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| 編輯推薦： |
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管理不仅是学问，更是艺术。如何抓住任性的弱点，如何建立领导的威严、如何用好各样各色的人、如何治理冒出来的调皮鬼、如何培养精兵强将、如何凝聚人心……每一门都值得我们费心深研。
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| 內容簡介： |
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中层管理者若是不懂得带队伍，组织就没有效率，团队就没有战斗力，企业也就没有傲人的成绩。所以，本书针对这些管理现状，提出了16条管理经验，比如做好自我管理、树立威信、担当责任、利用制度、授权、以情御人、沟通、制造竞争等，涉及企业管理的方方面面。企业和管理者可根据自己管理中遇到的具体问题，选择合适的策略，从而真正做到管好下属，带好下属。
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| 關於作者： |
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曾任麻省理工学院国际研究中心访问学者，现任交广企业集团董事长、中华领导艺术研究院（www.ldys.org）院长与某上市公司独立董事，《财富》、《哈佛商业评论》、《销售与市场》、和讯商学院、新浪财经等多家专业媒体特约专栏作家，发表文章已达数百万字。中央电视台《对话》、《商界名家》栏目长期特约嘉宾，被业界誉为“中国的约翰;麦斯威尔”。她的管理与领导力演说影响广泛，多次接受中央电视台、《人民日报》、《香港明报》、《香港大公报》、《中国经营报》、新华网、搜狐网、新浪网等各大媒体采访。著有《影响力的博弈》等书。
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| 目錄：
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第一章.管人先管己，提升管理素质 ／1
正己方能正人，先领导自己再领导他人 ／2
率先垂范，做员工的“迎风旗” ／4
锯掉经理的椅子靠背 ／6
善于驾驭自己的情绪 ／8
适度保持你的个性 ／11
用稻盛和夫的“六项精进”修炼自己 ／13
第二章.无威无以服众 ／17
威信是管理者的第一要素 ／18
距离产生威严，与下属不可过于亲密 ／22
立威莫学“猛张飞” ／25
别被看透，让自己看起来“深不可测” ／27
不要轻易让人看见你“卸妆” ／30
不妨迁就一阵，也不妨威慑一次 ／33
慎重表态，说到做到 ／36
任何时候都要显得从容不迫 ／39
第三章.没责任感的军官不合格，无责任感的主管不可信 ／41
有多大的权力就有多大的责任 ／42
给我冲，还是跟我冲 ／43
危机时，不要抛弃下属 ／45
“负领导责任”不能成为空话 ／47
第四章.好制度胜过一切说教 ／49
制度的建立和完善应放在首位 ／50
用“法治”代替“人治” ／52
别让制度变成“一纸空文” ／55
纪律面前人人平等 ／57
命令是领导下属的重要手段 ／59
第五章.知人善任，施“知遇之恩” ／63
杜绝任人唯亲 ／64
衡量好人才和职位的匹配度 ／66
看人看本质，不要以貌取人 ／68
能捕鱼的捕鱼，能射雁的射雁 ／72
“垃圾”放对地方就是“宝贝” ／74
奥格尔维定律：敢用比你厉害的人 ／76
用人良策：使功不如使过 ／78
大胆使用“怪才” ／80
第六章.下放权力，以授权促激励 ／84
授权是管理者必备的技能 ／85
最好当众给下属授权 ／87
授权高招：给猴子一棵树，给老虎一座山 ／89
放权不是放任，授权不是弃权 ／91
最佳授权：信任+监督 ／94
应对“越位球员” ／97
第七章.员工需要什么，就给他们什么 ／100
了解员工的真实需求 ／101
不要花钱买来“离心力” ／104
尊重比金钱激励效果更好 ／107
与其授之以鱼，不如授之以渔 ／110
解决员工的后顾之忧 ／113
第八章.以情御人，打“感情牌” ／117
注重感情投资：花费最少，回报率最高 ／118
赢得员工的感情，从记住他的名字开始 ／120
放下自己的“官架子” ／123
到生产一线探望员工 ／126
从细微之处关心下属 ／128
适当表达对下属的感激之情 ／131
第九章.沟通是不变的带兵法则 ／135
管理的生命线：无沟通，无理解 ／136
沟通中细微却有效的方式：闲谈 ／138
把下属的意见当回事儿 ／140
压服不如说服，劝导不如诱导 ／142
放低姿态，以请教的方式提建议 ／145
想让员工听你说，不妨先听员工说 ／147
管人的有效技巧：会听 ／150
第十章.精而简，让下属工作效率最大化 ／153
大道至简，简单是最有效的方式 ／154
帕累托定律：8020 ／157
检查流程是否合理 ／159
鼓励下属养成规范作业的工作习惯 ／161
第十一章.纠惩有法，能形成最佳调动力 ／164
惩罚为辅，教育为主 ／165
小问题，多包容 ／166
试一试“三明治”批评法 ／169
杀鸡骇猴，让众人警觉畏惧 ／171
“宽”与“严”应得体 ／173
第十.二章.在竞技中激发员工的进取心 ／176
建造赛马场，激发竞争意识 ／177
安逸有害，要给员工危机感 ／179
打破“大锅饭”，鼓励部门内的竞争 ／180
避免恶性竞争引发的内耗 ／183
竞争激励要适度，过犹不及 ／185
第十.三章.把下属锤炼成精兵强将 ／187
挖掘员工的潜能 ／188
鼓励新员工担当大任 ／190
要善于激发出员工的创造力 ／193
培养下属重视细节的习惯 ／196
第十.四章.给你一个团队，你怎么管 ／199
培养团队成员的主人翁意识 ／200
互补让团队变得更优秀 ／202
巧妙化解团队成员间的纠纷 ／204
管理需因人而异，因时而变 ／207
巧施手段，赢得“老资格”下属的拥护 ／210
第十.五章.引导员工向前看 ／213
好的领导人必须是造梦大师 ／214
描绘宏伟蓝图，做好团队目标管理 ／216
掌握未来的发展局势才能先人一步 ／220
要高瞻远瞩，但不要好高骛远 ／221
第十.六章.用团队精神凝聚人心 ／224
淡化成员的个人英雄主义 ／225
培养员工的集体主义精神 ／228
团队精神是团队稳定的保障 ／231
强化同心同德的团队精神 ／233
用自信激发团队的信心 ／235
我们永远一起战斗 ／238
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| 內容試閱：
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杜绝任人唯亲 任人唯亲是指一些企业经营者在用人时只重用亲 戚、朋友、亲信者，即使亲者没有相应的才能也要重 用，而对于非亲者，即使才德兼备也弃之不用。
许多企业之所以任人唯亲，主要是因为亲者可信 、可靠、可掌握，但是多数时候，任人唯亲会酿成大 错。
著名的王安电脑公司的崩溃就是典型的案例。
王安公司于1965年推出了世界上第一台操作简便 的台式计算器，1975年研制出世界上第一台文字处理 机，实现了计算机技术的一次革命。由于经营有方， 王安公司在不到20年内实现了事业腾飞：1964年，王 安公司的营业额为162万美元，1977年至1980年营业 额从9700万美元增加到5．43亿美元。
从1980年开始，年届花甲的王安身体欠佳，不再 积极参与公司的经营。1986年1月，他把公司的管理 大权交给了35岁的长子弗雷德里克·王，并任命30岁 的次子考特尼为副总经理。
当时，王安这种任人唯亲的做法遭到了董事们的 普遍反对，他们担心王安的两个儿子缺乏领导经验。
在此之前，董事们曾多次劝说王安应该招聘一名专业 经理，只给其子留下名誉头衔，以避免让缺乏经验的 年轻人来管理公司。然而，对此王安却只说了一句话 ：“他弗雷德里克·王是我的儿子，我相信他的能 力。” 王安的两个儿子上台后，刚愎自用，专横跋扈， 目空一切。公司越来越多的人认为弗雷德里克·王不 是一个称职的领导人。王安在位时最看重的三员大将 先后挂冠而去。在三员大将的影响下，公司的一批高 级管理人员和科技人员纷纷拂袖而去。公司的台柱子 被抽空了! 就在这一年，公司亏损了4．24亿美元。1992年8 月19日，王安公司宣布破产。
自古以来，管理者都有一个共识，就是只重用自 己熟悉、了解，并且能掌控的人。历代君主用人也采 用同样的原则，但是有一点很重要：君王用人最先看 是否“贤”，如果认为是贤才，他们会设法把贤才变 为自己的亲信。
“任人唯亲”和“任人唯贤”是两条对立的用人 法则，它们的本质区别就在于用人为私，还是用人为 公。“任人唯亲”不可能得到真正的人才，而且还必 然形成以亲为贤、以媚为能、以家室资历为资本的局 面。其结果就是庸者当政、媚者掌权，这无疑会将企 业的发展领向绝境。
“任人唯贤”一直是管理学所提倡的，在企业的 用人决策中，任人唯贤是企业生存和发展的基本保证 之一，大量地使用贤才会使企业获得更多的收益、获 得更好的绩效。所以，企业要想稳步发展，就要任人 唯贤。
任人唯贤，关键在于一个“贤”字，它至少应包 括“德”和“才”两方面。看一个人是否可重用，首 先看他的“德”。“德”直接决定了一个人是否能够 做到“行得正，以企业发展为目标”。“才”在实际 工作中表现为工作能力。德才兼备历来是人们公认的 选贤任能的上佳标准和根本原则。
然而，现实社会中，有一大批管理者在选拔人时 不问人的品德和才能，以其人与自己感情的好坏、关 系的亲疏为标准，进行选拔。以任人唯亲的原则选拔 人才，仅把着眼点放在至亲好友身上，搞狭隘的小圈 子，从个人好恶出发，只选用那些对自己言听计从的 人。这种任人唯亲的做法，是以个人利益为基础，危 害深远。这将使企业庸人横行，私欲膨胀，不是凭借 本事选拔出的领导干部多能力不够、不干实事，甚至 干私事、坏大事，贻害无穷。其结果必是造成人才的 巨大埋没——一大批德才兼备的人才因为有任人唯亲 者当道而“空怀雄心壮志，却报国无门”。推而广之 ．如果听凭任人唯亲状况泛滥，整个企业必将汇聚一 群无能之人，一群无能、自私的管理者只会断送企业 的前程。
大部分企业面I临发展的最大瓶颈并不是产品不 够好、市场不够大或者技术不过硬，而是缺乏合适的 人才。人才是企业、团队的核心，每一个企业管理者 在选拔任用人才时，切勿任人唯亲、打击报复、排斥 异己……企业管理者应该对企业抱以负责的态度，让 有能力的人坐在应该坐的位置，一方面能保证企业坚 实的力量；另一方面能给贤才施以知遇之恩，而贤才 多是知恩图报之人，这可谓一举两得。
……
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