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『簡體書』领导力的五项修炼

書城自編碼： 2715531
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： 赖因哈德·施普伦格 (Reinhard K.Sprenger
國際書號(ISBN)： 9787569905717
出版社： 北京时代华文书局
出版日期： 2015-12-01
版次： 1
頁數/字數： 240/250000
書度/開本： 16开 釘裝： 平装

售價：HK$ 73.6

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編輯推薦：
德国*卓越的管理学家和政府顾问，解析企业管理的本质，重新认识领导力的根基，帮你做好五项基础修炼，提升你的管理能力。
內容簡介：
本书以领导力为主题，围绕企业管理过程中的组织沟通、于冲突中决策、可行性研究、降低交易成本、促进合作等五项核心内容，分析什么是领导力，什么样的领导才能让企业实现价值最大化，什么样的领导才是成功的领导。书中阐述了许多经验和案例，还有诸多实用的训练建议，让你在企业发展中凝聚力量，在竞争拼搏中提高管理能力，成为一个有品质的领导。
關於作者：
赖恩哈德施普伦格博士（Dr. Reinhard K. Sprenger）被誉为德国最具特色的管理学家。1953年出生于德国埃森，现居瑞士苏黎世及美国新墨西哥州圣塔菲两地。他对领导力有很深的研究和非凡的理解。他的客户包括众多国际集团和几乎所有的德国前一百家上市公司。他所有的著作一经出版便无一例外荣登畅销榜首，这些作品已被翻译成多国语言。
目錄：
前言
哪些内容不是本书的主题
本书的主题是什么
领导与组织的关系
新颖之处
第一章 什么是真正的领导
1.为什么要领导
领导存在的目的
企业为什么雇用你
如何衡量企业的成功
有没有“好的”领导
2.领导是什么
领导不是工作
领导似“高原雪人”那样
看不见的领导
领导与下属是相互依存的
3.是什么塑造了领导
领导不仅仅是指领导人
个人领导力与组织塑造力
领导是优秀的人才，还是合适的人选
在体制中工作与利用体制工作
经理：是英雄还是烈士
体制也有脸面
4.领导如何能引起转变
第二章 修炼一：促进合作
1.为什么要合作
人类与猴子的区别不只是语言
合作是企业的关键
有哪些因素阻碍人们合作
2.企业如何促进人们的合作
有共同的话题，所以要合作
支持合作的企业体制
加强小型部门的力量
拉近人们之间的空间距离
互相信任、互相合作的企业文化
雇用新人时应重视合作能力
3.领导应具备促进合作的能力
他人与自己不一样的地方
如果他人不愿意合作
优化他人的领导
做出合作的承诺
第三章 修炼二：降低交易成本
1.什么是交易成本
稀缺性
效率
从竞争走向合作
内部市场
2.企业如何降低交易成本
改进目标管理
提高员工忠诚度，减少人员流失
以顾客为导向
营造信任的企业文化
3.领导应具备降低交易成本的特质
看见看不见的事物
“设身处地”换位思考
不惧风险，相信自己
第四章 修炼三：于冲突中决策
1.领导应该怎么做决策
决策的关键问题是可能性太多
领导要确保可决策性
如何区分是决策还是选择
“正确”的决策…119
如何处理目标冲突与价值冲突
2.如何塑造企业价值文化
放弃原则
顶住争议
从道德伦理到顾客上帝
3.领导应具备的决策能力
领导——“好像”的艺术
在冲突间进行决策的能力
包容多样性
沉着——均衡的热情
在冲突情况下的行为
利用福尔摩斯的法则进行决策
第五章 修炼四：稳固未来
1.为什么要考虑企业未来发展
神经质的我们
从成功到衰落
成功秘籍：前因后果及未来的问题
一波未平，一波又起
为何弹性的重要程度日益突出
管理人员的干预工作
未来生命力与交易成本之间的拉锯
2.怎样保持企业在未来仍然长盛不衰
以市场为导向，适应新的环境
具有高度自我调整能力
留心观察微弱信号，保持怀疑精神
自我革新，着眼未来
项目管理，主动推进企业变革
放权，增加企业弹性
选择贴近现实的中期计划
企业要有危机意识
对企业的干预活动
3.领导应具备稳固未来的特质
可能性意识及其他必要能力
为未来招纳贤才
多一些进攻性
领导的自我干预
发展对共同未来的信心
第六章 修炼五：引领下属
1.找到合适的人才
你要找什么样的人
如何看出什么样的人是最优秀的
2.向他们发起挑战
激励我们的因素有哪些
物尽其用，人尽其才
3.多与下属沟通
用沟通取代赞美
合理分配时间与下属沟通
用话语替代书写
“像对待自己那样”
4.信任你的下属
为何要信任
什么是信任
如何建立信任关系
避免破坏信任关系的恶性循环
用信任打造企业精神
5.为他们提供合理而公正的薪水
6.跳出管理惯例
从领导管理到自我管理
领导如何协助他人做到“自我管理”
做下属的贵人
內容試閱：
第一章 领导
1.为什么要领导？
如果不知道领导的目的是什么，那就是“没有根据的瞎领”。因此，我们首先要思考的问题就是领导的目的。随后，我们的话题将会转向领导本身，讨论所谓好的领导是什么，进而分析塑造领导行为的条件有哪些。
领导的目的
企业为什么要雇人做领导并向他们支付薪水？我要从一个人人皆知的理由出发，来回答这个问题。“经济”（Wirtschaften）一词来源于“创造价值”（Wert schaffen）。企业作为一种经济体，其追求的不外乎就是价值。在企业中，还有一个关键词是“领导”。那么我就要问，领导能创造什么价值？请反思：你作为领导为企业贡献的是什么？企业向你购买的是什么？老板给你发工资是出于何种目的？
奇怪的是，到目前为止，几乎没有人过深思考“领导的最终产品是什么”这个问题。人们关注的往往是如何领导，关注“正确的管理方式”及“卓越的管理技巧”，关注那些听上去还不错的领导风格与技术。人们过度夸大了领导风格的作用。我们应当换个视角，把注意力从领导的手段转向领导的目的。请问，领导的目的是什么？
用一句话来概括，就是确保企业长存。企业像所有的社会体系一样，它也要追求自我维系。其首要目的便是存活下去，以便能够继续参与市场竞争游戏。为此，企业领导—也就是你，要贡献出自己的力量。
要为企业做出贡献以确保它能存活下来，有一个必不可少的前提：领导必须付出的比享受的更多。只有在这种情况下，领导在企业中的存在才是合理的，而这也是经常为人所忽视的一点。只有当我们的生产力超过了企业为我们付出的成本代价，或者说的更明白点：只有当我们“舍”的比“得”的多时，企业才会雇用我们。也许有人质疑这个原理的通用性。
你可能会提出反对意见，说“企业的存活”与你无关。因为你不是企业领导班子的成员，你只是接受上级规定的具体工作任务。这种情况确实值得商榷。可是，如果我们将各种例外情况排除，只关注本质、只关注领导的核心工作，那么几乎所有的领导工作都是相似的，差别仅仅存在于其作用范围的不同。
再回到为了让企业存活而做出贡献的话题上来，不论领导者的贡献可能是什么：提高销售额、促进增长率、降低成本、提高生产速度、降低坏账率、减少人员流动、缩短交货期……你都可能会说，这并不是领导的贡献。
维系企业的生存—以这个答案来泛泛地回答“领导的目的是什么”效果可能会很糟糕。如何断定你在哪些方面为企业的维系贡献出了力量？我们要有一个可参照的标准，对照着这一标准才能衡量出你是否做好了本职工作。
现在就来研究其中几种考察标准。我们先从反面入手，看看哪些不是企业为你支付薪水的原因。
你是因为什么被雇用？
首先，你就不是因为从事领导工作而被雇用的！如果我们知道企业向管理人员支付薪酬是因为其他各种可能的原因，但唯独就不是因为其从事的领导工作，我们可能会感到费解，因为它与管理理论讲的内容出入极大。而事实情况之所以如此，是因为领导工作指的并非“领导这件事”。我花了不少工夫研究这个问题，经过多年观察，也确实发现领导并非指的就是领导工作。如果条件允

 

 

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