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| 編輯推薦： |
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企业的利润空间取决于开源和节流。微利时代，企业的经营压力和面对的挑战，远大于发展的机遇。开源的困难度将越来越大。企业要生存和发展，就必须把节流文章做深、做透、做精、做出成效。本书立足中国企业现状，意在唤醒企业经营者回归现实，绷紧利润这根弦；让管理者学会科学控制、降低成本、提高利润的技能；让企业先生存下去，站稳脚跟，为发展、强大打好基础。
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| 內容簡介： |
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微利时代，如何挖掘利润、实现利润最大化，是所有企业伤脑筋的问题。制造业成本控制与利润倍增专家、中小企业管理变革专家刘靖老师，用详实的案例和切实可行的措施，从减少浪费、提高效率、控制成本、降低损耗、消除隔阂、堵塞漏洞、扫清障碍、优化流程、加强管理、计划控制、提高人员和物料利用率等多方面入手，为传统企业指明挖掘利润的方法，让您一看就懂，一学就会，效果立竿见影。
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| 關於作者： |
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刘靖，中小企业管理变革专家，制造业成本控制与利润倍增专家，适用式（SYS）管理模式创始人。北京大学汇丰商学院客座教授，北京航空航天大学、中山大学管理课程资深讲师，清华大学深圳研究院项目合作人，国资委研究中心特邀讲师，华企盛世企业管理咨询有限公司首席咨询专家、首席讲师，时代光华签约资深讲师，深圳市爱迪凯盛教育集团金牌讲师。著有管理著作《适用的才是最好的：中小企业管理之道》《给你一个团队，如何提升士气》《做正能量员工》《高效工作密码》《带着答案来找我》《中式快餐管理模式建立》，以及商战、官场长篇小说6部，大型电视剧本1部。
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| 目錄：
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序言利润，企业的生命线
第1章微利时代，企业面临的问题
利润低薄，企业生存难
成本控制松散，利润被浪费
管理方式僵化，降低利润率
企业文化落后，制约利润提升
第2章消耗企业利润的15个常见问题解析
人员不能有效利用
生产计划弊端
物料管理失调造成生产紊乱
无序生产造成成本增高
局部利益至上导致成本增加
技能不足制约生产
杂乱订单打乱生产计划
品质管理走入误区
效率低下
工艺流程落后
经验式管理阻碍生产进步
用人不育人制约利润增长
落后思想阻碍效率提升
缺少解决问题的意识
士气低落和执行力欠缺
第3章 树立理念，创新突破利润瓶颈
效率是利润倍增的条件
好品质、好结果是利润倍增的要素
持续创新，让利润源源不断
扩充管道，寻找突破生产利润瓶颈的措施
超时俱进，掌握利润倍增的金钥匙
第4章打造利润倍增的高素质团队
利润倍增需要高士气、高业绩团队
高素质团队是这样打造的
第5章流程顺，多快好省增利润
走出流程的误区
流程机制规范化
流程实施的过程监督
信息化在流程管理增利润中的应用
如何优化流程倍增利润
第6章掌握倍增企业利润的36计
人员有效管理：利润倍增的主因
计划管理：为利润倍增锦上添花
生产模式：利润倍增的焦点
过程控制：利润倍增的保障
时间管理：利润倍增的措施
物料管理：利润倍增的核心
设备管理：为利润倍增服务
在制品管理与成本控制：利润倍增的基石
空间管理：让细节实现利润倍增
流程制胜：找到利润倍增的捷径
高效执行：扫清利润倍增的障碍
后记
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| 內容試閱：
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2014 年 9 月中旬，作为管理咨询专家，我深入华南地区一家经营了26年的企业调研。这是一家军工转制企业，在同行业中具有较高的知名度和美誉度，仅获得的各种各样的荣誉证书、奖杯和象征荣誉的匾额等就摆满了一个柜子。其中一个奖杯，还是参加神舟飞船零部件研发时获得的。这样一个厂房宽敞、办公楼高大明亮、机器设备和技术在同行业领先的翘楚型企业，这几年却年年亏损。总经理告诉专家组：2013 年，该公司亏损竟高达 600 万元之巨。总经理还提到这样一个细节： 20 年前，我们公司很多的电子元件，1个卖 1 块钱左右。同样的元件，现在只卖几分钱。 产品价格从 1 元左右下滑到几分，这是什么概念？其实，不只是这一家企业如此，90%以上从事IT生产的厂家都面临着价格下滑的问题。广东省一家生产微波炉的大型企业，年产微波炉 2500 万台左右，总利润在 1 亿元上下徘徊。也就是说，1 台微波炉的利润只有大约4 元人民币。为提升利润率，该企业向咨询机构求助，寻求管理变革之道。进入21世纪后，企业管理发生了巨大的变化。企业领导者们都在努力适应这种巨变，企图在变中求生存。作为企业的重要组成部分，生产线尤其要跟上企业领导者的思维和脚步，转换管理理念，充当应变的主力军。企业高利润的时代早已过去在国内家电市场销量首次出现下滑时，不少厂家纷纷打出了降价牌，海尔却逆流而动，将产品合理涨价。张瑞敏抓住了消费者的心理，因此海尔产品销量增长，利润倍增。这种逆流而动的做法，让海尔和张瑞敏成为佳话。现如今，海尔也在采用各种降价促销的方式迎合市场。这说明，海尔是在按照市场规律做事，不是一成不变的。应该说，这个世界上唯一不变的就是变 。企业管理也是一样的道理，变则通，不变则不通。 以变应变是恒久不衰的管理哲学。面对瞬息万变的经济现状，落后企业的经营管理者们墨守成规、不知变通，思想观念、思维模式、经营策略、营销方式、生产管理、产品类型、生产工艺等的一成不变，带来的结果必然是思维越来越保守，管理越来越落后，工艺越来越落伍，成本越来越高，销路越来越窄，利润越来越少最终必然被淘汰。
专家建议：对企业领导者来说， 以变应变是永恒不变的管理之道。
经济下行，企业获利要以变应变小马过河的寓言故事大家一定都不陌生。自从妈妈告诉小马盐遇到水会溶解之后，小马每次都故意往河水深处走，减轻身上包裹的重量。结果有一次，主人让小马驮的是棉花，但小马不知应变，仍然采用了之前的做法，结果包裹越来越沉，终于，小马累得撑不住了，最终累死在了河里。其实企业经营管理也是一样的道理。在世界经济处于下行趋势时，制造业更应该学会以变应变，掌握主动权，在变中寻找成长与发展的出路。作为制造业重要组成部分的生产现场，应该成为企业以变应变的主力军。1. 管理方式应变许多中小企业的生产现场，还处于经验式管理阶段。经济繁荣时期，这种管理模式的问题不容易暴露出来，一旦到经济下行时期，各种问题就会演变成生存危机，因此，要及时对传统的管理方式进行调整和变通。下面分享一个案例，看看中小企业生产现场是怎样进行管理方式应变的。2008 年的金融危机，曾让许多珠三角地区的中小企业经营者不寒而栗。一家生产橡胶制品的工厂，车间采用的是传统的经验式管理 ，生产效率低下，场地利用率低，人工成本偏高，车间摆放混乱。总经理为了不让这家工厂在经济寒冬中倒下去，主动与我就职的企业管理咨询机构合作，坚决改变落后的管理面貌。针对该企业生产中存在的诸多问题，我们决定从推行7S （即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约）入手，在现场实施规范化、目视化管理。意料之中， 7S管理有效解决了车间摆放混乱、场地利用率低的问题。车间的规范化、目视化管理推行初见成效。初战告捷后，紧接着是强化生产计划控制，实施激励措施，解决生产效率低下、人工成本偏高的问题。该公司原来的生产模式是计时工资与定量生产相结合。也就是给适合定量生产的岗位规定数量，完成规定的数量后才可以下班。因为车间干部不懂得计算产能 ，规定数量一般是以前一天的产量为参照数据。员工害怕当天生产数量多了，第二天干部会给他们增加定量，所以在工作中尽量采用磨洋工的方式应付管理干部。找到生产效率低下的原因后，我让生产课长进行科学测算，并教给他计算标准产能的方法。以截断工序为例。为了计算截断工序的标准产能 ，我让生产课长亲自操作一台截断机，按照正常工作标准操作，并安排一名统计员，对生产课长截出的产品数量如实、详细记录。结果，生产课长操作截断机一共 3 个小时，截出产品总数量为 690PCS。而在相同岗位工作两年多的老员工，按照操作标准 3 个小时才生产出 360PCS。也就是说，生产课长截断产品的效率，要比那个两年多工龄的老员工高出近 1 倍。按道理说，生产课长平时多忙于车间管理事务，重新操作截断机需要再次熟练的过程，他的效率应该比长期操作截断机的老员工要低一些。结果恰恰相反。由此可以说明，那位老员工根本没有发挥正常操作水平。我让统计员将生产课长截出的产品总数量除以3，得出1个小时的产量230PCS，这就是那个品号产品在截断工序生产的标准产能： 230PCS 小时。截断工序的标准产能计算出来了。我和生产课长商量，按照标准产能，规定截断工序各个岗位的产量。原来规定产量的计算方式为120PCS 小时，乘以每天上班的时数，就是当天规定的产量。例如，每个员工当天工作 10 小时，产量规定为：120PCS10 小时＝ 1200PCS也就是说，操作截断工序的员工，每天生产 1200PCS产品，就能得到 8个小时的正班工资和 2 个小时加班费。由于经过实际测算得出的标准产能远高于生产定量，公司开始重新规定截断工序的产量。按照以前的计算方式，每个员工当天工作 10 小时，乘以标准产能 230PCS 小时，新的产量规定应为 2300PCS。新的定量比原来提高了将近 1 倍。为了防止个别员工反弹，我安排生产经理全力配合课长推行新的定量标准。先让课长现场操作，让所有的截断工序员工观看并硬性规定：第一天完不成定量的，按照实际完成数量除以标准产能计算当天的工资；第二天完不成定量的，除了按照实际完成数量除以标准产能计算当天的工资外，还要给予记小过处理；第三天完不成定量者，给予开除处理。对超额完成者，超额部分按照 150PCS 小时计算加班费。计算方法为：某员工当天工作10小时，只完成1840PCS产品，以此计算：1840PCS230PCS＝ 8 小时该员工只能拿到 8 个小时的工资，另外 2 个小时，因为没有按照规定做出相应的产品，所以没有工资。规定下去后，我让生产经理和生产课长细心观察截断工序员工的动向，随时做好应对准备。第一天， 有2个员工没完成定量，公司按照规定给他们计算当天的工资。第二天，只有 1 名员工没完成定量，另有 2 名员工超额完成任务。生产经理和课长非常兴奋，按照规定给没完成定量的员工计算当天的工资，并给予记小过处理。超额完成任务的 2 名员工，超额部分按照 150PCS 小时计算加班费。我让生产经理给超额完成任务的 2 名员工通报嘉奖，并请他们介绍经验。截断工序的员工积极性被调动起来了，纷纷表示明天一定超额完成 。第三天，不但所有截断工序的员工都完成了规定产量，而且三分之二的员工超额完成。产量最高的达到 2850PCS。产量提升起来后，考虑到生产平衡问题，我让生产课长对人员重新进行调整，将截断工序 12 名员工减少为 6 名。此方式在截断工序取得成功后，公司又在丝印、烤花、贴标等工序推广，不但大大提高了工作效率，还最大限度地提高了人力利用率，降低了人工成本。
专家建议：在提升生产效率方面，干部的管理方法远比勤劳和汗水重要。
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