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| 編輯推薦： |
《你就是艇长》
打造“全员领导者”的授权管理与激励日志
《财富》杂志推荐年度必读商业图书**位
首创“隐形领导者”模式，颠覆传统管理体制，打造自动自发、专注、忠诚的高绩效团队
《沃顿商学院*受欢迎的人才培育课》
批量复制干将，成为高潜力管理者，实现稳健晋升
《财富》500强企业人力资源总监精准高效选、用、育、留高潜力人士必读书目
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| 內容簡介： |
将跟随者转变为“全员领导者”与“隐形领导者”
“圣塔菲”号是一艘攻击型核潜艇，武器配备足以摧毁一个中等面积的国家。作为新任艇长，大卫马凯特的每一个决定都关乎国家的安危，也要对135位艇员的生命安全负责。然而，“圣塔菲”号过去一直士气低落，人员流动率居舰队之首，战斗力排名倒数第一，被海军列为反面典型。
在这种不允许丝毫差错的环境下，马凯特一改微观管理的习惯，史无前例地将决策权交给了手下的军官，从批示请假条到制定作战路线，让每个人都对自己的行为负责。艇员从开始时的盲目执行命令，变成了敢于说出“艇长，你错了”“艇长，我打算这样做……”的自主决策者。
仅仅几个月，“圣塔菲”号的战斗力就飙升至舰队第一。艇上的大批军官进入了舰队指挥机关，数量远超其他潜艇。
马凯特退役10年后，这艘潜艇的战斗力与组织绩效依然排名舰队前列。他独创的领导模式不仅颠覆了美国海军传统的管理机制，同时也在商业领域获得了巨大的成功。运用这种全新模式，你也可以带领自己的组织在惊涛骇浪的商战中掌握“绝对制海权”。
对话，让你最直接地指导员工成长
沟通，让你最快速地成长为领导者
无论你是冉冉升起的白领新星，还是久经职场的金领精英，掌握书中关键对话技巧，更加精准有效地"选、育、用、留"得力干将，让你的下一次升职再快一些。从主管到经理，再到CXO晋升路径上，不同级别的职场人士都在用4种对话：
建立关系如何成为团队里不可替代的人？如何整合内外部关系网？如何征求上司的反馈意见？
培养他人最优行动为何无法达成最优结果？团队文化如何改善业绩指标？个人的职业规划是否与组织目标一致？
做出决策有效决策的4个原则是什么？如何决策更能展现领导力？如何引导大家寻找第三种方案？
采取行动如何主动争取资源？如何给新晋主管当好教练？你的影响力半径有多大？
本书融合通用电气、可口可乐、宝洁、沃尔玛、博士伦、吉列、波音等众多世界知名企业在管理中遇到的真实案例，阐述了如何通过对话成批次地培养骨干力量，展现个人领导魅力。
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| 關於作者： |
大卫马凯特（L. David Marquet）
第七舰队最优秀的潜艇指挥官
美国外交关系委员会终身理事
哥伦比亚大学资深领导力导师
大卫马凯特是美国海军学院高材生（美国第39任总统吉米卡特，五星上将切斯特尼米兹均毕业于该校），1999～2001年指挥攻美国海军“圣塔菲”号攻击核潜艇。上任之初，他就推翻了美国海军传统的自上而下的领导模式，给艇员更大的决策权，充分开发他们的潜能。
不到一年，马凯特就将原本管理混乱、士气低落的倒数第一，打造成太平洋舰队中最具凝聚力、战斗力最强的舰艇，赢得无数奖项。
史蒂芬柯维根据大卫马凯特艇长的工作和领导方式创作了畅销书《高效能人士的第八个习惯》
艾伦S.伯森（Alan S.Berson）
历经30多年商业管理培训与咨询，跨越领导力、营销、战略规划等管理领域，融汇数家《财富》500强公司的实操经验，艾伦的领导力经验和故事精彩纷呈。此外，12年来，艾伦还担任过数十位500强企业高管教练，4年的领导力教授。他是沃顿商学院的教学主任，同时也是乔治敦大学麦克多诺商学院的客座教授。
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| 目錄：
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《你就是艇长》
中文版序 让所有人主动思考
权威推荐序Ⅰ 受“老马“启发，我写了《高效能人士的第八个习惯》
权威推荐序Ⅱ 互联网时代，领导等同于分享
前言 变革，不允许丝毫差池
第1章 任务：把战斗力倒数第一艇改造成冠军艇
“制裁者”的痛楚，让我质疑艇长职责
突然任命，检验执行力的试金石
反面教材，恰成领导力变革的靶场
探营“圣艇”，报怨的口水多过海水
一张请假条，竟需七名军官签字
上司叫我干什么，我就干什么
此刻开始，你就是艇长
第2章 变革：让每位艇员充分行使岗位主自权
水手长为何无权决定水手去留？
“三名规则”，吹响管理变革的军号
指向目标最可能出现的区域
报告艇长，我打算……
“老马”强忍决策冲动，下属终肯开动脑筋
检查工作也有方法可循
没有艇长，潜艇能发动攻击吗？
主动倾听团队之外的声音
第3章 培训：能力与职位的调整与匹配
瞄准问题靶心，再扣动扳机
每一项任务都是一次培训
听工作汇报时，不妨提几个问题
舵手为何弃船而走？
着火了！谁先冲上来？
第4章 实战：执勤过程中对管理模式再改进
协助下属升职也是上司的职责
树立榜样，激发团队荣誉感
“指导原则”才是团队决策的根本
表扬员工，一分钟都不能等待
目标明确，执行计划才会更准确
水兵要敢于质疑上级决策，而不只是盲从
柯维博士说，他从未见过如此授权
释放员工的天赋、能力和创造性
尾声 交出控制权，打造领导者
人物表
“圣塔菲”号原班艇员现在何处？
词汇表
致谢
《沃顿商学院最受欢迎的人才培育课》
前言 升职后，如何快速驾驭新职位？
第一章 基层到CXO的成长指南
第1节 一直做优秀员工，还是进军管理层？
第2节 带人与做事：晋升路上的“黄金双枪”
第3节 对话“四步法”，让你听到真心话
第4节 不同管理角色上的思维方式
第二章 激活职场人际关系
第5节 7条职场“潜规则”
第6节 拓展交际圈，让更多人认识你
第7节 变沟通 “技能”为“本能”
第8节 用理解换认同，以信任赢尊重
第9节 上司时刻处在下属的显微镜下
第10节 接受不同文化，才能吸引各路精英
第三章 培育内部主管，批量复制干将
第11节 临时雇佣“空降兵”，还是预先培养接班人？
第12节 “职场新星”需要一个教练
第13节 “底线对话”明确目标，“反馈对话”跟进流程
第14节 升职培训班，量产高效能主管
第15节 阶段性奖励的神奇效用
第四章 决策不是简单的 Yes or No
第16节 唤醒你的判断力“基因”
第17节 拿主意靠的不只是专业知识
第18节 先问“为什么”，再说“我决定”
第19节 先人一步，走出“守成”的困局
第五章 执行，向目标迈出第一步
第20节 出发前先制定周全的计划
第21节 行动，别让规划只停留在纸面上
第22节 开门办公，欢迎每一份“变革计划书”
第23节 宁愿碰壁，也要走出“舒适地带”
第24节 快速晋升的6个阶梯
第六章 最后一课：晋升路上的对话术
第25节 基层管理者的对话术：高效务实的排头兵
第26节 中层管理者的对话术：不只是上传下达的传声筒
第27节 总监的对话术：决策与执行的双面胶
第28节 CXO的对话术：领导真的是一门艺术
结语 总有一条路通向CXO
课后测验 你站在领导力阶梯的第几级？
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| 內容試閱：
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1989年：爱尔兰海
水下排水量8 000吨的钢铁蛟龙在爱尔兰海中悄无声息地移动。拉斐特级核动力潜艇“威尔罗杰斯”号（SSBN-659）的总值日官指挥船员将潜艇驶向北大西洋更深、更广的海域。他扫了一眼导弹控制仪表盘，艇上16枚“海神”潜射弹道导弹的状态一目了然。每一枚导弹可以携带14枚分导式核弹头。这些导弹是“威尔罗杰斯”号核动力弹道导弹潜艇（简称SSBN）存在的唯一理由，而艇员们把这种潜艇亲切地称为“制裁者”（Boomer）。“制裁者”的首要任务就是在大海中巡弋，时刻保持良好状态，接到命令便可立即实施打击。核动力弹道导弹潜艇是美国最重要的战略威慑力量。
控制室是舰艇的神经中枢。一旦出海和下潜，必须确保16枚导弹万无一失，因此“制裁者”上配有蓝、金两组人员，以尽可能延长潜艇战略威慑巡航的时间。这些船员生活在康涅狄格州的新伦敦市附近，“威尔罗杰斯”号则在苏格兰霍利湾的前沿基地服役。船员们每3个月轮班一次，每次有3天的交接时间。接管潜艇后，新上艇的人员会用4周时间进行出海前必要的调校工作和预防性维护。为了确保自己的国家拥有可持续的战略威慑， 导弹需要时刻处于战备状态。如果“威尔罗杰斯”号无法按时完成这些工作，另外一艘潜艇就必须在海上多待一段时间。
1958～1965年，为了应对苏联的威胁，美国共打造了41艘核动力弹道导弹潜艇，这是一项惊人的工业成就。“威尔罗杰斯”号是其中最后出厂的一艘，从服役的第一天起，它就开始了不间断的航行。同时代出厂的潜艇正被新一代性能更强大的俄亥俄级潜艇替换，然而“威尔罗杰斯”号仍然肩负重任。33年的服役期让它疲态尽显。更糟糕的是，在我到艇上报到前的那次巡航中，“威尔罗杰斯”号撞上了一艘拖网渔船，因此没能通过一项重要的检测。
大约30分钟后我们将开始深潜，在控制室检查过航海路线图后，我拿起手电，穿过反应堆舱和一排排导弹发射筒，进入轮机舱进行最后时刻的巡查。虽然潜艇的维修工作都已完成并通过检测，但多做一次外观检查没什么坏处。
我是蓝组的轮机长，负责管理核反应堆和主要的附属设施，以及维护和操作这些设备的60名船员。每一名船员都能感觉到，在做到尽善尽美与按时完成任务之间存在着一种紧张感，我很不喜欢这种气氛，它让工作成了一种折磨。
金组轮机长与我交接工作时可谓事无巨细。他总在忙于查阅技术文件，指导维护和其他工作。我决定改变这种做法，赋予大家更多的自主权和决策权，尽量避免发号施令。我要以反潮流的方式，把我在“翻车鱼”号潜艇上体验过的激情带上“威尔罗杰斯”号。
登上“威尔罗杰斯”号之前，我在另一条核潜艇上接受了为期数天的培训。适逢那条潜艇进行水下对抗检查，艇员们肩负不同任务，因此需要艇长做大量的内部协调工作。我一路跟随艇长，发现他几乎无处不在：从轮机舱到控制室，又从声呐室到鱼雷舱。不到24小时，我就已经精疲力竭。我怀疑在观察他的这3天里，艇长是否打过一个盹。
后来这艘潜艇顺利通过检测验收，验收组特别提到了艇长的亲力亲为。我对此不置可否，那不是我希望的管理方式。即使真的效仿他的做法，我的身体恐怕也吃不消。
尽管海军鼓励这种自上而下的领导方式，但我还是努力推行“翻车鱼”式的激励计划：给各部门提供指导意见，而不是直接下达指令。在“威尔罗杰斯”号上，我给科室军官和军士长一些宽泛的指导，而不给他们安排具体任务。我让他们自行起草任务清单，然后提交给我。我并没有告诉大家我们需要做什么，而是问他们应该如何解决问题。我不会做协调两个科室的纽带，而是要求科室的军士长直接面对面沟通。
然而，工作进展得并不顺利。在维修期间，我们犯了几个错误，需要返工，因此进度远远地落在了计划之后。另外几项工作也没能按时启动，原因是所需的部件没能按时组合好，没有拿到批准，推进装置的状态也无法达到完成任务的标准。我无意中听到有人怀念起了上一位轮机长，他会“告诉他们做什么。”事实上直接告诉大家做什么，进度会快得多，而且我也时常发现，自己为了完成工作会下意识地吼出一连串命令。我虽然不满意自己这种状况，但是其他人似乎并不在意。好像只有我想建立一个更多民主、更多授权的工作场所。我开始怀疑这样做到底对不对。
这种情况让我感觉心里没底，但随着维护期接近尾声，授权的效果逐渐显现，乐观的情绪开始露头，大家认为我们应该可以按期完成工作。
但就在这时，我意识到我们做不到。
我放下梯子，进到轮机舱的下一层，借助手电筒认真扫视设备上的各个部件，眼前的景象让我的心彻底凉了。海水换热器箍圈上的螺帽没能很好地扣紧螺栓，虽然两个部件接在一起，但是肯定不达标。我知道有人偷懒了。这个换热器需要承受全部的下潜压力。十分微小的裂痕都会让海水以巨大的能量浸入舰艇，造成一场灭顶之灾。
我的心不由得一沉。深潜即将开始，我却必须立即取消这次计划。我们不仅需要重新安装这个换热器，还需要检查其他所有的换热器，确保这个错误没有被重复。更重要的是我们需要找到引发这种情况的原因。
我告诉总值日官，推迟深潜计划。随后我向艇长报告，通向艇长室的路现在走起来十分艰难。经过导弹舱的16具发射管时，我觉得非常无助。这件事可能导致我领导的部门和整个潜艇的声誉受损，也证明了我给团队授权的失败。这种情况再也不能发生。不出所料，虽然对解决问题没有任何帮助，艇长还是大发雷霆。
此后的情况越来越糟。我也曾经想过给团队更多决策权和自主权，但是之前的失败让我心有余悸。如果我把决策权完全交给下属，他们可能做出更糟糕的决策。要是我再因此大喊大叫，那就相当于承认都是我的错。于是我回归传统的领导方式，所有工作事必躬亲，亲自审批所有决策。我制订了无论昼夜，都要向我呈交报告的汇报制度，从此再没有睡上一个安稳觉，因为一些问题，我时常会被通讯员叫起来。
我身心俱疲，艇员们干得也不开心，工作成了一种煎熬。我尽力避免任何问题，于是所有事情都围着我转。我无数次地发现错误，然而抓住这些错误让我没有丝毫的兴奋感，我对自己的不可或缺感到悲哀，不知道当我疲倦或者犯错时，会发生什么更糟糕的事。
我评估了一下自己被选为副艇长的机会，发现希望十分渺茫，而副艇长应该是我职业生涯的下一个里程碑。在“威尔罗杰斯”号的蓝、金两个组里，没有哪个部长被提拔副艇长，副艇长也没有被提拔为艇长。艇长也没有得到晋升。这里成了大家职业生涯的坟墓。我盘算着还想在余生做点事情，于是离开了潜艇，在现场检查署（On-Site Inspection Agency）另外找了一份差使，在前苏联监督战略核武器与短程核武器协定（START and INF）的执行情况。
然而，从伏尔加格勒的一次监督检查中回来后，我在收件箱里看到了一条信息：我被遴选为副艇长。这意味着我又要踏上潜艇、回归大海。我本应该欣喜若狂，因为副艇长再往上就是艇长，但奇怪的是我内心相当矛盾，成为领导者的梦想和现实之间的差距让我纠结不已。
第5节 7条职场“潜规则”
我猜测领导力曾经意味着强权，但今天领导力意味着与人合作。
——圣雄甘地
你对今天全球经济的了解有多透彻？
如果我再来面试现在的职位，老板会不会聘用我？
我的团队能不能持续创造杰出业绩？
我是否拥有引导他人取得成功的才能？
如果回答上述问题时有所迟疑，那么你可能在工作上花了太多时间，而没有足够时间建立人际关系，以及为更高层级的职位扩充知识储备。今天的组织更加看重人际关系和适应能力，而不是经验和高学历。对于一些人来说，这无疑是与新的社会规则的第一次不愉快过招。
一位有着20年工作经验的资深主管向我们哀叹，他失去了工作，几次面试过后仍然没有结果。他的教育背景无懈可击，在上一家公司时也总能出色完成重要的工作任务。他认为凭自己的履历能顺利找到一份主管的工作，却没有认识到简历只是敲门砖，不是成功的担保书。
之所以失去上一份工作，是因为原来的公司被另一家大公司收购，他被迫跟一些同等资历的人竞聘原有岗位，但这些人对薪水的要求更低。由于没有积极建立人际关系和掌握更前沿的技术，他的能力已经跟他期望的高薪水不相匹配。规则已经改变，他却没有改变。
在工业时代，个人成功只需要高智商、良好的教育背景和坚定的决心，但是在经济全球化时代，成功更需要不断适应新的社会规则。与你掌握的专业知识相比，大家更加看重你认识哪些人，以及你领导他人创造的业绩。如果你不能继续学习并综合运用管理思维和领导思维，那么当你某天醒来，可能突然发现你的工作内容已经被外包给印度或者中国的某家公司，或者你的团队工作已经被新技术或者流水线工艺所取代。积极主动的主管却能洞见日新月异的市场变化、技术创新和客户结构调整所带来的机遇。在这样一个快节奏的环境中，了解规则比以往任何时候都重要，原因在于：
许多领导者在全球范围内扩建组织，与同行业者广泛建立信任关系；
领导者必须建立的人际关系类型已经发生改变，不能继续以“指挥-控制”的方式来取得结果，而是要与人沟通，激励员工实现目标。
领导者需要善于发问，倾听反馈，以此激发员工的创造性并促进员工不断自我提升。与他们掌握的知识相比，更重要的是员工的学习能力，以及如何有效地分享和应用学习成果。
今天的领导者不仅关注收入和利润，还应该清楚企业的社会影响力，以及如何培养员工适应更高职位。
无论以下规则是全社会通用，还是为你的组织所独有，如果不能掌握并遵从这些规则，你会因此承担许多不良后果。
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