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| 編輯推薦： |
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有关人力资源的书籍可以说是汗牛充栋，然而这本书却会让你感到与众不同。书中的每个模块几乎都是引经据典。作者用SMART的每个字母所代表的五个单词，来形容薪酬设计的五个部分，并完整地解释了薪酬体系的设计方法。此外，从本书中，你还可以学习到财务、会计、战略、绩效、组织、运营等知识。
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| 內容簡介： |
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本书以注册会计师的角度论证了薪酬与战略、薪酬与绩效等关系，并提供了咨询的套路和落地的工具，具有极强的实操性与可读性。最大的亮点是原创性地提出了HR如何从业务角度理解财务报表，及HR如何从财务角度理解绩效考核。
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| 關於作者： |
郑指梁 管理学硕士、注册会计师、注册税务师、浙江大学总裁班特邀讲师、时代光华高级讲师、浙江省企业培训师协会副会长、国家人力资源管理师一级辅导师。曾任美国Bel Fuse Inc.中国区和浙江泰普森控股集团人力资源经理、财务总监、人力资源总监，是能同时把人力资源与财务有效结合起来的专家之一。
范平 浙江大学管理学硕士，浙江长征职业技术学院管理系主任，副教授，经济师，浙江省高职高专专业带头人。主要从事工作与研究方向：管理类学科教学与研究。
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| 目錄：
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推荐序一：好的薪酬体系如春之生机
推荐序二：跳出薪酬看薪酬
自序：薪酬不“愁”
第一章 战略（Strategy）
第一节 业务价值链分析——薪酬与战略的接口
第二节 人工成本率分析——薪酬与业务的接口
第三节 专业为王——HR需知的薪酬理论
第四节 与时俱进——薪酬发展的3.0时代
第二章 匹配（Match）
第一节 模式匹配——从单一到“混搭”
第二节 数据匹配——数据分析与分位值
第三节 岗岗匹配——睁开眼睛摸大象
第四节 人岗匹配——同工不一定同酬
第三章 绩效（Appraisal）
第一节 目标的设定
第二节 目标的分解
第三节 HR如何从业务角度看懂财务报表
第四节 HR如何从财务角度理解BSC与KPI
第四章 实操（Reaction）
第一节 薪酬基础——Excel在薪酬管理中的应用
第二节 薪酬落地——薪酬咨询项目套路
第三节 薪酬增效——人工成本降低途径
第四节 薪酬红利——个税纳税筹划技巧
第五章 工具（Tools）
第一节 薪酬四叶模型
第二节 OGSM模型
第三节 思维导图
第四节 促动技术
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| 內容試閱：
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第一章 战略
古希腊哲学家赫拉克利特曾说过：“人不能两次踏进同一条河流。”同理，企业没有一成不变的战略，企业应随着时代的变化而变化，最典型的例子是移动互联网时代由过去的以“企业为中心”转为以“用户为中心”。因此，也就有了“没有成功的企业，只有时代的企业”之说。正如美国著名学者钱德勒的经典名言：“企业成长主要依赖两个变量，即战略和组织，但都从属于时代。”
2014年海尔的张瑞敏针对咄咄逼人的移动互联网趋势，提出了企业战略转型的路径与方向，即“自杀重生、他杀淘汰”的自我颠覆理念。在原有的“人单合一”的基础上，海尔就势导入互联网的思维，对接现在流行的“阿米巴经营模式”（由日本“经营之圣”稻盛和夫首创），通过划小核算单位来调动员工的工作积极性。经营战略决定了薪酬策略，于是，减员增效就成为了必然的选择。据测算，海尔的员工人数由2013年年初的8.6万人变成7万人，2014年再裁减1万人。这次战略调整的结果影响了两个重要的薪酬指标：人工成本率和薪酬预算。
那么,战略与薪酬是什么关系呢？一句话，即战略决定薪酬的策略与模式，薪酬又反过来影响企业战略的实现。
第一节 业务价值链分析——薪酬与战略的接口
【案例】一位老大爷在一个小乡村里休养，但附近却住着一些十分顽皮的孩子，他们天天互相追逐打闹，喧哗的吵闹声使老人无法好好休息，在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法。他把孩子们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不给。结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫”，再也不到老人所住的房子附近大声吵闹了。这就是网上流传的老大爷与小孩的故事，也是关于战略策略与薪酬给付关系的故事。
1985年迈克尔波特提出了著名的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。同时，迈克尔波特认为人力资源可以通过招聘、培训、开发和薪酬四大活动来创造价值，即企业可以通过薪酬的策略与模式的改变来支撑战略的实现（注：本书中的战略更多表现为经营战略，即业务战略），这为人力资源间接创造利润找到了理论上的依据。
人力资源管理大师戴维尤里奇说过：“HR在工作中面临的最大挑战是如何帮助组织赢得业务的成功；企业没有所谓的人力资源问题，只有业务问题，业务强则人力资源强。”因此，对业务活动进行盈利与亏损的分析就尤为重要了，于是在财务上形成所谓的“三张报表”（即资产负责表、利润表和现金流量表）。但是，我们从未听说过人力资源有哪些可以直接反映企业经营情况的报表。笔者认为，HR可以换个思路来考虑这个问题，即从投资回报率（ROI）、价值最大化及成本可控性三个层面来定义人力资源的价值。我们再反过来看波特价值链模型，它提到了边际利润（销售收入－变动成本）的概念。如何从人力资源角度来控制变动成本，使得人力资源的边际价值最大，最终达到预定的目标，薪酬的调节功能就能很好地解决这个问题。
我们可以更进一步来分析波特价值链分析模型，企业所有的行为可以概括为业务（经营）活动、管理活动与人的活动。业务（经营）活动与人的活动的交集就有了HRBP（HR Business artner），即人力资源业务伙伴，人力资源与业务深度融合；而管理活动与人的活动的交集就有了人力资源管理。
如果按这样划分的话，我们可以清晰地看到企业的管理活动是围绕着人的活动而展开的，而管理活动又是为业务（经营）活动服务的，这才是波特的价值链分析模型的真正意义所在。但它也忽略了业务（经营）活动与人的活动的交集，现代跨国公司与我国大型企业中的许多HRBP的亲身经历充分说明了HR在企业中的重要性，如同该模型的“销售”属于企业的基本活动一样，HR是能为企业创造价值的；同时也反证了如果HR不懂得业务，那整个部门被空心化、去价值化是必然的趋势。
试想一下，企业业务（经营）活动与管理活动（特别是HR活动）的交集会产生什么样的结果？这带给HR的答案是震憾的，即HR能从企业经营的角度来分析HR的活动。其实，经营的角度无非就是投资回报率（ROI）最大化、价值最大化、成本可控化。目前人力资源会计与人力资源审计的实践和HR大数据的利用，充分说明了HR量化能为企业提供增值服务。这也为本书后面的HR量化模型的建立提供了理论基础。
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