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| 編輯推薦： |
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以大质量视角，独家深度解读标杆企业智能制造的模式和路径，帮助中国工业企业找到互联网 工业的法门。
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| 內容簡介： |
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两化融合的根本目标是提升质量和效率，而质量和效率是企业在全球化的市场竞争中取得成功的关键，也是国家竞争力的核心。本书从服装家纺行业、电子通信行业、工程机械行业、汽车制造行业、钢铁行业、烟酒行业着手，选取了极具代表性和示范性的十家企业，基于两化融合促进企业质量提升的视角，总结提炼了不同行业中一些优秀企业两化融合的实践案例，希望本书能为我国广大工业企业迈向智能制造、拥抱工业互联网提供帮助和借鉴。
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| 關於作者： |
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中国质量协会，简称"中国质协"，英文缩写CAQ，1979年8月31日成立，注册机关为国家民政部，业务主管部门为国务院国资委。中国质协作为先进质量理念和方法的传播者，全国性质量管理活动的倡导者，组织竞争力和个人能力提升的服务者，全国质协系统业务创新的引领者，一直致力于传播先进的质量理念、方法和技术，组织各种形式的全国性质量推进活动，提供专业化的质量服务，为提升个人能力、组织和国家的竞争力做出贡献。
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| 目錄：
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东方汽轮机：两化融合助力复杂制造业提质增效 001
红领集团：工业化定制开启智能制造的新生态模式 039
景芝酒业：基于两化融合的质量价值链战略实践 057
长飞光纤：打造客户需求导向的智慧产业链 084
潍柴动力：从生产中的质量到质量中的生产 109
海信电器：构建创新驱动的智能生态链 132
南钢集团：从信息化助力生产到提供信息化解决方案 152
广西中烟：信息化战略引领的智慧商务 190
上汽通用：3C理念引领的全价值整合实践 219
生益科技：迈向价值导向的智能制造之路 247
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| 內容試閱：
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东方汽轮机：两化融合助力复杂制造业提质增效
引 言
大型装备制造业是两化融合的重点和难点，其特点决定了信息化的推进不可能一蹴而就。东方汽轮机有限公司（以下简称东汽）作为典型的离散型装备制造企业，一直将信息化作为推动企业管理精细化和强化原始创新能力的有效途径，管理提升和信息化提升相互促进、相辅相成。随着信息化在东方汽轮机有限公司发挥的能效越来越大，两化融合中融的程度也越发深刻。
东汽在推动两化融合的过程中，一直以服务于企业发展战略为宗旨。在公司方针的指引下，密切结合东汽自身发展和转型升级的需求，制定相应的信息化发展规划和推进策略，以创新意识不断尝试，寻找能够充分发挥两化融合巨大潜力的突破口。经过多年来的探索与实践，东汽逐步找到了适合自身发展的两化融合模式，信息化已融入企业的各个环节，在技术研发、生产和管理中发挥了巨大的作用，为企业创造了十分显著的经济效益和社会效益。
我国的装备制造企业（尤其是大型国有企业）大多数已经具备了良好的信息化基础，当前进入了两化融合的深化阶段。推进信息化和工业化深度融合，既是积极应对新一轮工业革命、打造工业竞争新优势的战略选择，也是破解当前工业转型升级难题、促进工业持续健康发展的现实需要。东汽在两化融合以及两化融合的深化方面的诸多经验，都给同类企业带来了很好的启发和示范作用。
1.企业概况
东方汽轮机有限公司隶属于中国东方电气股份有限公司。东汽于1965年筹建，1966年开工建设，1974年建成投产，是我国研究、设计、制造大型电站设备的高新技术国有企业，是全国机械工业100强企业和三大汽轮机制造基地之一。2008年，512汶川特大地震使东汽汉旺基地全部损毁，企业整体搬迁至四川省德阳市高新技术产业园区，新东汽于2010年5月10日全面竣工投产。东汽共设有18个分厂、事业部、子公司，工厂生产布局包括了从毛坯生产、机械加工到部套装配、机组总装试验等生产环节，拥有非常完整的生产体系，有正式员工6000人左右。
经过40多年的顽强拼搏和创业发展，东汽的核心制造能力达到2800万千瓦以上，东汽产品种类涵盖火电、核电、气电、工业透平、电站辅机及新能源等多个领域，拥有350吨转子高速动平衡试验台、多级透平试验台、燃机压气机试验台等一批行业领先的实验设备，完成了核电焊接转子研制中心、重型燃气轮机转子研制中心的建设，具备了强大的产品研发能力。
东汽拥有科学严谨的质量管理体系，坚持走可持续发展战略和领先一步发展方针，以市场需求为向导，以做优火电、做强核电、做精气电、拓展新能源为目标，力争成为多电发展、核心业务突出的国内领先、国际一流的能源动力装备制造和服务提供商。
2.装备制造业的两化融合深化
进入21世纪后，装备制造业成为世界各国争夺的战略制高点。工业发达国家将装备制造业置于更为优先发展的战略地位，不仅体现在装备制造业占本国工业总量的比重、资本积累、就业贡献等指标上均居前列，更体现在装备制造业为新技术、新工艺、新产品的开发、设计和生产提供重要的物质基础。目前，国际装备制造业的发展更加重视产品高技术化和基础技术开发应用，技术发展呈现绿色化、集成化、信息化特征。
在我国，装备制造业在整个国民经济中占据着重要地位，是国民经济的脊梁，它的各项经济指标均占全国工业的较大比重。装备制造业具有技术知识密集、附加值高、成长性好、关联性强、带动性大等特点，占据非常重要的战略地位。同样，该行业也是我国制造业信息化较早的行业之一，并有良好的信息化应用基础，已经在CAD、PDM、ERP等方面有了深入的应用。
但是，目前我国的装备制造业还面临着一些严峻的问题，如自主创新能力薄弱、缺乏核心技术、能源资源利用率低、产品能耗高、基础制造水平滞后等。而克服上述问题的举措与信息化的关系非常密切。当前，核心业务的深入应用和各个业务系统的一体化是装备制造业信息化的重点，通过两化深度融合，打通包含营销、设计、制造到售后服务等在内的全生命周期管理。两化融合的深化将能够更加有效地支撑大型装备制造业从制造走向创造，优化企业发展模式、推动产业升级。
3.东汽的两化融合过程
东汽在1968年购置了第一台电子计算机用于产品设计，是国内同行业中最早使用计算机的企业，当时东汽就对计算机应用明确提出了总体规划、分步实施、重点投资、务求实效的方针。随后，东汽以产品开发的计算机化为龙头，积极稳妥地开展CIMS、MRP-Ⅱ、ERP等信息化应用，有效地促进了企业的技术进步和创新工程，为东汽全面开展信息化和工业化打下了坚实的基础。截至目前，东汽信息化建设经历了三大阶段：一是以CAD、CAPP、CAM、PDM等为代表的CIMS的集成应用；二是以搭建工程数据电子化的基础平台为突破口，打通设计、工艺、生产（采购）的数据流，结合PLM、ERP、IQS（集成质量信息管理系统）等的深入应用，逐步实现信息系统与业务流程的融合；三是以集团SAP整合项目为依托，以计划和成本为核心，构建更大范围的信息化集成平台，业务驱动、服务管理，促进设计工艺、生产制造、质量管理、财务成本等业务与信息化的深入融合。
3.1 CIMS的集成应用阶段
东汽作为国资委直属的大型国有企业，历来就十分重视新技术、新科技、新方法在生产设计管理中的应用。早在1968年，东汽就购进了第一台电子计算机，是国内同行业中最早使用计算机的企业。在九五期间，东汽就以各职能部门的需求为导向进行信息化建设，着重提升职能内部的工作效率，逐步实现了CAD、CAM、MRP-Ⅱ、MIS、CAPP、PDM等方面的应用。到了20世纪90年代末期，东汽实现了CIMS集成应用（TIS、QIS、MAS、MIS、INTRANET）。东汽荣获了全国CAD应用工程示范企业国家863计划CIMS应用示范企业等称号。
3.2 ERP一、二期实施阶段
东汽建立之初，按照中央要求的重工业企业特别是三线企业一定要靠山隐蔽的要求，整个工厂沿山腰布局，分布在汉旺镇和德阳两地。另外，东汽是一家典型的大而全的国家重大装备制造企业，按汽轮机各类部件和专业工序，拥有非常完整的生产体系，13个分厂生产布局包括了从毛坯生产、机械加工到部套装配、机组总装试验等生产环节，分厂之间零部件转运频繁。复杂的生产流程、较长的生产周期和不合理的厂区布局令管理十分不便，工序转移、信息传递和物流转运等十分困难。
当时的东汽面临的国内外市场竞争十分激烈，特别是国外竞争对手，资金雄厚、技术领先、生产流程布局合理、管理手段先进。东汽意识到，只有通过信息化的手段来解决布局不合理、管理效率不高的问题，实现管理手段的飞跃，才能应对日益激烈的竞争。
2002年5月，经过信息化规划和ERP选型之后，东汽选用Oracle ERP系统，并由具备丰富制造业实施经验的汉普咨询负责指导，开始进行一期ERP项目实施。ERP一期项目的建设完成了东汽ERP理念培训、流程梳理和固化，并完成了ERP系统的财务、采购、库存、生产模块的上线应用，初步实现了企业内部物流、信息流、资金流三流合一与全面管理。东汽通过一期ERP项目的实施，在一定程度上实现了企业物流、资金流与信息流的全面管理，但在企业核心的制造部门，其信息化应用仍不够充分，生产过程控制也不精细，设计与生产、生产与库存、成产与外协之间仍存在着脱节问题，管理有漏项的情况。到了2006年，由于设计与生产制造之间的信息孤岛以及未解决好ERP的创新开发增强ERP的适应性问题，使作为集成信息化核心的ERP成为了一个空壳。
由于一期ERP实施没有解决信息孤岛、集成性不够等问题，2006年10月，东汽制定了企业新的信息化发展战略规划，重新实施ERP和启动企业级的PLM建设，由此东汽信息化进入快速发展时期，进入全面的集成业务阶段。Oracle ERP二期实施特别强调从规范基础数据着手，以计划和成本为目标。2007年3月，完成BOM、工艺数据电子化无纸化应用。2007年6月，业务模块上线应用。同时，从2007年开始，PLM在全公司范围内实施；2008年10月，财务模块真正开始单系统运行；2010年年底，正式建立起MRP计划及考核体系，质量平台、设备平台等也实现了应用。至此，实现了企业采购、库存、生产、财务、服务、工具管理等主要流程的覆盖。到2012年年底，东汽初步完成了企业的一体化信息化管理。
3.3 两化融合深化阶段
2012年，出于和集团总公司东方电气信息平台整合的需要，东汽以集团公司整合项目为依托，在原来Oracle ERP的基础上，依托集团公司SAP统一平台的项目，重新规划实施，采用SAP ERP先进的技术架构和丰富的功能模块实现公司业务流程和管理水平的进一步提升，运用统一平台打通上下游价值链，实现集团到企业的多级管控和协调。
东汽SAP ERP项目的实施注重前期规划，坚持总体规划、分步实施的原则。在实施方法和实施路线上，针对东汽管理现状和未来发展要求，进行顶层设计，通过业务咨询和蓝图设计，制定出各实施阶段的策略及路线。采用流程优化与ERP实施协同推进，通过对实施模块全业务流程的梳理，进行业务管理流程的优化，提出针对管理业务改进和流程优化的建议和方案，并且通过ERP系统实现与流程优化成果的有机衔接，充分体现了管理提升的目标，有效地发挥ERP实施的管理效益。
截至2015年年底，项目大致上经历了两个阶段。第一个阶段是实现从原Oracle ERP平稳切换到SAP ERP平台。该项目于2012年12月启动实施，完成了业务流程梳理、IT系统规划、业务现状调研、蓝图方案设计、系统配置开发与测试、UAT测试和业务验证各阶段的实施工作，于2013年12月成功上线并投入使用。这一阶段，为了确保整个业务系统能够平稳迁移，不影响公司各业务部门的正常运作，实施策略上以遵循SAP的标准和流程框架为前提，以
原Oracle ERP的流程、功能为原型，进行了已有业务流程的移植，没有进行过多的拓展和调整。尽管如此，由于存在系统上的诸多差异，在推进切换过程中依然遇到了很大的挑战：一是多工厂MRP计划体系的实现；二是生产业务与财务的一体化（结合二级成本核算平台的开发应用）。最终通过项目组的协作攻关，取得了实质性的突破，达到了既定目标，也为后续的深化应用奠定了基础。
通过第一阶段的实施，在平稳迁移的基础上，整合了原独立运行的销售合同管理系统、发货系统、内部银行系统；建立起端到端的业务流程体系和基础数据规范，全面梳理了公司各业务线条涉及的基础数据，尤其是财务成本相关数据；针对上线业务，实现了物流、资金流、信息流同步基础上的财务业务一体化管理。建立起了产销一体化管理体系，实现以订单（项目）为导向的产品设计生产交付的计划体系。
按照总体规划，第二个阶段从2014年1月开始，东汽结合公司新的发展战略和精益制造推进要求，推动两化深度融合，深化信息化应用，以SAP ERP为核心业务平台，持续深化和优化。这期间包括PLM、OA和数字化工厂等在内的系统（项目）应用也取得了良好的进展。这一阶段重点从两个方面推进深化应用：一是在横向上拓展应用范围以及信息系统间的集成整合；二是在纵向上推进管理与信息化的深度融合，不断挖掘信息化的管理效益。
系统整合方面，集成整合了质量管理系统和材研理化检验系统。实现进货检验、生产过程ITP控制、销售出厂合格证控制、质量损失、用户见证、NCR管理、材料代用、文档管理等生产过程质量控制业务纳入SAP系统管理，整合原有的设备信息管理系统，替换掉多个公司内部管理小系统，将设备台账管理、资产台账管理、设备备件管理、维修故障申报管理整合到统一的SAP设备管理平台；拓展应用方面，基于SAP CRM平台，推进风电板块售后服务管理，并成功上线应用，基于SAP SRM平台，试点供应商管理和招投标管理，基于APO DS模块，试点车间作业详细排程；深化应用方面，重点推进生产车间的精细化管理，完善工序外扩业务的全流程管理，建立起工具、工装全生命周期的管理平台，搭建起了辅料及机物料配送平台，进一步改进了物流配送体系，建立了信息系统业务监控及考核平台，完善了配套的公司级考核制度。通过第二阶段的实施，信息系统与业务双向融合、相互促进的程度得到大幅提升，公司业务运作对系统的依赖性越来越强，高质量的业务数据有效支撑了管理决策，各业务模块和财务成本模块实现了高度集成，业务执行及管控能力得以强化；基础设施建设方面，2010年，新建的德阳八角新基地完成了中心机房和公司园区网络建设，使公司的信息化基础设施提升到一个新的水平，提高了对防火墙技术、VPN、加密技术、安全隔离技术等的应用能力。完成了构建服务器虚拟化的基础框架，并在部分应用服务中部
署使用；完成了数据防扩散系统的建设，进一步提高了公司保密信息的安全
性；完成了同城异地备份系统的建设，提高了数据的安全性；经过持续完善
后的基础设施，能够充分满足今后810年信息化发展的需要。
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