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| 內容簡介： |
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由徐南平主编的《科技创新案例与研究（**卷第 8辑2016年1月）》共收录了八篇文章，分别是：电子 商务商业模式创新研究——以京东为例；基于社群互 动的场景演化模式分析；企业主导下产学研协同创新 模式演化路径研究——基于海龙核材科技（江苏）有 限公司的案例分析；物流管理对公共交通系统效率影 响的研究——以南京公共自行车系统为例；科技创新 公共服务平台治理模式比较分析；废钢循环经济形成 竞争优势的机理研究——以沙钢集团为例；科技类企 业融资方式研究——以中兴通讯为例；制造型企业生 产物流配送管理模式探究——以南京南车浦镇工业物 流有限公司为例。
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| 目錄：
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电子商务商业模式创新研究——以京东为例
基于社群互动的场景演化模式分析
企业主导下产学研协同创新模式演化路径研究——基于海龙核材科技（江苏）有限公司的案例分析
物流管理对公共交通系统效率影响的研究——以南京公共自行车系统为例
科技创新公共服务平台治理模式比较分析
废钢循环经济形成竞争优势的机理研究——以沙钢集团为例
科技类企业融资方式研究——以中兴通讯为例
制造型企业生产物流配送管理模式探究——以南京南车浦镇工业物流有限公司为例
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| 內容試閱：
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《科技创新案例与研究（第1卷 第8辑 2016年1月）》：
京东按照价值观与业务能力将员工分为五类：
第一类，价值观匹配度低、能力低，被称为”废人“。大量招进”废人“，是人事部的严重失职。
第二类，价值观匹配度超过70分，但能力不行，被称为”废铁“。京东采取的措施是培训+转岗。提供三次机会，比如做货品打包不行，就出去送货，送货不行就去做客服，如果转岗两次还不行，就进行脱岗培训，如果培训完还不行，就会让他离开公司。
第三类，价值观和能力都是中间水平，大概60~90分。这一类员工占公司员工的大部分。他们是企业的骨干，在京东内部被称为”钢“。
第四类，价值观和能力都非常高，是”金子“。一个成熟稳定的公司，”金子“和”钢“的比例是2:8。”金子“太多也不行，发挥不了作用。京东所有高管都曾在高校培训，其上课时间也算全勤，EMBA期间需要和同学应酬、去国外考察，公司就给他们一年出5万元交际费，并且给高管股票激励。
第五类，价值观匹配度非常弱，但能力很强，称为”锈铁“。”锈铁“比”废铁“还要糟糕，不仅会产生破坏作用，还会腐蚀别人，这种人能力越强破坏力越大，最好让他另谋高就。
3.2.3供应链层：IT、物流及财务
在打造好一个优秀团队后，京东会用团队去打造三个核心系统：
第一是IT信息系统。京东发展了这么多年，其中的任何一笔业务、工资、账款都能查到。京东大幅提升硬件和宽带投入，目前每个产品和人员的管理，包括采购、财务、市场和每个员工的操作，每个货品从预测、交给消费者到一年之后的售后服务，京东都能通过技术进行跟踪。
第二是物流系统。2007年初，京东完成第一笔1000万美元的融资，主要用于物流投资。京东决定投资物流的时候，所有人都不看好。刘强东认为，现代物流管理是一门知识性、技术性非常强的行业，门槛非常高，非短期所能造就。顺丰有14万名员工，假如一个企业资金非常雄厚，想在一年之内复制出一个顺丰根本不可能。打造一个全国的物流配送网络至少需要五年。拥有完善的物流系统则为对手所不及。
京东的物流直接连到终端消费者。而传统的物流是B2B物流，即仓库对门店，比如国美、苏宁。亚马逊在美国做物流实际上是仓储，通过UPS配送。而大部分电商都用不起顺丰这些物流公司。京东每个包裹平均3.6公斤，顺丰收费40元。京东配送人员的工资比同行业平均水平高2000~30%，但是其仓储效率、配送人效远远高于行业的平均水平。
第三是财务系统。刘强东认为，一家零售企业，如果能够让现金流合理、稳定并且有收益，就能够减少赚取利润的压力，在价格竞争中占有先机。
3.2.4关键KPI:成本和效率
京东拿什么考核上述物流、IT系统和财务系统？刘强东归结为两大指标——成本和效率。一是和同行相比，成本能否低于竞争对手？二是上述三个系统的效率能否提高？如何节省成本？刘强东认为，人力成本、固定资产、物流等因素之中，物流成本的降低是没有副作用的，其他因素则不然。京东2011年财务数据显示，其应付账期是38天，存货周转是35天。国美、苏宁公开的财务数据显示，其库存周转大概为45~60天，而当当3C类库存周转为180天，日用百货方面则是50～60天。这意味着京东资金运转效率远远高于竞争对手。
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