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『簡體書』创京东:刘强东亲述创业之路

書城自編碼: 2572579
分類:簡體書→大陸圖書→管理创业企业与企业家
作者: 李志刚 著
國際書號(ISBN): 9787508651880
出版社: 中信出版社
出版日期: 2015-06-10
版次: 1 印次: 1
頁數/字數: 292/280000
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:HK$ 92.1

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《创京东:刘强东亲述创业之路》,刘强东唯一授权,国内首部揭秘京东和刘强东完整发展历程和战略的力作。《创京东:刘强东亲述创业之路》深度遍访258位京东群英,独家再现波澜壮阔众创大时代。周鸿祎、徐小平、徐新、张磊、吴晓波鼎力推荐。两万字刘强东内部讲话首次完整发布。
內容簡介:
1998年,刘强东创业,在中关村经销光磁产品。2004年,因为非典,京东偶然之下转向线上销售。2014年,京东市值已超400亿美元,跻身全球前十大互联网公司之列。

这是一个听起来很传奇的创业故事,但只有当事人了解创业维艰。

刚转向电商时,传统企业前景光明,而电商看起来前途未卜,京东如何能毅然转型并坚持到底?资金匮乏的时候,京东靠什么说服投资人?在强大的对手面前,京东靠什么反超并一路领先?需要管的人增至几千甚至几万时,京东如何变革管理?当企业发展开始用制度来规范的时候,又如何保持创业型企业对市场变化的敏感度、以及快速而强大的执行力?以新的消费需求为导向,不断做出突破性的商业模式创新,说来容易,如何将它落到实处?

作为一个曾经不受行业欢迎的“搅局者”,京东彷徨过,焦虑过,甚至四处碰壁。历经外界的不断质疑,京东最终成为互联网+的成功实践者。这其中的不断创新、突破,乃至颠覆,为传统行业的企业转型升级提供了经典的范本。

这是刘强东和京东人首次向外界系统地阐述这10多年的成败得失和发展逻辑。本书作者采访258位相关人士,收集了400万字的原始素材,不避讳,不粉饰,从京东的偶然触网,到毅然转型,用一个个真实、鲜活的故事,讲述京东如何持续保持创业的激情,保持团队的凝聚力和强大的执行能力,与互联网磕碰磨合而坚决前行、不断壮大。
關於作者:
李志刚,商业作家,出版有《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》、《人生:中国首部商业领袖集体传记》、《颠覆者:中国商业变革中的新生代企业家》。曾任《彭博商业周刊中文版》主笔、《全球商业经典》总主笔、《东方企业家》主笔、《南方都市报》记者。2014年成立李志刚工作室,通过文章、书等产品,专注于创业研究。
目錄
序 一 回归零售的本质 V

序 二 为什么是京东 XI

引 子 XIX



第一部分 1998~2006

柜台起家 003

试水电商 008

壮士断腕 012

土得掉渣的公司
016

带领绵羊的狮子
019

少年强东历险记
023



第二部分 2007~2010

融资 033

战略 045

博弈 049

战斗 ! 056

物流 064

团队 071

价值观 087





第三部分 2011~2015

交锋 113

管理升级 125

企业文化 150

渠道下沉 171

供应链 187

开放 198

资本 211

电商的边界 218

世界的京东 239



后 记 245



附 录 刘强东内部演讲 255

光荣与梦想,向千亿迈进 255

京东的战略与价值观
260

不断超越,迎接挑战
268

给管培生的一封信
273

从“牛”到“伟大”
275

梦想照进现实,迎接新的开始 281

向万亿迈进 284
內容試閱
物流

10亿美元豪赌

对照京东和亚马逊的发展史,这两家公司相似的地方很多,同样是全品类销售,提供一站式消费的平台,同样是自采自销,控制供应链,同样是开放平台给第三方卖家。京东曾经是中国的新蛋,当它只卖IT产品的时候,2008年超过了新蛋;京东也曾经是线上的苏宁,在它只卖3C产品,还未将品类扩张至图书、日用百货的时候。在很长很长的时间里,京东还会继续被人视作中国的亚马逊。



不得不说,贝佐斯和刘强东的思路很相似,或者说刘强东从贝佐斯那里也得到了启发:零售用大量的投入来换取规模,做出来的人是不会给中型电商机会的,他们的逻辑就是,融资做规模,在现金流为正的情况下,玩命增长,不要利润。



京东是什么时候发生蜕变的,变成“谁也不是,我就是我”?2007年,刘强东考虑自建物流,仓配一体。这是亚马逊没有做的事情,亚马逊的物流建设重在仓储,最后一公里的配送交给了联邦快递和UPS。不像美国有完善、规范的物流体系,中国的快递公司很长时间里是以乱著称,就像诸侯混战割据一方,没有哪家公司(除了中国邮政)能够建成覆盖中国全境的网络。快递公司多以加盟店的方式扩张地盘,这导致了服务质量极其不稳定,充斥着各种暴力卸货的手段,甚至丢货的事故不少,很多是监守自盗,偏偏因为缺乏监管而没法追溯。





刘强东在董事会提出了自建物流的战略规划,投资人表示,你先做做预算吧,不直接否掉的原因是不好意思。刘强东做出了预算:需要花10亿美元。投资人一看这个数字,都要哭了,你连2000万美元都没有融到,现在说要花10亿美元,这还让不让人活啊?



徐新计算过,京东投资仓配一体的物流,一个城市一天送20单肯定亏钱,一天送2000单就能盈亏平衡。但是从20单到2000单,需要很长时间,有的城市可能要9个月,有的可能需要两年。长时间亏损,京东受得起吗?



刘强东坚持要做。投资人虽然没有彻底想通,也没有特别激烈反对,刘强东的决策到底对不对,在那个阶段是没有答案的。但他们相信,刘强东对商业有着特别强烈、敏锐的嗅觉。



2007年8月,刘强东开始在北京小范围试点,招聘北京配送部负责人。2008年5月,北京配送部开设了5个站点,每个站点负责的配送面积相当大,例如亚运村站覆盖了北京北部大部分地区,北到天通苑,南到北二环,西到八达岭高速,东到望京,亚运村的5名配送员负责大概一百平方公里的地区,一天送货三四百单。2009年上半年,亚运村分裂为3个站点,将天通苑和望京划拨出去,另设站点,公司开设配送站的速度也加快了,到2010年,京东自有配送已经覆盖北京五环内。



促成刘强东决定自建物流的原因,第一是客户投诉超过一半是到货慢,或者货摔坏了,都是跟物流相关。当时物流行业野蛮卸货、装货的现象很严重,直接把货往车上、地上扔,硬盘经不起震动,外观看着是好的,实际内里已经坏了。第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务,就算是能做这块业务的,也总是压款,15天返给京东算是快的了。风险也高,因为快递公司加盟店居多,有些老板干脆卷款跑掉,公司也没有办法。



当时的物流行业就是这样,你不可能指望行业改变,那就自己做。当时京东并没有详细的成本测算,也不知道怎么算,就是一条理由:这么干,客户投诉就少了,更多的人来京东消费。



2008年春节,刘强东回老家宿迁,与老同学聚会,在酒桌上说:物流是企业发展的瓶颈。他告诉当地一位做摩托车配件的同学,你要做大,就得将这个区域的物流做好,做到最细致,你的规模就会更上一层。




这家电商公司做了最苦、最累、最重的活。2009年新蛋网在中国的CEO,嘲笑京东,我们永远不做物流,应该和第三方合作。但是,新蛋在中国几乎销声匿迹,物流却成了京东的核心竞争力。没有配送,京东也没有理由成为电商B2C行业第一。如果一件事每个人都觉得可能做成,那做成的价值就很低。只有做成别人认为不可能做成的事情,那才真正有价值。

把韵达配送站“一锅端”

2007年4月,京东设立华南区,覆盖福建、江西、湖南、广西、广东、海南六个省。易文杰担任京东华南区第一任总经理(现任华中区总经理),分公司成立的时候,刘强东来到广州,当他在白云机场与易文杰告别的时候,他握着易文杰的手说:“老易,广州就交给你了。”

华南区域一开始只有13名员工,在天河区石牌街的民居租了一套三室一厅的房子作为临时指挥部,员工穿着睡衣睡裤抱着电脑在那里办公,刚加入的新人还以为这家公司是做传销的。这13名员工,在短短一个月里,完成了位于海珠区海联路48号的办公室装修,建起了2000多平方米的库房,完成了2000多单订单的发货,配送全由第三方快递承担。

2007年,华南区刚成立不久,就在广州市荔湾区建立了华南第一个配送站——康王站,并逐渐组建自己的配送队伍,6个配送员需要完成荔湾区和越秀区的配送。2008年,华南第二个站点设在深圳,覆盖罗湖、南山、蛇口、盐田港等区域。3个月后,就满足不了需求,需要在关外宝安区开设站点。宝安区有12000名本土居民,150万外来人口,治安混乱,有著名的“砍手党”。易文杰不得不从其他区域抽调站长和骨干配送员前往宝安开设站点。

深圳配送范围大,配送员效率降低,必须加密网点布局,自己建立速度就慢了,易文杰让深圳片区经理找韵达快递配送站的站长和配送员,等他们送完货,请他们喝酒,将京东前景和配送员在京东的待遇一一讲清楚。韵达的站长说,没说的,我明天就过来。回头,他立马跟房东谈,我找到新东家了,跟新东家重新签合约。这些从韵达过

 

 

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