，不是产品质量、不是视觉识别系统、更不是企业定位，而在于对地段的控制。
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
麦当劳另设有一家专门的房地产公司，由于自身信用级别高，所以从银行贷款很容易。
麦当劳房地产公司找到合适的开店地址（黄金地段或潜在的黄金地段）后，就会购进房屋或长期承租，然后将店面出租给各加盟店，赚取其中的利差。
类似麦当劳这种公司，几乎一劳永逸地实现了对黄金地段的控制。就算它有一天失去了商标，改了个莫名其妙的名字，一夜之后，大家会自动在“心智”上忘掉麦当劳，记住这个新名字。
广药在短期内可以利用王老吉的品牌影响力迅速建立自己的渠道，但如果终端建设不给力，仅仅借用一些大经销商“诸侯”的渠道，品牌优势逐渐会被终端优势击败。没有销量，再著名的品牌也终将沦为一个有价无市的Logo。所谓的“品牌即品类”“抢占心智”，终究是“毛”，需要附着在终端这张“皮”上，在失去终端的支持后会变得不堪一击。
拦截终端，就是抢占心智
加多宝最擅长的是“人海拦截战术”，在销售上挤竞品，在陈列上逼竞品，在生动化上堵竞品。这种手段又土、又笨，却非常有效。
下班了，去买瓶和其正，老板找了半天，硬是没找到，估计是卖完了。
老板飙出一句天下人都不信的话：“和其正改名加多宝了！”
最后我就拿着加多宝喝着走了……
这则网友吐槽的段子，却道出了一个朴素道理，谁拦截了终端，谁就控制了心智。所谓的“抢注顾客心智”在这种土办法面前简直不堪一击。
加多宝是一种自下而上的、草根式的野蛮生长。
定位理论是一种自上而下的、精英式的完美设想。定位的流行，离不开学者们的自负与投机。
哈佛商学院的迈克尔波特教授将定位这个概念引入自己的著作，无疑起到了推波助澜的作用，特劳特也颇以此为傲。定位这种先验的设计思路，可以将战略制定者抬高到一个全知全能的高度，有利于咨询生意。但战略大师迈克尔波特创办的咨询公司却破产了，还有比这更讽刺的事吗？
加多宝可以随时丢掉定位，但永远不会松手的是终端。因为这才是它的核心竞争力所在。但宣扬定位可以迷惑对手，也可以淡化低端员工的重要性。
当商标之争已无悬念，加多宝所做的第一件事就是为终端员工涨工资。
以2012年4月广东分公司为例，给所有业务员基本工资每月涨200元，绩效奖金基数每月涨100元，摩托车油费每月涨150元。这种涨薪幅度，推广到全国，已超过了6000万元，超出了当年投放《中国好声音》的预算。
此后，加多宝又多次对这些一线员工又采取了涨薪、涨福利的措施。要知道，在加多宝公司，这些员工属于收入最低的一档。
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