《汪博士析辨PMP易混术语》 - 汪小金，等 - Meg Book Store

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『簡體書』汪博士析辨PMP易混术语

書城自編碼： 2607965
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者：汪小金，等
國際書號(ISBN)： 9787512380592
出版社：中国电力出版社
出版日期： 2015-08-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 236/160000
書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：HK$ 72.2

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編輯推薦：

根据重要性、易混性和可析性这三大原则，从《PMBOK?指南》第5版中选取了199对基本术语，外加1对该指南中没有但PMP?考生必须掌握的基本术语，从基本概念、共性、联系和区别四个方面进行详细析辨，注重用通俗易懂的语言来析辨每一对术语，而不是照抄《PMBOK?指南》中的原话。

內容簡介：

任何较成熟的学科和职业都有一套清晰且统一的基本术语。（美国）项目管理协会的《项目管理知识体系指南》一书对规范项目管理学科和职业的基本术语起到了极其重要的作用。《汪博士析辨PMP易混术语》选取该指南中的199对以及虽未列入该指南但PMP?考生必须掌握的1对容易混淆的关键术语，详细阐述其概念、共性、联系和区别，帮助项目管理工作者，特别是PMP?考生，更好地学习和应用项目管理方法。

關於作者：

边登峰：PMP，PRINCE2 Practitioner，上海交通大学工程硕士，成都电子科技大学工学学士。曾在航空部615所担任工程师，后在德资美资英资外企高科技领域10余年，先后从事研发、技术管理和项目管理工作。现任上海交通大学继续教育学院项目管理高级培训讲师。
段腾波：PMP，武汉水利电力大学水能动力工学学士。具有20年大型央企水电站工程建设、运营和生产管理工作经验，先后担任过EAM系统建设业主方项目经理、设备检修和技术改造项目负责人、NOSA安健环体系和精益生产管理体系建设的负责人等。现任华润电力新能源水电事业部运营部负责人。
李春晖：PMP，精益六西格玛绿带，2001年上海民航中专毕业进入东航云南公司，2007年修完云南大学夜大英语专业本科，现任东航云南公司市场部电子商务副主管、管理点项目专家库成员和兼职教员，从事东航云南公司民航专业及项目管理相关咨询、培训工作。
李一：PMP，清华大学工学硕士，武汉理工大学工学学士。在某核电类央企从事工程管理工作6年，先后从事工程设计、项目管理等工作，现任工程项目经理一职。
刘琨：PMP，工学学士，一级建造师，资深项目经理。自2003年至今一直从事项目管理工作。先后担任国内某大型制药企业工程部负责人、制药产业化基地建设工程项目负责人。现任某世界500强企业工程部负责人。
汪小金：PMP，澳大利亚维多利亚大学哲学博士（项目管理方向），皇家墨尔本理工大学工程项目管理硕士，江西财经学院经济学学士，项目管理全球标准《PMBOK?指南》第4版和第5版英文原版征求意见稿审阅人、中文翻译版审校委员会主任。现任云南大学发展研究院项目管理教授。
王爱萍：PMP，英语语言教学硕士，英语专业本科，国家认证生涯规划培训师。现任某大型外企专家级培训师，才聚（中国）管理咨询有限公司讲师团讲师。从事项目管理及相关软技能类培训。
张锋：PMP，云南大学管理学硕士（项目管理方向），武汉理工大学工学学士，澳大利亚南澳大学访问学者，曾在国企和外企从事技术和管理工作，是《国际项目管理学术期刊》（International Journal of Project Management）审稿人，现任昆明冶金高等专科学校项目管理副教授，并从事项目管理咨询和培训工作。

??作者简介
前言
保留金 VS 履约担保 1
???报价邀请书 VS 建议邀请书 2
???贝塔分布 VS 三角分布 3
??备选方案生成 VS 备选方案分析 4
???变更 VS 索赔 5
变更控制会 VS 状态审查会 6
??变更控制系统 VS 合同变更控制系统 7
???变更控制系统 VS 配置管理系统 8
???变更请求 VS 更新 9
??变更日志 VS 问题日志 10
???采购工作说明书 VS 采购文件 11
???采购绩效审查 VS 采购审计 12
???采购文件 VS 采购文档 13
???采购文件 VS 卖方建议书 14
???残余风险 VS 次生风险 15
产品范围 VS 项目范围 16
???成本基准 VS 项目预算 17
???粗略量级估算 VS 确定性估算 18
大多数原则 VS 独裁 19
???单个项目风险 VS 整体项目风险 20
??????德尔菲技术 VS 头脑风暴 21
??德尔菲技术 VS 问卷调查 22
???独立型活动 VS 依附型活动 23
???发起人 VS 高级管理层 24
发起人 VS 客户用户 25
发起人 VS 执行组织 26
??分析技术 VS 干系人分析 27
???风险敞口 VS 风险级别 28
???风险承受力 VS 风险接受 29
???风险承受力 VS 风险临界值 30
???风险概率和影响的定义 VS 风险概率和影响矩阵 31
???风险管理计划 VS 风险登记册 32
???风险规避 VS 风险转移 33
???风险减轻 VS 风险接受 34
???风险开拓 VS 风险提高 35
???风险偏好 VS 风险态度 36
???风险起因 VS 风险条件 37
???风险审计 VS 采购审计 38
???风险再评估 VS 风险审计 39
???浮动时间 VS 缓冲 40
???赶工 VS 快速跟进 41
???干系人登记册 VS 干系人管理计划 42
工料合同 VS 成本补偿合同 43
??工作包 VS 规划包 44
???工作包 VS 控制账户 45
??工作分解结构 VS 范围基准 46
???工作绩效数据 VS 工作绩效信息 47
???工作绩效信息 VS 工作绩效报告 48
???沟通管理计划 VS 干系人管理计划 49
???沟通技术 VS 沟通方法 50
???沟通模型 VS 沟通方法 51
???关键路径法 VS 关键链法 52
???管理干系人参与 VS 控制干系人参与 53
???管理沟通 VS 控制沟通 54
???过程改进模型 VS 过程改进计划 55
?????合格卖方清单 VS 选定的卖方 56
???核查表 VS 质量核对单 57
??核实 VS 确认 58
???核实的可交付成果 VS 验收的可交付成果 59
???横道图 VS 逻辑横道图 60
???缓冲 VS 虚活动 61
???缓和（包容） VS 妥协（调解） 62
??活动标识 VS 活动编码 63
???活动清单 VS 里程碑清单 64
???活动资源需求 VS 资源分解结构 65
基于项目的组织 VS 项目型组织 66
???绩效审查 VS 采购绩效审查 67
???绩效审查 VS 项目绩效评估 68
加权里程碑法 VS 固定公式法 69
???假设情景分析 VS 假设分析 70
???假设条件 VS 风险 71
??价值工程 VS 价值分析 72
???监控项目工作 VS 实施整体变更控制 73
???检查 VS 检查与审计 74
???检查与审计 VS 采购绩效审查 75
???建设项目团队 VS 管理项目团队 76
??建议书评价技术 VS 分析技术 77
???渐进明细 VS 范围蔓延 78
???焦点小组 VS 名义小组技术 79
??焦点小组 VS 引导式研讨会 80
阶段关口 VS 里程碑 81
???阶段之间的交叠关系 VS 迭代关系 82
??解决方案需求 VS 项目需求 83
???紧密矩阵 VS 矩阵型组织 84
???进度管理计划 VS 项目进度计划 85
???进度活动 VS 汇总活动 86
???进度模型 VS 进度计划 87
???精确度 VS 准确度 88
???纠正措施 VS 缺陷补救 89
???矩阵图 VS 优先矩阵 90
???可交付成果 VS 产品、服务或成果 91
???控制界限 VS 规格界限 92
???类比估算 VS 参数估算 93
???里程碑进度计划 VS 详细进度计划 94
???领导力 VS 影响力 95
???流程图 VS 控制图 96
???卖方 VS 业务伙伴 97
???卖方绩效评估文件 VS 工作绩效报告 98
???卖方投标分析 VS 分析技术 99
???批准的变更请求 VS 确认的变更 100
偏差分析 VS 绩效审查 101
???偏差分析 VS 趋势分析 102
???偏差和趋势分析 VS 技术绩效测量 103
???启动会 VS 开踢会 104
???强迫（命令）VS撤退（回避） 105
???强制性依赖关系 VS 选择性依赖关系 106
???权力 VS 影响 107
??确认范围 VS 控制范围 108
??群体创新技术 VS 群体决策技术 109
???人际关系技能 VS 管理技能 110
???人事测评工具 VS 多标准决策分析 111
认可与奖励 VS 额外待遇 112
???融资成本 VS 时间敏感型成本 113
???三点估算 VS 蒙特卡洛模拟 114
实施定性风险分析 VS 实施定量风险分析 115
???实施质量保证 VS 控制质量 116
???实验设计 VS 敏感性分析 117
适应型生命周期 VS 迭代型生命周期 118
???属性抽样 VS 变量抽样 119
???树形图 VS 决策树 120
???诉讼 VS 替代争议解决方法 121
??弹回计划 VS 权变措施 122
头脑风暴 VS 名义小组技术 123
???投标人会议 VS 采购谈判 124
???投资回报率 VS 内部报酬率 125
???团队绩效评价 VS 项目绩效评估 126
???推定变更 VS 变更请求 127
???完工尚需估算 VS 完工估算 128
???完工尚需估算 VS 完工尚需绩效指数 129
完工预算 VS 完工估算 130
??文件分析 VS 文档审查 131
??系统交互图 VS 影响图 132
项目 VS 运营 133
???项目边界 VS 项目范围 134
???项目成本 VS 生命周期成本 135
???项目成本 VS 质量成本 136
???项目的概率分布 VS 实现成本和时间目标的概率 137
???项目的临时性 VS 结果的持久性 138
项目范围 VS 项目质量 139
???项目风险 VS 项目不确定性 140
???项目工作说明书 VS 采购工作说明书 141
???项目工作说明书 VS 项目范围说明书 142
???项目管理 VS 项目治理 143
???项目管理办公室 VS 变更控制委员会 144
???项目管理办公室 VS 项目管理团队 145
???项目管理的质量 VS 项目可交付成果的质量 146
???项目管理计划 VS 项目文件 147
???项目管理计划更新 VS 项目文件更新 148
???项目管理信息系统 VS 工作授权系统 149
项目管理知识体系指南 VS 项目管理方法论 150
???项目基准 VS 绩效测量基准 151
项目集 VS 项目组合 152
项目阶段 VS 项目管理过程组 153
???项目进度计划 VS 进度基准 154
???项目进度网络图 VS 项目进度计划 155
???项目经理 VS 职能经理 156
???项目目标 VS 项目基准 157
???项目生命周期 VS 产品生命周期 158
???项目团队 VS 项目干系人 159
???项目团队 VS 项目管理团队 160
???项目文件 VS 项目档案 161
???消极风险 VS 积极风险 162
???消极风险应对策略 VS 应急应对策略 163
???协议 VS 合同 164
???信息管理系统 VS 记录管理系统 165
???信息收集技术 VS 群体创新技术 166
??行政收尾 VS 合同收尾 167
需求文件 VS 需求跟踪矩阵 168
???需要 VS 要求 169
??业务需求 VS 干系人需求 170
一致性工作 VS 非一致性工作 171
???已知风险 VS 未知风险 172
???引导技术 VS 引导式研讨会 173
???应急储备 VS 管理储备 174
???应急计划 VS 弹回计划 175
???预测型生命周期 VS 适应型生命周期 176
???预防措施 VS 纠正措施 177
???预分派 VS 项目人员分派 178
??原型法 VS 标杆对照 179
???责任分配矩阵 VS 项目人员分派 180
???挣值 VS 计划价值 181
???支持 VS 领导 182
???直方图 VS 帕累托图 183
???职能型组织 VS 矩阵型组织 184
???职权 VS 权力 185
???职权 VS 职责 186
职责 VS 终责 187
???制约因素 VS 假设条件 188
???质量 VS 等级 189
质量核对单 VS 完成的核对单 190
???质量控制测量结果 VS 工作绩效信息 191
???资金限制平衡 VS 资源平衡 192
???资源平衡 VS 资源平滑 193
???资源日历 VS 项目日历 194
???自由浮动时间 VS 总浮动时间 195
???总价合同 VS 成本补偿合同 196
???总价加激励费用合同 VS 成本加激励费用合同 197
???总价加激励费用合同 VS 总价加经济价格调整合同 198
???组织过程资产 VS 事业环境因素 199
???组织战略 VS 商业价值 200
索引一（按汉字拼音排序） 201
索引二（按英文字母排序） 211

內容試閱：

备选方案生成 VS 备选方案分析
1．概念
备选方案生成和备选方案分析都是《PMBOK?指南》中的工具与技术。如果它们用于同一个过程，那么从字面上看，理应先“生成”备选方案，再“分析”备选方案。但是，在《PMBOK?指南》中，备选方案生成是定义范围过程的工具与技术，备选方案分析是估算活动资源过程的工具与技术。基于它们隶属于不同的过程，我们可以认为在“备选方案生成”中也包括对备选方案的分析和选择，在“备选方案分析”中也包括对备选方案的识别。如果只识别不分析，就没有任何意义。如果不识别，就无法开展分析。所以，如果不考虑它们隶属于不同的过程，那么它们的含义其实是一样的。下面仅基于它们隶属于不同的过程来讨论它们之间的区别。
备选方案生成作为定义范围过程的工具与技术，是指制定出可用于实现同样的产品范围（产品功能）的多种不同的备选方案，并在经过分析之后选择一个最好的方案。例如，为了特定的发电功能，在项目启动阶段已经选定了建水电站。在定义范围过程中，还要对水电站进行不同的方案设计，并选择一个最好的方案。
备选方案分析作为估算活动资源过程的工具与技术，是指制定出可用于开展同一个项目活动的多种不同的资源配置方案，并在经过分析之后选择一个最好的方案。例如，多用人工少用机器，少用人工多用机器，这就是两种不同的资源配置方案。再如，熟练工和不熟练工的不同配置，也是不同的资源配置方案。采用不同的资源配置方案，活动的工期、成本或质量很可能有所不同。例如，全用熟练工，工期可以缩短，质量可以保证，但成本较高。
2．共性
如果撇开它们隶属于不同的项目管理过程这一点，它们其实是一样的，如第一段所述。
3．联系
如果撇开它们隶属于不同的项目管理过程这一点，它们其实是一样的，如第一段所述。
4．区别
从字面上看，备选方案生成与备选方案分析并没有本质的区别。仅从《PMBOK?指南》中的具体规定来说，它们之间的区别为：
（1）备选方案生成是项目范围管理知识领域中定义范围过程的工具与技术。备选方案分析是项目时间管理知识领域中估算活动资源过程的工具与技术。
（2）备选方案生成旨在根据既定的产品范围，来生成可供选择的项目工作执行方案，并做出选择。备选方案分析旨在为完成既定的项目活动而制定可供选择的资源配置方案并做出选择。
5．参阅《PMBOK?指南》第5版中的页码123，164，528
???变更 VS 索赔
1．概念
此处仅讨论采购合同下的变更。买方和卖方在签订合同之后，任何一方都可以提出对合同的修改建议，并经双方协商一致后形成对合同的变更。在合同执行和监控过程中，一方也可以对己方或对方的合同履约绩效提出纠正措施、预防措施或缺陷补救措施建议，并在经内部审批或双方协商一致后，由己方或对方付诸执行。
索赔是指在合同执行和监控过程中，一方对于自己所遭受的且自认为应由对方承担的经济或工期损失，向对方提出的补偿要求。一方提出索赔，必须有来自法律或合同的依据，必须有实际损失发生，并且还要有切实的证据。
2．共性
索赔和变更存在交叉。一方面，索赔其实是一方提出的变更请求，经对方同意后，就成为一种合同变更。另一方面，如果合同双方对变更的处理达不成协议，就演变成索赔。
3．联系
（1）在采购管理过程中，索赔属于有争议的变更。
（2）如果合同双方对某个变更无法协商一致，就会演变成索赔。例如，在土木施工合同中，业主通过监理工程师要求承包商追加某项必要的工作。业主同意为这项工作支付5万元，但承包商坚持要8万元。在业主实际支付了5万元后，承包商就应该以索赔的方式提出对剩余3万元的补偿要求。请注意，在土木施工合同中，一旦监理工程师发出了指令，即便承包商对于该指令有异议，承包商也必须遵照执行，并同时提出自己的异议。再如，一方作出了推定变更，但另一方不予认可，前一方就会以索赔的方式提出对推定变更的补偿要求。
4．区别
（1）变更是经批准的变更请求中所述的变更，或实际已经发生的推定变更。而索赔则是合同一方的权利主张，是一种特殊的变更请求。
（2）如果双方对合同变更无法协商一致，就演变成索赔。如果双方对索赔还无法协商一致，就演变成需要第三方介入的争议。第三方可以是调解人、仲裁员或法院。
5．参阅《PMBOK?指南》第5版中的页码382，384，530??
变更控制会 VS 状态审查会
1．概念
变更控制会是在项目监控过程中召开的项目变更评审会议，用于对已经提出的变更请求进行评审，并做出批准、否决或悬置的决定。变更控制会的参会人员因变更的类型的不同而不同。对于不影响项目基准的变更，由项目经理或其授权代表召集并主持会议，相关的项目团队成员参加。对于影响项目基准的变更，由变更控制委员会主任召集并主持会议，变更控制委员会全体成员参加，相关的项目团队成员也可参加。项目经理通常是变更控制委员会的成员之一，但不是主任。
状态审查会是在项目执行和监控过程中召开的项目信息交流会议，一般定期召开。状态审查会通常由项目经理召集并主持，项目团队成员以及与所讨论问题相关的其他干系人参加。状态审查会的内容范围可以很广，项目的方方面面都有可能成为状态审查会的主题，例如项目进展、风险、团队建设情况。
2．共性
变更控制会是监控过程组的会议，状态审查会也可以是监控过程组的会议。
3．联系
（1）在变更控制会上，需要了解和讨论项目的状态，以便为变更评审提供基础。在状态审查会上，可以交流变更的审批情况。
（2）在状态审查会上可以提出变更请求，并提交给变更控制会审批。
（3）如果必要，这两个会可以合在一起开。
4．区别
（1）变更控制会是监控过程组的会议，而状态审查会既可以是执行过程组的会议，又可以是监控过程组的会议。变更控制会仅是实施整体变更控制过程的工具与技术（在“会议”之下）。状态审查会则同时包含在指导与管理项目工作过程的“会议”、建设项目团队过程的“团队建设活动”和控制风险过程的“会议”中。
（2）变更控制会是专用于审批变更请求的专题会议，而状态审查会则是议题很广的非专题会议。
（3）变更控制会只是审批变更请求，不会提出变更请求；而状态审查会可能提出变更请求。
（4）变更控制会必须做出批准、否决或悬置变更请求的正式决定，而状态审查会不一定要做出决定。在状态审查会上，可以只交流信息，不做出任何决定。
（5）变更控制会只在必要时才不定期地召开，而状态审查会一般都要定期召开。
5．参阅《PMBOK?指南》第5版中的页码99，276，352

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